Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность.

Схема процедуры отбора

Минимальный набор действий на собеседовании с потенциальным соискателем включает три составляющих: телефонное интервью, первый (или формальный) этап собеседования и заключительные переговоры с лучшими кандидатами.

Первое, что нужно учитывать при подготовке к данному мероприятию, - интервью проходит не только соискатель, но и работодатель. Этот, казалось бы, очевидный момент часто упускается из виду, и многие вопросы кандидатов об организации и конкретной позиции остаются без ответа. Это затрудняет заполнение вакансии и может сказаться на репутации компании на рынке.

Шаг 1: Телефонное интервью

Задача сотрудника, проводящего телефонное интервью, - свести число кандидатов к списку, включающему только тех, с кем имеет смысл проводить личную встречу. Проводить телефонное интервью рекомендуется в следующем порядке:

· Объясните причины своего звонка и назначьте точное время для телефонного интервью, если время, в которое вы позвонили, не подходит соискателю

· Спросите о зарплатных ожиданиях кандидата. Если его ожидания не соответствуют вашим, лучше сразу сказать об этом и вежливо закончить интервью

· Задайте от пяти до восьми вопросов поведенческого типа

· Тезисно опишите позицию

· Спросите, есть ли у кандидата какие-либо вопросы

· Обсудите вопросы логистики - возможные командировки, переезд

· Объясните дальнейшие шаги в процессе интервью

Шаг 2: Первое очное собеседование

На очное собеседование приглашаются кандидаты, хорошо прошедшие телефонное интервью. Во время собеседования можно пользоваться различными методиками, как разработанными внешними специалистами, так и сложившимися на основе опыта работы вашей компании. Но в любом из этих случаев необходимо задавать вопросы поведенческого типа: они позволят получить основную информацию о навыках и профессиональных качествах соискателя.

Шаг 3: Проведение интервью с лучшими кандидатами

Если на предыдущем этапе удалось найти двух или более подходящих кандидатов на вакансию, повторное интервью позволит сделать окончательный выбор.

· Задайте более развернутые вопросы поведенческого типа

· Постарайтесь выяснить как можно больше дополнительной информации

· Обсудите с кандидатом его мотивы, график работы и компенсационный пакет

· Закончив интервью, не забудьте сказать, когда будет принято окончательное решение

Прежде чем начинать собирать биографические данные соискателя из внешних источников, необходимо заручиться его письменным разрешением. Это делается для того, чтобы исключить возможные юридические проблемы в дальнейшем.

Получить правдивые рекомендации довольно сложно. Обычно соискатели в качестве контактных лиц предпочитают называть людей, которые рассказывают о них только хорошее. Если все же вам удалось получить негативный отзыв о кандидате, то это еще не означает, что этот человек плохо проявит себя в работе. В любом случае, следует дать возможность соискателю объяснить не самые лучшие моменты в своей биографии. Проверка рекомендаций должна быть проведена, по возможности, для всех кандидатов. Попросите каждого кандидата представить от четырех до шести референтов, с которыми можно связаться, - предыдущих работодателей, руководителей, лидеров или членов профессиональных ассоциаций, подчиненных и коллег. Составьте заранее список относящихся к работе вопросов для референтов, подразумевающих конкретные примеры достижений и особенностей поведения соискателя. Вот примерный перечень типовых вопросов:

Каковы сильные и слабые стороны кандидата?

Какие поступки кандидата смогли изменить вашу организацию?

Каковы были главные трудности, с которыми столкнулся кандидат?

Как он преодолел их?

Как он взаимодействует с коллегами?

Расскажите мне о стиле руководства кандидата. У вас есть информация о каких-либо его конфликтах с персоналом?

Как бы вы сравнили работу кандидата с работой других сотрудников, занимающих похожие должности?

Если бы вам представилась возможность еще раз взять кандидата на работу, сделали бы это?

Итак, мы рассмотрели минимальный набор действий на собеседовании с потенциальным соискателем включает три составляющих: телефонное интервью, первый (или формальный) этап собеседования и заключительные переговоры с лучшими кандидатами. Эта схема должна быть соблюдена при приеме на работу в любой компании, независимо от ее размера.

Набор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей организации, принимающей новых сотрудников, а также от характера должности, на которую подбирается канди-дат. Однако в общем виде процесс отбора персонала может быть представлен следующей схемой. На каждой сту-пени отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Первичный отбор начинается с анализа списков канди-датов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора со-стоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.

Рис. 11. Типичный процесс отбора персонала в организацию

Очевидно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии организации и относительной важности данной должности. В настоящее время наиболее распространенными методами явля-ются: анализ анкетных данных и тестирование.

Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека является доста-точно надежным индикатором, определяющим возможность ус-пешного выполнения определенных производственных функ-ций. При использовании этого метода специалисты кадровой службы проводят анализ информации, содержащейся в запол-ненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Анализ анкетных данных является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях. В то же время этот метод приближен в оценке потенциала, поскольку ориен-тирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональ-ному развитию. Поэтому при отборе кандидатов на руководя-щие должности, особенно предполагающие дальнейшее разви-тие и профессиональный рост, нужно крайне осмотрительно ис-пользовать метод анализа анкет.

Тестирование завоевывает в последнее время все боль-шую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, общественные организации. Преимущества тести-рования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей долж-ности. Недостатки этого метода первичного отбора - высокие издержки, часто необходимость помощи специалистов, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представле-ния о кандидате.

Каждая организация должна принимать решение об ис-пользовании тестов с учетом собственных финансовых возмож-ностей, культурных особенностей, приоритетов развития.

При приеме на работу могут быть использованы три типа тестов:

• - на профессиональные знания и навыки;
• - на уровень развития интеллекта и других способностей;
• - на наличие и степень проявления определенных личност-ных качеств.

Квалификационные тесты для оценки уровня профессио-нальных знаний и навыков призваны определить уровень про-фессионального мастерства или знаний кандидата в конкретных сферах трудового процесса, кроме того, они позволяют провес-ти отсев и первоначальное ранжирование претендентов на должность.

Тесты на общий уровень интеллекта содержат наборы за-даний, которые включают математические, логические, лин-гвистические и прочие подобные задачи, на решение которых отводится ограниченное время (как правило, от 30 минут до по-лутора часов).

Психологические портреты имеют вспомогательный характер при выборе кандидата, но некоторые должности заведо-мо требуют определенных черт характера. Например, тот, кто работает непосредственно с клиентами организации, должен быть жизнерадостным, иметь живой характер и дружелюбие, Большое значение имеет психологическая совместимость в кол-лективе, особенно когда люди должны работать в тесном кон-такте или находиться длительное время вместе (командировки). Определить личностные характеристики нанимаемого ра-ботника призваны тесты на наличие и степень проявления опре-деленных личностных качеств. Эти тесты чаще всего представ-лены в виде опросников. С их помощью оценивают свойства личности или интересы.

Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается созданием ограниченного списка канди-датов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рас-смотрение их кандидатур на данную должность.

Собеседование с сотрудниками кадровой службы . На данном этапе специалист по подбору персонала проводит инди-видуальные собеседования - интервью с ото-бранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должност-ной инструкции, потенциала профессионального роста и разви-тия, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий ра-боты, ее оплаты и т.д. Не являясь техническим специалистом, сотрудник кадровой службы должен сосредоточиться на оценке "общих характеристик" кандидата - аналитических способно-стей, характера, жизненной философии, мотивированности, трудоспособности, совместимости с организацией.

Важно отметить, что собеседование является двусторон-ним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответст-вия его собственным интересам и запросам. Сотрудник кадровой службы, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организа-ции, чтобы заинтересовать кандидата и в тоже время избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностя-ми организации.

Существуют следующие виды собеседований с кандидата-ми:

• один представитель организации встречается с одним
• кандидатом;
• один представитель организации встречается с несколь-кими кандидатами;
• несколько представителей организации беседуют с од-ним кандидатом;
• несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов.

Собеседование "один на один" является наиболее распро-страненным и достаточно эффективным.

Во втором случае интервьюеру предоставляется возмож-ность одновременно оценить несколько кандидатов и понаблю-дать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие не-скольких претендентов на одну и ту же должность), хотя бесе-довать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее.

Участие нескольких представителей организации повы-шает объективность оценки и качество самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации.

Присутствие нескольких человек с обеих сторон значи-тельно увеличивает сложность процесса собеседования и требу-ет тщательной подготовки и согласованного поведения интер-вьюеров.

Выбор вида собеседования зависит от традиций организа-ции, особенностей кандидата, вакантной должности, индивиду-ального предпочтения проводящего собеседования сотрудника.

Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Интервьюера интересует та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации. Поэтому завершение собеседования должно произойти в тот мо-мент, когда этого хочет интервьюер. Для этого существует не-сколько приемов - предложить кандидату задать последний во-прос, начать посматривать на часы или на дверь, выпрямиться как бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце интер-вью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддер-жания связи с ним.

Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседо-вание сотрудника передается руководителю подразделения, рас-полагающего вакансией, который и принимает решение о даль-нейших действиях в отношении данного кандидата.

Справки о кандидате . Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личностные качества кандидата, организа-ции могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе и т.д. Специалисты кадровой службы могут предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми.

Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собесе-дования, проведенного сотрудником кадровой службы, он на-значает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования со специалистами по управлению персоналом это интервью долж-но позволить оценить, прежде всего, профессиональные качест-ва кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и веро-ятность успешной интеграции последнего в подразделение.

Кроме того, руководитель предоставляет кандидату де-тальную информацию о своем подразделении, вакантной долж-ности, функциях, которые придется выполнять кандидату в слу-чае его приема на работу. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Для этого необходимо ис-пользовать специальные формы оценки кандидатов

В последнее время все большее распро-странение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредст-венно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового зако-нодательства, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для орга-низации. В течение испытательного срока руководитель подраз-деления уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения соответствия данной должности и организации.

На основе анализа результатов собе-седования, а также испытательного периода, руководитель под-разделения выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от важности вакантной должности может потребоваться собеседование с Генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу.

Человек по своей природе очень инертен. Каждый день мы совершаем десятки действий не задумываясь — просто по тому, что мы привыкли их делать именно таким образом. Просыпаемся утром и идем на работу по привычному маршруту, думая что он наиболее оптимальный. Приходим на работу и начинаем подбирать персонал по заранее отработанной схеме. Мы читаем газеты, посещаем форумы на которых узнаем новые методики, техники, но часто ли мы их применяем на практике? Зачем что-то менять, если тот алгоритм, который используется в компании, приносит результат? Ответ на этот вопрос очевиден – чтобы улучшить качество подбора, снизить затраты и т. д .

Сейчас я предлагаю детально рассмотреть один из таких алгоритмов на примере регионального массового подбора операторов call-центра

Методики и техники, о которых пойдет речь универсальны и могут применяться не только для выше упомянутой должности и уж тем более не только для регионально подбора).

Приступим. Речь пойдет о крупной российской компании, в которой call-центр и некоторые филиалы (из экономических соображений) расположены далеко от столицы. В этом есть большой плюс для HR-менеджеров по подбору персонала: люди в регионах охотно идут работать в крупные российские компании, так как выбор вакансий там не особо большой. Но с другой стороны, регион – это и большой минус, потому что людей там тоже меньше. Поэтому вопрос о двух фундаментальных ошибках (как не пропустить подходящих кандидатов и как не отказать нужному претенденту) становится более остро.

В рассматриваемом кейсе необходимо обговорить еще один важный момент – все операторы перед выходом на работу проходят обучение, которое длится месяц. На него выделяется финансирование из бюджета. Собственно это является еще одной причиной, почему к массовому подбору здесь относятся так серьезно. На рис. 1 представлена общая схема подбора персонала

Остановимся подробнее на блоке «отбор». Все начинается стандартно – с резюме. Люди, увидевшие вакансию, либо откликаются на неё в интернете, либо звонят на указанный номер телефона. Для того, что бы снизить вероятность субъективной оценки всем кандидатам предлагается заполнить единый стандартизированный бланк анкеты. Для этого их не всегда приглашают в офис, с большинством претендентов HR-менеджер контактирует по средствам электронной почты. Анкеты оцениваются по трем параметрам: возраст, опыт работы, образование. Наверное, это самые популярные требования в настоящее время к соискателям на любую позицию начиная от уборщицы и заканчивая ТОПовыми вакансиями. Работодатели хотят видеть молодых, образованных сотрудников, которые уже имеют представление о должности, на которую они претендуют. Но зачем искать людей с высшим образованием и опытом , если перед выходом на работу целый месяц кандидатов будут обучать ?

С возрастом ситуация тоже интересна – люди после 35 не умеют общаться? Можно предположить, что данный параметр был выбран из тех соображений, что взрослых людей трудно обучить. Но как показывает практика это не так. Я не утверждаю, что человек в 40 лет так же легко обучается, как и в 10. Возможно, если бы на предварительном обучении соискателей действительно нагружали серьезной технической информацией или любыми другими знаниями сложными для усвоения, ограничение возраста было бы актуально. Тем не менее, существуют причины, по которым возрастные ограничения нужны, но более «мягкие» — необходимо, чтобы все сотрудники были совершеннолетними. (Рис. 2)

На этом же этапе актуально проверить уровень общительности – для этого можно использовать тест Ряховского. При этом нужно помнить о возможности получения социально ожидаемых ответов. Это не говорит о том, что тест плохой или не рабочий. Просто, применяя инструмент, мы должны думать не только о его эффективности, но и о его слабых сторонах потому, что зная их, мы можем работать с ними на следующих этапах подбора.

Следующим этапом является телефонное интервью. Здесь все просто: необходимо проверить речь, чтобы она была ясной и четкой. К сожалению, имидж компании не позволяет принимать на работу сотрудников, которые заикаются, шепелявят, имеют другие дефекты речи или просто сильный акцент. Поэтому таким людям HR-менеджер отказывает.

Когда я анализировала этот этап, очень долго думала: «разрывалась» между авторитетом компании и кандидатами. Может ли так получится, что человек, который обладает сильным акцентом, окажется способнее многих других? Что делать людям, которые заикаются (наверное, им очень трудно найти работу)? И я вспомнила! Вспомнила разговор с девушкой, которую перевели в новый отдел консультирования клиентов через онлайн чат. Она жаловалась — как ей трудно приспособиться: вроде бы характер работы не изменился, но изменился канал передачи информации, и ей стало сложно. Можем ли мы рассматривать соискателей с дефектом речи на эту позицию? Можем! (Рис. 3) Таким образом, мы продолжаем работу со всеми кандидатами на этом этапе.

Очная встреча с соискателями проходит в два этапа: сначала HR-менеджер рассказывает о компании и о должности, затем предлагает кандидатам пройти тесты. Здесь важно отметить, что в компании существует четкий профиль должности, в соответствии с которым выделяются необходимые качества, в данном случае это внимание и определенный тип мышления. Поэтому на собеседование проверяются именно они, но в рассматриваемый алгоритм можно добавить и другие типы тестирования.

Итак, мы подошли к последнему этапу, после которого принимается решение о приглашение кандидатов на обучение. Но остается ощущение, что чего-то не хватает. Мы применили достаточно инструментов, чтобы понять подходит нам соискатель или нет, но совсем забыли о том, что кандидату может не понравиться компания, а это может привести к определенным проблемам, причем не только на этапе подбора, но и на этапе обучения кандидатов. Если посмотреть статистику, то там будут примерно такие цифры: группа в начале обучения – 30 человек, вышли на работу – 7 человек. Это происходит не потому, что так много людей не сдает итоговый экзамен, большинство просто перестает ходить на обучение. Почему? Они понимают, что по тем или иным причинам не хотят работать в данной компании. Определить таких соискателей можно в процессе группового собеседования. Для этого предложим им пройти тест ценностей, и сравним его с профилем сотрудников, которые давно работают в компании. Так же было бы неплохо показать кандидатам будущее рабочее место. Потому что к достаточно шумному помещению, в котором сидят одновременно около 50 человек, не все готовы. (Рис. 4)

Описание бизнес-процесса «Подбор и прием персонала».

Модель разработана с использованием классической методологии и программных продуктов «MS Visio» и «MS Word».

1. Точка зрения и цели описания бизнес-процесса, назначение и тип бизнес-процесса

Цель описания бизнес-процесса: повышение соответствия заполненных вакансий требования к штатным единицам

Назначение бизнес-процесса: обеспечение компании необходимыми специалистами

Тип бизнес-процесса: обеспечивающий

2. Окружение бизнес-процесса

2.1. Выходы и клиенты бизнес-процесса

2.2. Входы и поставщики бизнес-процесса

2.3. Основные этапы бизнес-процесса:

· Первичный отбор;

· Проведение встречи;

· Вторичный отбор;

· Стандартное согласование кандидатур;

· оформление трудовых отношений.

2.4. Событийные границы бизнес-процесса:

Начало бизнес-процесса: поступил запрос от профильного подразделения.

Окончание бизнес-процесса: специалист направлен на рабочее место.

2.5. Диаграмма окружения бизнес-процесса:

3. Функциональная структура бизнес-процесса

4. Структура потоков объектов бизнес-процесса

5. Организационная структура бизнес-процесса

5.1. Организационная структура бизнес-процесса «Прием специалиста в штат компании»

1. Генеральный Директор (ГД);

2. Начальник Управления Персоналом (НУП);

3. Руководитель Профильного Подразделения (РПП);

4. Менеджер по Подбору Персонала (МПП);

5. Менеджер по Документообороту Трудовых Отношений (МДТО);

5.2. Распределение ответственности (матрица ответственности) в бизнес-процессе «Прием специалиста в штат компании»:

6. DFD–схема верхнего уровня бизнес-процесса «Прием специалиста в штат компании»

В современных условиях большая часть стабильных предприятий структурирует свои бизнес-процессы, в том числе и в сфере HR-менеджмента: по четко описанной схеме значительно легче работать.

После того как на нашем предприятии закончилась реорганизация и оно вышло на «точку безубыточности», мы решили упорядочить работу каждого специалиста, в том числе и деятельность рекрутера.

Подбор сотрудников - ключевое направление деятельности службы управления персоналом (отдела кадров), потому что формирование команды начинается с поиска и подбора нужных компании людей. Расскажем подробнее, как на нашем предприятии упорядочен процесс рекрутинга.

Для того чтобы повысить качество управления человеческими ресурсами и эффективность работы внутреннего рекрутера, было разработано Положение «О поиске, подборе и найме персонала». Данный документ описывает бизнес-процесс рекрутинга: регламентирует всю цепочку действий рекрутера, устанавливает правила взаимодействия по вопросам найма между департаментом управления персоналом и другими подразделениями.

Бизнес-процесс поиска, подбора и найма персонала на нашем предприятии состоит из девяти этапов (схема ):

Схема бизнес-процесса «Поиск, подбор и наем персонала»

Нажмите на изображение для увеличения

Этап 1. Подача заказчиком в департамент управления персоналом заявки на подбор кандидата. Процесс рекрутинга начинается с заполнения заказчиком (руководителем структурного подразделения) бланка заявки на подбор кандидата. Основными требованиями мы считаем: 1) опыт работы; 2) владение необходимыми навыкам; 3) знание иностранного языка (на некоторых позициях). В заявке отмечаются также предпочтения по полу и возрасту кандидата. Заполненную заявку визирует директор предприятия.

Этап 2. Поиск/подбор персонала. Чтобы все сотрудники, принимающие участие в подборе персонала, однозначно понимали критерии отбора, рекрутер анализирует заявку и уточняет:

• название вакансии, в каком структурном подразделении она открыта;
• причину возникновения вакансии;
• кому подчиняется специалист на данной должности/количество подчиненных;
• функциональные обязанности;
• основные требования к кандидатам.

Заказчик обязан четко обосновать указанные в заявке требования к соискателю:

• возрастные ограничения;
• обязательный уровень образования (специализация, квалификация, наличие специального обучения и пр.);
• необходимый опыт работы (направления деятельности, название должности, отдела, в рамках которых мог ранее работать специалист);
• узкоспециальные профессиональные навыки (уровень знаний ПК, владение иностранными языками, опыт вождения автотранспорта и т. д.).

Эйчар обязан знать, какие профессиональные ЗУН на данной позиции необходимы, какие желательны, какими деловыми и личными качествами должен обладать работник. Это важно для того, чтобы правильно провести анализ работы (должности).

Имея четкое представление о требованиях руководителя к будущему сотруднику, нюансах работы, особенностях микроклимата в коллективе структурного подразделения и корпоративной культуры предприятия в целом, рекрутер формирует профиль должности , в который включается следующая информация:

• возрастные ограничения (обоснованные);
• предпочтения по семейному положению и наличию детей, их возрасту (например, семейные люди не всегда соглашаются на частые командировки);
• требования к образованию;
• наличие вредных привычек (корпоративная культура компании их не приемлет);
• состояние здоровья;
• требования к опыту работы;
• необходимый уровень знаний, умений, навыков;
• личностные характеристики.

Пример профиля должности приведен в таблице 1 .

Табл. 1. Профиль должности «специалист по работе с клиентами»

После формирования профиля должности рекрутер разрабатывает и утверждает у своего непосредственного руководителя комплекс мероприятий по поиску/подбору кандидатов (пример см. в таблице 2 ), который включает:

• формирование профиля должности;
• выбор источников привлечения;
• написание рекламного объявления об открытии вакансии (для размещения в СМИ, интернете и пр.);
• подготовка вопросов для структурированного интервью (при закрытии узкоспециализированных вакансий, например, при подборе администратора компьютерной сети).

Табл. 2. Комплекс мероприятий по подбору бухгалтера (без категории)

В зависимости от требований к вакансии выбираются источники подбора:

• уже работающие сотрудники (в том числе кадровый резерв);
• молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку (практику) на наших предприятиях;
• внешний поиск;
• база данных о бывших сотрудниках предприятия, уволившихся по собственному желанию или уволенных по причинам, которые не подвергают сомнению профессиональные и личные качества сотрудника (например, по сокращению штата);
• база резюме, накопленная рекрутером;
• сотрудничество с центрами занятости (Донецк, Макеевка, Луганск и Луганская область);
• сотрудничество с кадровыми и рекрутинговыми агентствами;
• сотрудничество с вузами, средними специальными учебными заведениями, ПТУ;
• кадровый лизинг (для временных работ);
• прямой поиск.

Для подбора кандидатов на вакантные должности руководителей отделов и на некоторые другие позиции (аудитор, помощник руководителя и т. д.) проводится психологическое тестирование, с помощью которого подтверждается наличие наиболее важных для данной должности профессиональных и личностных качеств (свой набор тестов для каждой вакансии). Для тестирования кандидатов психолог департамента управления персоналом использует:

• методику многофакторного исследования личности Кеттела (Raymond B. Cattell );
• опросник Кейрси (Joh№ Keirsey );
• тест Г. Айзенка (Hans Eysenck , адаптация А. Шмелева);
• диагностику мотивации достижения А. Меграбяна (Albert Mehrabian ),
• интерперсональный диагноз Т. Лири (Timothy Leary ) и др.

Этап 3. Первичный отбор персонала на заявленную вакансию. Благодаря налаженной работе в соответствии с планом привлечения персонала мы ежедневно получаем поток резюме кандидатов. Все они анализируются, информация о соискателях заносится в базу данных. Если кандидат соответствуют основным требованиям должности, рекрутер проводит с ним предварительное собеседование по телефону.

По результатам телефонного интервью претендент на должность приглашается на встречу. Сначала он заполняет бланк «Анкета кандидата» (приложение 1 ), затем рекрутер проводит интервью, по результатам которого делает вывод о соответствии кандидата требованиям должности. В случае положительной оценки соискатель допускается к следующему этапу процедуры подбора.

Даты и время проведения всех собеседований (тестирований) рекрутер согласовывает с заказчиком и психологом (при необходимости - с начальником службы безопасности, руководителем или его первым заместителем).

Этап 4. Психологическое тестирование (если предусмотрено). По результатам тестирования психолог департамента управления персоналом дает заключение, в котором отражается соответствие психологических особенностей кандидата требованиям вакантной должности, его сильные и слабые стороны, возможные трудности при адаптации на новом рабочем месте.

Пример заключения психолога по результатам тестирования приведен в приложении 2 .

Этап 5. Собеседование с линейным менеджером. Рекрутер передает заказчику следующие данные о кандидате:

• резюме;
• заполненный бланк «Анкета кандидата»;
• результаты психологического тестирования (если проводилось).

Руководитель структурного подразделения обязан в течение трех рабочих дней с момента предоставления ему данных о кандидате назначить дату и время проведения собеседования, которое должно состояться в течение семи рабочих дней. После проведения собеседования заказчик обязан в течение двух рабочих дней представить рекрутеру выводы о профессиональном уровне кандидата, его соответствии заявленным требованиям. В случае положительной оценки человек переходит на следующий этап процедуры подбора.

Во время проведения заказчиком интервью с потенциальным работником рекрутер уточняет требования к вакансии (отмечает, что более важно для заказчика: умение калькулировать себестоимость, внимательность, усидчивость и т. п.). Если у кандидата нет необходимых профессиональных знаний и навыков, рекрутер анализирует причины несоответствия, корректирует профиль должности и методы отбора.

Этап 6. Проверка информации о кандидате службой безопасности (СБ) компании. Если линейный менеджер по результатам собеседования принимает положительное решение, рекрутер передает информацию о соискателе (копия бланка «Анкета кандидата») в службу безопасности компании. Специалист СБ в течение трех рабочих дней обязан провести проверку этих данных и предоставить заключение в департамент управления персоналом. При положительном отзыве кандидат допускается на следующий этап процедуры подбора.

Этап 7. Проверка рекомендаций. Специалист департамента управления персоналом собирает (уточняет) рекомендации с предыдущих мест работы соискателя: занимаемая им должность, функциональные обязанности, профессиональный уровень, характеристика со стороны бывших коллег, причины увольнения и т. п.

Этап 8. Принятие решения о приеме кандидата. На этом этапе рекрутер подает на рассмотрение директору предприятия пакет документов:

• бланк «Анкета кандидата»;
• резюме кандидата;
• результаты психологического тестирования (если проводилось);
• рекомендации с предыдущих мест работы кандидата;
• заключение СБ.

Директор назначает дату и время собеседования с кандидатом (или принимает решение о его приеме на работу без собеседования). При положительном решении рекрутер направляет кандидата в отдел кадров для оформления документов.

При выявлении несоответствия кандидата требованиям должности на любом этапе подбора рекрутер благодарит человека за отклик на объявление о вакансии и вежливо ему отказывает. Анкетные данные отклоненного кандидата заносятся в базу данных с пометками, которые впоследствии могут пригодиться при закрытии другой вакансии.

Этап 9. Оформление на работу. Если соискатель соответствует всем требованиям должности, руководитель структурного подразделения согласовывает с ним дату фактического выхода на работу. В случаях, предусмотренных законодательством, будущий сотрудник предприятия проходит медосмотр.