ВОЕННАЯ МЫСЛЬ № 1(1-2)/1999

О проблеме обоснования рациональной степени централизации управления

Капитан 1 ранга в отставке Л.П.ТОМАШЕВСКИЙ,

кандидат военно-морских наук, профессор

ВОПРОСЫ управления войсками (силами) в настоящее время приобретают все большее значение в силу качественного и организационного преобразования ВС РФ, а также изменений в характере возможных военных действий.

Эффективность управления военными организационными системами (ОС), например объединениями, соединениями, частями, группировками сил, является одним из основных показателей их боеспособности и важнейшим фактором обеспечения успеха в операциях и боевых действиях войск (сил). Непрерывное усложнение функционирования ОС требует постоянного совершенствования форм и методов управления, а также структуры системы управления (СУ) ими. Центральным вопросом, решение которого представляет собой достаточно сложную в теоретическом и практическом отношении проблему, является обоснование и выбор рациональной степени централизации управления (ЦУ). Это объясняется тем, что сами функции управления ОС носят системный характер.

Исследованию указанного вопроса в последние десятилетия как в мировой, так и в отечественной науке и практике уделялось немало внимания. Однако стройной теоретической базы пока еще не создано, как не разработана и единая теория оценки эффективности управления сложными системами, что существенно затрудняет решение многих организационных и технических задач управления ОС. Рассмотрим один из возможных методических подходов к решению проблемы.

Централизация относится к основным принципам управления. Цель централизации управления - обеспечение точного соответствия действий элементов (подсистем) ОС ее функциональному предназначению. Это достигается таким построением системы управления, которое обеспечивает своевременное принятие обоснованных решений в каждом из органов управления (ОУ) и доведение их до исполнителей, а также эффективный контроль и координацию действий подчиненных.

Сущность централизации управления заключается в том, что каждый ОУ низшего звена подчиняется решениям вышестоящего органа управления по постановке ему боевых задач и частных целей.

Следует различать ЦУ в широком смысле, когда вышестоящий ОУ своим решением только ставит задачи подчиненным и определяет порядок их взаимодействия для достижения главных целей системы, и ЦУ в узком смысле, когда вышестоящий ОУ принимает решения, определяющие конкретные действия подчиненных по выполнению поставленных им задач, т.е. дает указания (распоряжения) типа «кому», «что», «где», «когда» сделать, а также «как» и «каким способом» действовать.

Цель децентрализации управления (ДЦУ) - обеспечение наиболее эффективного решения частных задач, поставленных перед каждым из компонентов ОС вышестоящим органом управления, в конкретных условиях проведения операции (боевых действий).

Сущность ДЦУ заключается в предоставлении руководителям конкретных формирований и их органам управления права самостоятельно определять свои задачи и выбирать пути их решения, сообразуясь с поставленными перед ними целями, т.е. действовать как бы независимо от вышестоящего органа управления ОС.

Анализ функционирования ОС в различных условиях показывает, что методы ЦУ и ДЦУ находятся в диалектическом единстве, различаясь «удельным весом» в зависимости от специфики решения конкретных задач. Баланс обоих методов достигается при ЦУ в широком понимании. В этом случае ОУ подчиненного формирования принимает решения в конкретной обстановке в соответствии со своими задачами (функциональными обязанностями), лежащими в основе организации СУ.

Степень централизации управления характеризуется соотношением централизации и децентрализации в принятии решений на каждом уровне управления системы. Для каждой ОС она требует своего обоснования, поскольку зависит от предназначения, сложности, характера и условий функционирования компонентов рассматриваемой системы, уровня подготовки и опыта руководящих кадров, технического оснащения СУ и других факторов. Чем сложнее ОС по структуре и характеру функционирования, тем труднее в теоретическом и практическом отношении найти оптимальное решение. При этом следует исходить из того, что начальник только тогда должен указывать подчиненным способ выполнения поставленных перед ними задач, когда это действительно повышает общую эффективность деятельности системы.

В большинстве случаев нижестоящим ОУ должна предоставляться высокая самостоятельность в выборе способов выполнения полученной задачи, поскольку, как правило, они на своем уровне располагают более детальной и оперативной информацией об обстановке (состоянии подчиненных элементов, влиянии на них воздействий противника и условий внешней среды и т.д.), а значит, могут своевременно реагировать на ее изменения.

Однако на нижних уровнях управления ОС трудно, а иногда и просто невозможно спрогнозировать развитие обстановки для всей системы и, следовательно, принять правильное решение по постановке частных целей и задач. То есть всякая инициатива и самостоятельность в действиях любых руководителей должна направляться на изыскание наилучших путей и способов достижения общей цели системы. Поэтому целенаправленное функционирование всех элементов системы объективно требует единого руководства, а также постоянного согласования действий ее элементов в интересах достижения главных целей ОС. В этом и проявляется сущность централизации управления.

Итак, можно сделать вывод, что выбор степени ЦУ в ОС связан с поиском оптимального распределения прав и ответственности в принятии решений органами управления на различных уровнях иерархической структуры всей системы, обеспечивающего максимальное значение общего показателя эффективности ее функционирования в целом.

Представляется целесообразным высказать некоторые замечания относительно часто употребляемого в теории и на практике выражения «децентрализованное управление». Из сути управления и его функций непосредственно вытекает, что децентрализованного управления как такового не бывает. Ведь само создание ОС обусловливается вполне конкретной целью, достичь которую можно лишь объединив усилия всех элементов системы на основе руководства из единого центра. Если система функционирует целенаправленно, то управление в ней уже централизовано. Следовательно, вести речь о децентрализации можно лишь применительно к процессу выработки (принятия) решений.

При обосновании рациональной степени ЦУ в конкретной ОС требуется оценить: параметры функционирования и рассредоточенность компонентов системы; важность решений, принимаемых в соответствующих ОУ; стоимость различных вариантов СУ с учетом качества выполнения ею заданных функций; объем, достоверность и точность информации, необходимой для принятия решений в конкретных ОУ; влияние различных случайных (объективных и субъективных) факторов на их функционирование; условия координации и контроля действий подчиненных органов управления; возможности по обеспечению органов управления необходимыми техническими средствами и т.д.

Все вышеизложенное позволяет сделать следующий вывод: для повышения эффективности функционирования ОС необходимо найти рациональное сочетание двух методов управления - ЦУ и ДЦУ, обеспечив при этом, с одной стороны, усиление централизации управления отдельными подсистемами с точки зрения обязательных действий по достижению главных целей ОС, с другой - увеличение децентрализации управления за счет придания гибкости в принятии решений каждой из подсистем по достижению поставленных перед ними целей в зависимости от фактических условий их функционирования.

Военная мысль. - 1994. - № 4, 9; 1996. - № 1; Морской сборник. - 1980. - № 5, 6; 1994. - № 4 и др.

Для комментирования необходимо зарегистрироваться на сайте

Введение

Сегодня опыт крупных зарубежных компаний, сумевших в течение длительного времени занимать лидирующие позиции на своих рынках, показывает, что кратчайший путь к господству на рынке- это развитие высоких технологий, выпуск принципиально новых продуктов, когда предприятие само создает новые рынки их сбыта.

Для выполнения этой цели каждому предприятию необходимо построить собственную высокоэффективную систему управления предприятием, отвечающую отраслевой специфике, постоянно повышать её эффективность. Только таким путём возможно добиться выживания предприятия в условиях жёсткой конкуренции. Этим объясняется актуальность избранной темы.

Вопросы, схожие с темой данной работы, рассматривались в трудах (монографии, учебные пособия и учебники) таких авторов, как Виханский О.С., Наумов А.И., Герчикова И.Н и др (см.приведенный в конце работы список использованной литературы).

Целью данной работы является проблемы централизации и децентрализации при построении структур управления.

Для достижения данной цели будут решены следующие задачи:

1. Изучить понятия "централизация" и "децентрализация"

2. Рассмотреть преимущества и недостатки централизованного и децентрализованного управления. Степень централизации и децентрализации

3. Выявить факторы, определяющие степень централизации и децентрализации

4. Провести анализ степени централизации и децентрализации в организации на примере предприятия ООО «Твое-Восток».

Теоретическая часть

Понятия "централизация" и "децентрализация"

Централизация - концентрация прав принятия решений на высшем уровне руководства.

Децентрализация - передача или делегирование прав принятия решений на нижние уровни управления.

При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации, Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса .

Это неизбежно приводит к тому, что централизация в одном отношении требует одновременно обратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре обусловит то, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления.

Преимущества и недостатки централизованного и децентрализованного управления. Степень централизации и децентрализации

Поскольку для большинства руководителей изменения оргструктуры означают, в первую очередь, корректировку формальной схемы, рассмотрим сначала две основные идеи в этой области.

Для «семейных» структур небольших предприятий нескольких совладельцев актуальным вопросом является введение принципа единоначалия, установление формальных отношений, централизация управления. Полезность этих мер очевидна, если представить, что руководящие указания менеджеру по сбыту могут давать до 20-ти человек (крайний случай из практики). Даже при трех партнерах, договорившихся между собой о стратегии фирмы, оперативное руководство всеми тремя вносит дезорганизацию в действия подчиненного персонала .

Трудность перехода к централизованному управлению заключается в том, что, с одной стороны, важнейшие направления деятельности обычно распределены между партнерами, а с другой - они распределены неадекватно (например, по группам товаров, предназначенных для одного сегмента рынка). В этом случае централизация означает перераспределение управленцев по функциональным областям (например, весь сбыт отходит одному, другой берет на себя снабжение, третий - финансы и бухгалтерию, и т.д.). Хорошо, если партнеры обладают приемлемой квалификацией в новых сферах, если же это не так - возникают многочисленные проблемы «утряски» полномочий с подчиненными, распределения обязанностей. Здесь же приходится преодолевать дополнительный барьер: принцип единоначалия означает иерархическую подчиненность партнеров друг-другу, что должно безусловно соблюдаться при оперативном руководстве, а компенсироваться может на уровне совета партнеров (совещательного стратегического органа управления).

Эти факторы означают почти неизбежную потерю эффективности фирмы при централизации управления. Поэтому переход к новой структуре лучше осуществлять в межсезонье, когда весь персонал имеет резерв времени для внутренней перестройки, а 10-20%-ное снижение прибыли выразится в меньших абсолютных цифрах. Необходимость самого перехода определяется ситуацией и целями фирмы: если дальнейший рост не предусмотрен, лучшим решением будет «косметическая» коррекция установившихся взаимодействий; в других случаях централизация послужит платформой дальнейшего развития.

Вводя изменения в иерархии власти (что является серьезной встряской для фирмы), было бы недальновидно ограничиваться пересмотром только формальной схемы подчиненности. На той же волне изменений существует возможность без дополнительных потерь провести ревизию технологий, внедрить более эффективные методы обработки рынка. Это предполагает предварительный сбор рыночной информации партнерами (другие методы, другие люди) и выработку концепции развития предприятия. Список возможных мероприятий в рамках данной реорганизации следующий:

Разграничение полномочий и сфер ответственности директората.

Внедрение новых рыночных технологий (копирование работающих образцов конкурентов с адаптацией, заимствование из других отраслей).

Оптимизация информационных технологий (проектирование АСУ, реформа системы планирования, постановка алгоритмов принятия решений).

Прописание функциональных обязанностей персонала (не детальных инструкций - на этапе внедрения изменений детализация тормозит процесс).

Настройка системы материального стимулирования на измененные функции работников.

Весь проект, таким образом, приобретает объем, который должен быть оценен заранее, - иначе его просто не удастся выполнить. Его реализация сопряжена со значительными трудностями и в определенной мере рискованна: полезный эффект не получается автоматически при произвольном построении.

Для предприятий, действующих на нескольких рынках, имеющих большую штатную численность, актуальной становится децентрализация - увеличение самостоятельности подразделений. Необходимость децентрализации не столь однозначно устанавливается по симптомам.

Иногда причины ее ввода - подсознательная установка руководителя: «не могу управлять большим - слишком сложно - успешно управлял маленьким - вернемся». В этом случае от структурной реорганизации трудно ждать положительного результата. Долгое и запутанное прохождение команд, потери в качестве обслуживания покупателей также могут быть следствием многих функциональных огрехов. Целесообразность реформ следует оценивать по рынку: если предприятие работает на кардинально различные группы потребителей (по качественным или географическим признакам) - децентрализация вряд ли ухудшит ситуацию, даже если не решит поставленных задач .

Как мы отмечали, децентрализация может проходить в рамках функциональной, дивизиональной структур и холдинга, - т.е. ограничения формальной схемы здесь минимальны. Весь эффект заключается в делегировании достаточных полномочий оперативным руководителям, распределении информации и балансе власти штабных и линейных структур. Универсальных рецептов здесь нет (эту фразу нам придется повторять в каждом разделе), но неплохие практические результаты дает минимизация штабных подразделений с ограничением их функций консультативными. Лучше держать штат из трех высококвалифицированных экспертов в важных областях, чем из тридцати чиновников (в последнем случае работы будет значительно больше, а вся децентрализация просто провалится).

Основные трудности децентрализации:

Отсутствие достаточно самостоятельных руководителей среднего звена (до того они подбирались по иным критериям);

Отсутствие опыта и образцов партнерского взаимодействия;

Возможные потери клиентов, закупавших одновременно разные группы товаров.

По первому пункту надо отметить следующее: иногда реформа структуры проводится собственником именно чтобы заставить работать самостоятельно средних руководителей, не проявляющих инициативы. При этом делегирования ответственности не происходит: она вручается собственником, но не принимается подчиненными. Возникает тупиковая ситуация. Выход возможен только возвратом к старому укладу, поэтому лучше отказаться от децентрализации, если «рвущихся в бой» руководителей на фирме нет.

Второе ограничение преодолимо, если собственник готов не только «снизойти» до установки «сотрудники-коллеги», но и бороться за нее с теми же коллегами. Результат может быть получен многими усилиями, и не сразу.

Потери клиентов в результате децентрализации почти неизбежны. Разумеется, они должны быть скомпенсированы полученными преимуществами, привлечением клиентов целевых групп. Если последнее можно оценить предварительным исследованием в этих группах, то потери (в первом приближении) оцениваются по схеме (рис. 1).

Рис. 1

Фигура 1 - клиенты, закупающие товар 1;

Фигура 2 - клиенты, закупающие товар 2;

Заштрихованный участок 3 - клиенты, закупающие оба товара.

При разделении сбыта на два самостоятельных направления вероятные потери будут пропорциональны площади 3.

Централизация и децентрализация не являются полностью противоположными подходами. Первая применяется предприятиями для внедрения принципа единоначалия и структуризации управления, вторая - для повышения гибкости взаимодействия с рынком. Возможен вариант, когда эти идеи внедряются на фирме одновременно (переход от «семейной» структуры нескольких партнеров к «внутреннему холдингу»). В любом случае децентрализация предусматривает тот же набор мероприятий, от разграничения полномочий до настройки системы стимулирования, и представляет собой комплексный объемный проект.

Факторы, определяющие степень централизации и децентрализации

К факторам, обычно определяющим степень централизации и децентрализации, можно отнести следующие .

1. Усиление изменений и неопределенности окружающей среды обычно ассоциируется с децентрализацией. В настоящее время по причине обострения мировой конкурентной борьбы большинство компаний попадают в ситуацию усиления неопределенности; следовательно, многим из них необходима децентрализация.

2. Степень централизации и децентрализации должна соответствовать корпоративной стратегии. Децентрализация соответствует корпоративной стратегии предоставления прав, что позволяет быть ближе к покупателю и более чутко реагировать на изменение спроса. Рассмотрим противоположный подход. Некоторые компании, наоборот, используют Интернет для централизации операций, чтобы сократить расходы и сориентировать каждого сотрудника на достижение главной цели: предоставить потребителям доступ к глобальным системам всемирной электронной сети.

3. В периоды кризисов или в условиях значительных рисков власть может быть сосредоточена на высшем иерархическом уровне организации.

Показатели, используемые для оценки степени централизации (децентрализации)

Степень централизации или децентрализации определяют следующие факторы :

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. При сильно централизованной структуре управления количество таких решений минимально.

2. Важность данных решений. В централизованных фирмах руководители среднего и низшего звена не могут принимать важные решения, например, связанные с большими затратами материальных средств.

3. Последствия решений, принятых на нижестоящих уровнях. Чем выше степень децентрализации, тем большее количество функций затрагивают решения, принятые на нижестоящих уровнях.

4. Величина контроля за работой подчиненных. Чем больше децентрализация управления, тем меньше контроль за нижестоящими руководителями.

5. Степень децентрализации определяется также степенью делегирования высшим руководством своих полномочий нижестоящим уровням управления.

Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией.

Цель централизации — увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления.

Достоинства централизации управления наиболее полно проявляются при решении глобальных, стратегических задач.

Недостатки централизации управления: снижение оперативности управления; уменьшение возможностей адаптации к новым условиям работы;

Децентрализация управления

Децентрализация — это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления .

Она облегчает процессы , стимулирует инициативу, полнее раскрывает потенциальные возможности сотрудников на нижних уровнях управления и повышает оперативность руководства, адаптивность организации к новым условиям. Рядовой работник выполняет задание с удвоенной энергией, если ему предоставляется хотя бы минимальная степень действительного контроля над ситуацией.

Децентрализация эффективна, если на низших уровнях управленческой иерархии принимают обоснованные и важные решения, и эти решения не требуют согласований и утверждения руководством. Децентрализация многих управленческих функций неизбежна при территориальной разобщенности структурных подразделений предприятия (филиалы, управления структурных подразделений) или при необходимости специализации (НИИ, ОКБ, центральный склад с большим объемом погрузочно- разгрузочных работ и т.д.). Негативные стороны децентрализации — эмерджентность, обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях. Децентрализация управления имеет опасную тенденцию к втягиванию управляемого процесса в анархию, хаос.

Опытные руководители часто и обоснованно опасаются потерять контроль над управляемой системой, а слабые — что появится компетентный неформальный лидер, который может затмить своего начальника, подорвать его авторитет. Делегируя при децентрализации свои полномочия исполнителя или выступая на общем собрании, руководитель часто не может ответить на конкретные вопросы непосредственного начальства. Например, какова текучесть кадров по специальностям за отчетный период, как обеспечен производственный процесс станочниками различного профиля, какие именно необходимы запасные части, какое нужно дополнительное оборудование. Ответы на эти вопросы прекрасно знают компетентные заместители руководителя. Должен ли сам руководитель знать ответы на эти и сотни других мелких производственных вопросов?

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией весьма сложна, т.к. решение определяет все структуры организации. На решение менеджмента влияют следующие факторы:

• размеры организации;
• вид бизнеса (предпринимательство);
• качество товаров;
• степень разделения труда;
• стремление частей организации к самостоятельности;
• долевое распределение капитала и финансовые интересы;
• организационная культура;
• государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.д.

Теория управления дает четкие, однозначные рекомендации: руководитель должен взять всю организационно-распорядительную власть в свои руки и делегировать значительную часть своих полномочий опытным заместителям, специалистам своего дела. И при этом не мешать их работе мелкой опекой, постоянным контролем, если они в целом успешно выполняют свои служебные обязанности. И лишь при явной угрозе срыва запланированных работ или очевидном несоответствии исполнителя занимаемой должности руководитель обязан вмешаться в работу отстающего структурного подразделения, применив всю полноту власти вплоть до подмены собой исполнителя.

Редко возможна такая ситуация, когда все структурные подразделения работают без сбоев, планы выполняются, налажена четкая система материально-технического снабжения, труд коллектива разумно мотивирован, и руководитель остается без работы.

В этом случае руководитель — настоящий талант, прекрасный организатор. И все равно он не останется без дела, поскольку необходимо решать перспективные, стратегические задачи, устанавливать новые производственные связи, работать над дальнейшим совершенствованием производственного организма, вопросами развития предприятия. «Хороший менеджмент основывается на примирении централизации и децентрализации», считает руководитель «Дженерал Моторс» А. Слоун.

Организационная структура должна отражать долгосрочную программу и комплекс основных целей организации, поскольку достижение целей является основой совместной деятельности.

Организационная структура эффективна только тогда, когда она способствует достижению поставленных коллективом целей при минимальных затратах труда и ресурсов. Важно отметить, что достижение целей — это не только эффективное решение производственных задач и, как следствие, справедливая оплата труда, но и другие способы мотивации: причастность к решению проблем, престижность работы и уверенность в служебном росте. Поиск оптимальной для данного времени структуры нередко сопровождается серьезными ошибками: превышением нормы управляемости руководящих работников, неверно выбранным стилем управления, попытками добиться экономии за счет объединения близких по профилю работы структурных подразделений (единая канцелярия или объединенное бюро множительной техники и т.п.).

Огромное значение имеет достижение и поддержание в рабочем коллективе баланса власти, определяемого основным законом: уровень влияния властного лица А на лицо Б равно степени зависимости лица Б от лица А.

Повышение власти руководителя возможно только при повышении зависимости сотрудников от менеджера. И наоборот, повышение власти подчиненных над руководителем возможно только при повышении зависимости менеджера от работников. Если власть руководителя над подчиненными больше, чем власть подчиненных над руководителем, баланс власти нарушается, возникают проблемы, зреют конфликты.

Принцип оптимизации лежит в основе любой организационной структуры независимо от применяющихся критериев оптимальности и действующей системы ограничений.

В своей деятельности менеджер опирается на три условия, три ведущих фактора – функции, полномочия, компетенции. Это три главные характеристики деятельности менеджера и разделения деятельности в системе менеджмента. Функции характеризуют вид деятельности, которая может быть выделена и организационно оформлена, обособлена. Компетенция отражает наличие текущей информации, а также соответствующих проблеме и функциям знаний, умений, способностей. Полномочия – это организационно закрепленное за должностным лицом, коллективом, или коллегиальным органом право на принятие решений, право, которое признано и принято коллективом, исполнителями, и право, которое составляет основу деятельности менеджера.

Эти факторы определяют не только возможность принятия управленческих решений, но и реальность восприятие решений персоналом.

Полномочия определяют подчиненность служащих и легитимность власти менеджера, и это не только формальное право, но и возможность распоряжаться ресурсами (информационными, экономическими, людскими, материальными, ресурсами времени), доверием персонала, а иногда и харизмой менеджера.

Конечно, власть реализуется не только посредством полномочий, но и наличием соответствующего этой власти механизма менеджмента, авторитетом менеджера. Понятие "полномочия" отражают глубинные процессы функционирования системы менеджмента, и оно приложимо не только к личности и должности менеджера, но и ко многим органам коллегиального управления.

Полномочия теснейшим образом связаны с обязанностью и ответственностью. Обязанность характеризует реальную полноту использования полномочия. Ведь не всегда менеджер использует полномочия, даже если их имеет. Часто говорят: "Пора бы власть употребить". Имеется в виду тот самый случай, когда не реализуются полномочия. Причиной этого могут быть нежелание идти на риск, непонимание проблемы и ее возможных последствий, тактика выжидания и пр.

Ответственность – это одна из характеристик полномочий. Она должна соответствовать объему и масштабу полномочий, а также их персональному адресу. Нельзя стрелочника делать виноватым.

Степень централизации менеджмента

Распределение полномочий может быть различным. Это распределение и дает нам еще одну характеристику – степень централизации менеджмента. Если менеджер или группа коллегиального управления стремится концентрировать все полномочия на высшем уровне в иерархии системы менеджмента, то такое управление называется высокоцентрализованным. Если в распределении полномочий приоритет отдается нижним звеньям системы менеджмента, т.е. им передается больше прав на самостоятельное принятие решений, то такое управление называется децентрализованным.

И то и другое управление в определенных условиях может быть приемлемым и эффективным. Напрасно иногда высокоцентрализованное управление рассматривается как отрицательный вариант построения системы менеджмента. Все зависит от конкретных обстоятельств. Для определенного этапа, например антикризисного управления, может быть полезным и эффективным высокоцентрализованное управление. Децентрализованное управление в определенных условиях может вести к конфликтности, снижению качества управленческих решений, безответственности и пр. В другом случае, наоборот, высокоцентрализованное управление ведет к развитию бюрократизма, созданию конфликтных ситуаций, ослаблению мотивационной основы менеджмента. Вот почему необходимо ясно представлять все недостатки и преимущества как высокоцентрализованного, так и децентрализованного управления

При этом следует иметь в виду, что эти преимущества и недостатки можно и нужно дифференцировать по критерию масштабов менеджмента, потому что необходимость и возможность того или другого типа менеджмента в значительной мере определяются тем, в каких масштабах он осуществляется.

Но в реальной практике управления существует множество вариантов и централизованного, и децентрализованного управления. Поэтому можно оценивать менеджмент по критерию степени централизации, которая может быть различной и, что очень важно, может меняться в соответствии с изменяющимися обстоятельствами развития фирмы, целями, масштабами, качеством человеческих ресурсов.

Менеджмент может быть гибким по фактору распределения полномочий, может быть построен на оперативном делегировании полномочий при определенных обстоятельствах. Но и в этом случае, при любом делегировании, он все-таки сохраняет организацию и закрепление полномочий за определенными звеньями или должностными лицами.

Но менеджмент может быть и ситуационным по критерию распределения полномочий. Это управление, которое построено на предоставлении полномочий по ситуациям и проблемам. Здесь нет жесткого закрепления полномочий, все определяет ситуация. Это управление при размытой иерархии или спорадическом превращении горизонтальных связей в системе менеджмента во временные вертикальные связи при иерархических контурах системы менеджмента.

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т.е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает.

Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники - выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.

Централизованные организации - это организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений.

Преимущества:

Экономически эффективное использование персонала;

Высокая степень координации и контроля за специализированными видами деятельности;

Контроль за снижением возможности развития одних отделов организации за счет других.

Децентрализованные организации - это такие организации, в которых полномочия распределены по ниже стоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях, управляющий среднего звена имеет очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности , которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки.

Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают.

Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении своего личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в рост и развитие фирмы.

Степень централизации определяется следующими характеристиками:

1) количество решений, принимаемых на ниже стоящих уровнях управления;

2) важность решений, принимаемых на ниже стоящих уровнях управления;

3) количество контроля за работой подчиненных.

Процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников к переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.

Более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

Большее число решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

Решения, принятые на низших уровнях, более важны;

Различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

Уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.

Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, к сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании.

Сравнение различных типов организационных структур показывает, что организации с меньшим числом уровней управления и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры. Широкий охват контролем облегчает передачу полномочий вниз, децентрализацию управления. Создаются условия для деятельности более профессионально подготовленных руководителей, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции между уровнями управления.

На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают такие факторы, как размер организации, технология производства и услуг, внешняя среда.

У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Частично это объясняется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а частично — многочисленными подтверждениями эффективности таких структур. Одно из наиболее ярких и убедительных доказательств было представлено Питером Друкером .

Он был одним из первых, кто начал изучать, быть может, самый серьезный в мировой истории опыт создания децентрализованной организации: децентрализацию «Дженерал Моторс», предпринятую Альфредом П. Слоуном в 20-х годах. Основываясь на очевидном успехе децентрализации в «Дженерал Моторс», «Сирс», «Стандарт Ойл», «Дженерал Электрик» и «Дюпон», Друкер заключил, что «основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд».

Очевидно, что многие руководители согласны с этим выводом. Большинство крупных американских корпораций имеют децентрализованную организацию. Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества.

Преимущества централизации:

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрально-административного органа.

Преимущества децентрализации:

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.