Введение

Теоретические основы кадрового потенциала предприятия

1 Понятие и сущность кадрового потенциала в современных условиях

1.2 Особенности кадрового потенциала государственной и муниципальной службы

2. Характеристика современного состояния управления кадровым потенциалом

1 Методы анализа и характеристики кадрового потенциала предприятия

1 Профессиональное развитие персонала государственной и муниципальной службы как источник развития кадрового потенциала предприятия

Заключение

Приложение

Введение

В условиях рыночной экономики целью любого предприятия является получение максимальной прибыли при наименьших затратах. Поэтому перед руководителями предприятий стоят комплексные проблемы повышения эффективности работы организации.

Одним из элементов в рыночной экономике является рынок труда. Он представляет собой систему общественных отношений в согласовании интересов работодателей и наемной рабочей силой. Основная функция рынка труда состоит в обеспечении через сферу обращения перераспределения рабочей силы в народном хозяйстве.

Особое место в борьбе за достижение конкурентоспособности организации на рынке занимает система управления персоналом, реализующаяся в кадровых технологиях. Для получения прибыли и улучшения деятельности предприятия необходимо выявить насколько полно используются трудовые и финансовые ресурсы предприятия. Во всем мире пришли к признанию решающей роли главной производительной силы - человека, возможностей и способностей каждого работника, отдельных групп и общества в целом осуществлять и совершенствовать трудовую деятельность, существенно повышать ее эффективность. Сотрудники любого предприятия являются ресурсом, за счет которого может быть достигнуто или сведено на нет его конкурентное преимущество на рынке, потому что именно люди являются носителями технологий, которые реализуют стратегические цели организации и во многом эффективность данного процесса.

Одним из основных факторов социально-экономического развития и повышения конкурентоспособности любого предприятия является обеспеченность его квалифицированной рабочей силой, а так же степень ее мотивации. Выработке стратегии развития предприятия логически предшествует анализ трудового потенциала рабочих.

Широкая трактовка смыслового понятия "потенциал" состоит в его рассмотрении как "источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области". Таким образом, термины "потенциал", "потенциальный" означают наличие у кого-либо (будь то отдельно взятый человек, трудовой коллектив предприятия, общество в целом) скрытых, не проявивших еще себя возможностей или способностей в соответствующих сферах их жизнедеятельности.

Для достижения максимального использования трудовых ресурсов предприятия необходимо построение эффективной системы управления персоналом, которое возможно при условии реализации рациональной кадровой политики и стратегии.

Данная тема актуальна, потому что эффективная работа предприятия, в условиях рыночных отношений, невозможна без создания механизма управления развитием его кадрового потенциала, а так же научной проработки методов кадрового обеспечения. Из-за низкого уровня профессиональной подготовки кадров на предприятиях особо значимым является теоретическая разработка социально-экономических механизмов воспроизводства специалистов предприятия. Проблема управления кадровым потенциалом на предприятиях носит междисциплинарный характер, что обуславливает необходимость применения в ее разрешении комплексных подходов, с учетом экономических, социологических, психологических и других факторов. Комплексный анализ соответствующей научной литературы показал, что проблемам управления кадровым потенциалом предприятий, концепциям, практике и перспективам его развития, создания источников финансирования кадрового обеспечения, системе поиска и отбора кадров уделяется недостаточное внимание. Практически отсутствует методология разработки и создания эффективной системы управления кадровым потенциалом на предприятиях.

Целью данной работы является анализ и развитие теоретических основ кадрового потенциала предприятия и разработка мер по его совершенствованию.

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:

1. Определить основные понятия, характеристики и сущность кадрового потенциала;

2. Изучить основы построения и функционирования системы управления кадровым потенциалом предприятия;

Исследовать основные методы управления кадрами;

4. Рассмотреть основные факторы, влияющие на формирование и развитие кадрового потенциала;

5. Выявить тенденции количественных и качественных изменений кадрового потенциала предприятия;

Объектом исследования является процесс управления кадровым потенциалом.

Предмет исследования - процесс формирования, развитие и совершенствование кадрового потенциала предприятия.

1. Теоретические основы кадрового потенциала предприятия

1.1 Понятие и сущность кадрового потенциала в современных условиях

Кадровый потенциал предприятия (от лат. potential - возможность, мощность, сила) - это общая количественная и качественная характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определённый момент времени . Кадровый потенциал является составной частью трудового потенциала предприятия.

Понятие кадрового потенциала связано с конкретными личностями. Оно включает наличие, уровень проявления, значимость деловых качеств конкретного человека, т.е. речь идет о потенциале отдельных сотрудников.

По каждой отдельной должности потенциал кадров фиксируется в профессионально-квалификационных требованиях или профессиограммах, которые включают систему требуемых качеств и уровень их проявления, необходимых для выполнения соответствующих функций, наделение правами и несение ответственности. Понятие кадрового потенциала, или потенциала персонала, связано с подразделениями и организацией в целом. Категория "кадровый потенциал" не идентична категории "кадры", так как под кадрами понимается совокупность работников разных профессий и специальностей, уровень их подготовки и образования. В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей.

Кадровый потенциал организации, конечно, зависит от потенциала кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности. Термин "кадровый потенциал" характеризует (определяет) скрытость, пока еще не использованные возможности и способности, своего рода скрытые кадровые резервы. Они могут стать реальными при изменении окружающей действительности (возникает потребность в этих способностях, изменяется характер и содержание труда и т.д.), методов и стиля управления этими кадрами на основе их более рациональной расстановки с учетом квалификационно-должностных требований, планирования, реализации карьеры и др. Кадровый потенциал синтезирует то, что в литературе советского периода называли человеческим фактором, а в западной - персоналом организации, человеческими ресурсами .

Человеческие ресурсы (запасы) - понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития и использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека.

Понятие "человеческий ресурс" более емкое, чем "трудовые ресурсы" и "персонал", так как содержит в себе совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей. Не случайно в 70-х годах отделы кадров, отделы управления персоналом многих американских фирм и компаний были переименованы в отделы человеческих ресурсов, где наряду с традиционными функциями (найм, отбор персонала, обучение, деловые оценки и др.) стали выполняться новые функции по стратегическому управлению человеческими ресурсами, разработке программ развития персонала и т.п.

Категория "кадровый потенциал" предполагает рассмотрение кадров как активных элементов организации в отличие от термина "трудовые ресурсы", приравнивающего кадры к другим видам ресурсов (материальным, финансовым, информационным). Этим подчеркивается, что главное в организации - не потенциал отдельных работников, а ее единый кадровый потенциал, как, например, главное в системе - не сами элементы, а взаимодействие между ними . Поэтому кадровую работу важно рассматривать во взаимосвязи со структурой, целями, задачами данной организации, выделяя при этом особо аспект формирования и использования ее кадрового потенциала. Формирование и развитие кадрового потенциала организации проходит определенные этапы. Их последовательность представляет жизненный цикл использования кадров, или кадровый цикл (Рис.1).

Рис. 1. Кадровый цикл

В соответствии с рисунком 1 развитие кадров составляет основное содержание управления персоналом, которому свойственен системно-ситуационный подход. В соответствии с таким подходом, на входе организации, как кадровой системы, находятся трудовые ресурсы. Они изначально определяют социальный резерв этой организации, из которого частично формируется ее потенциальный кадровый резерв. Это внешние источники потенциального резерва. Существуют также и внутренние источники организации, например, молодые специалисты.

Процесс формирования управленческих кадров начинается с их поиска и выбора. Эти две функции составляют содержание подбора кадров (набора или вербовки). Непосредственное формирование кадрового потенциала включает составление штатного расписания, занятие должностей, мотивацию и активность самих кадров. Развитие кадрового потенциала основано на системе непрерывного образования, подготовки и переподготовки кадров, формировании их карьеры, совершенствовании организационных структур и стиля управления.

На выходе организации, как кадровой системы, находятся процессы текучести и освобождения кадров. Обратная связь в кадровом цикле состоит в формировании нового кадрового резерва или коррекции существующего.

Таким образом, наряду с формированием и развитием существуют процессы обновления кадрового потенциала, которые включают уход в отставку и пополнение кадрового резерва, а также активное использование различных механизмов занятия конкретных постов - выборов, конкурсов, выдвижения, назначения, оценок кандидатов.

Рассмотрение понятия кадрового потенциала позволяет четко уяснить главную цель управления персоналом как формирование, развитие и реализацию с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении. Для достижения этой основной цели в организации должен реализовываться ряд локальных целей-средств. Дерево целей кадрового менеджмента включает целый ряд уровней (Приложение 1 Рис. 2).

1.2 Особенности кадрового потенциала государственной и муниципальной службы

Формирование новой философии хозяйствования вызывает необходимость выделения работы по развитию человеческих ресурсов как особой самостоятельной функции управления государственной и муниципальной службой.

Цель подобного вычленения состоит в достижении признания того факта, что развитие персонала - это важнейшая и определяющая составляющая процесса оказания государственных услуг. Развитие персонала начинает играть все более важную роль в достижении государственной и муниципальной службой своих стратегических целей, по мере того как изменяются деятельность и структура организации, требуются постоянные изменения в моделях поведения персонала.

В интересах, как организации, так и персонала должны предприниматься последовательные усилия, противодействующие "моральному и физическому износу" рабочей силы - ее устареванию. Обеспечение постоянного соответствия уровня профессиональной компетенции персонала государственной и муниципальной службы требованиям развития экономики и социальной сферы для наиболее эффективного достижения принимаемых целей возможно при активном внимании к таким факторам как:

ясное целеполагание и четкое программирование всех сторон деятельности на всех уровнях управления;

постоянное накопление профессиональной компетентности; - регулярная обратная связь, оценка деятельности;

Формирование эффективной системы мотивации для работников государственной службы и МСУ;

Поощрение обновления знаний.

Использование вышеуказанных факторов возможно через реализацию соответствующего альтернативного подхода к развитию персонала .

Первый подход - это внешний найм, или количественное развитие персонала.

В условиях значительной безработицы, когда есть возможность выбирать из большого числа претендентов, новые формы найма рабочей силы все заметнее вытесняют традиционную систему. В основе более гибких и выгодных форм лежит признание возрастающей значимости внешней мобильности сотрудников, по сравнению с внутренней. Следствием смещения акцента в кадровой работе на внешние источники найма является,

во-первых, ослабление роли такого принципа найма как устойчивость отношений занятости;

во-вторых, возрастание значения отношений с группами работодателей, которые в большей мере выходят за рамки традиционного нормативного регулирования .

Второй подход - развитие карьеры.

Это - очевидный способ использования возрастающих способностей персонала. Сотрудники проходят ряд все более ответственных постов, развивая свои способности и, в итоге, оказываются на самом высоком для себя посту. Удовлетворяя, таким образом, стремление к статусу организации, власти, деньгам, с одной стороны, и потребность организации в способных работниках в управленческих звеньях - с другой.

Третий подход - это обучение и повышение квалификации.

В основе принятия решения организации о необходимости затрачивать средства на обучения лежит, во-первых осознание того факта, что обучение может оказать значительный эффект на процесс оказания государственных услуг; во-вторых, вера в ускоренные темпы изменения условий этой деятельности, включая технологические. Поскольку плановое карьерное развитие ограничено в организациях госслужбы, шансы для повышения по службе невелики и отдалены, и потому важно искать другие направления использования возрастающих способностей персонала.

Развитие новых экономических отношений, наметившаяся тенденция перехода от линейных и линейно-функциональных структур управления к дивизиональным, нацеленность на получение готового решения проблемы расширяет возможности развития персонала через совместную деятельность, через создание команд. Командная организация труда - это синтез преимуществ малого бизнеса с программно-целевым управлением в рамках госслужбы . Это - четвертый подход, подход развития совместной деятельности.

Пятый подход - саморазвитие, или непрерывное развитие способностей сотрудника.

Оно основано на анализе его нужд в контексте самооценки на фоне структуры основных способностей. По сути, это компромисс между способностями работника, требованиями профессии к работнику и потребностью рынка к рабочей силе. Важное место в саморазвитии занимает профессиональная ориентация. Последняя выступает как общая идеология непрерывного развития сотрудника на основе его способностей, призванная постоянно готовить сотрудника к меняющимся условиям жизни и профессиональной деятельности. Приобретение минимального уровня профессиональной компетентности не приводит к прекращению профориентации, а изменяет лишь ее роль, методы. Решения вопросов развития персонала, важных по целому ряду причин, добиться трудно: это требует выявления потенциальных возможностей личности делать больше и лучше, чем требуется для выполнения текущей работы, а также нахождения путей реализации этих возможностей. Развитие персонала - это не самоцель. Не имеет смысла развивать персонал, если сотрудники не имеют возможности реализовать свои возросшие способности. Необходимо помнить, что способности, по всей видимости, будут применяться на практике только тогда, когда для этого будут реальные возможности. Каждая программа развития человеческих ресурсов государственной и муниципальной службы, включающая развитие способностей и изменения в деятельности и потребностях, должна быть ориентирована на измеримое улучшение конкретных показателей деятельности организации. Нельзя предпринимать никакого изменения, если не ясно, вызовет ли оно улучшение, сдвиг, позволяющий сделать деятельность более эффективной, более целенаправленной, более удовлетворяющей тех, кто в ней занят. Вопросы развития персонала нельзя решать на любительском уровне, как это делалось до сих пор. К этим вопросам необходимо подходить сугубо профессионально. Пока менеджеры не осознают потребности в знаниях в области развития персонала, они будут продолжать сталкиваться как с экономическими проблемами, так и с психологическими трудностями, а нередко порождать их, совсем того не желая. Для того чтобы идти вперед, необходимо дать руководителям государственной и муниципальной службы знания о возможностях повышения ценности человеческого капитала в своем подразделении, организации, сформировать у них навыки эффективного сотрудничества с менеджерами по персоналу в области развития персонала .

Рассмотрение основных аспектов кадрового потенциала подтверждает необходимость выделения кадрового менеджмента как одного из направлений современного менеджмента, нацеленного конкретно на развитие и эффективное использование кадрового резерва организации.

Подведя итог выше сказанному, отметим, что развитие персонала - это систематический процесс социально-экономических инноваций в человеческой подсистеме государственной и муниципальной службы, направленный на улучшение ее функционирования в целом.

2. Характеристика современного состояния управления кадровым потенциалом

2.1 Методы анализа и характеристики кадрового потенциала предприятия

Управление начинается с анализа, который призван раскрыть изменение трудового потенциала под влиянием тех или иных факторов, рациональность использования, степень соответствия потребностям предприятия (табл. 1).

Таблица 1. Анализ трудового потенциала

По результатам анализа таких изменений выявляются объемы выбытия кадров, требующих замены, намечаются меры по решению социальных проблем (для молодежи, лиц предпенсионного возраста), вопросов подготовки кадров (форм, сроков), квалификационного продвижения и др.

Идеальный случай характеризуется следующим соотношением:

П = Ф = Т.

Это значит, что имеющийся трудовой потенциал, т.е. все возможности работников, используются полностью и соответствуют потребностям производства.

Так же при анализе кадрового потенциала широко используются методы: декомпозиции, сравнений и структуризации целей; экспортно-аналитический; опытный метод и метод коллективного блокнота.

Одним из важнейших в управлении является системный подход, основанный на системном анализе. Применительно к управлению персоналом он предполагает исследование системы управления в целом и изучение составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, основных категорий работников, технических средств, методов управления людьми и т.п. . Поэтому применение системного подхода в анализе кадрового потенциала предполагает, прежде всего, широкое применение метода декомпозиции, который позволяет расчленить сложные явления на более простые и облегчает тем самым их изучение. В частности, система управления персоналом может быть разделена на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции, операции - на элементы. После расчленения следует изучение каждой части, а затем их моделирование и синтез.

Метод сравнений дает возможность, например, анализировать управление персоналом с учетом фактора времени. При этом сравнивается желаемое состояние подсистемы в будущем с нормативным состоянием или с ее состоянием в прошлом периоде. В результате исключается несопоставимость, и расширяются возможности для сравнений.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей подсистемы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Этот метод охватывает анализ целей, их ранжирование и развертывание в систему (построение "дерева целей").

Экспортно-аналитический метод предполагает привлечение высококвалифицированных специалистов (экспертов) в области менеджмента.

Опытный метод связан с системным и ситуационным анализом. Он базируется на опыте предшествующего периода данной (или другой аналогичной) системы управления.

Метод коллективного блокнота ("банка идей") основывается на применении "мозгового штурма" (мозговой атаки) и позволяет сочетать независимое выдвижение идей с их коллективной оценкой и совместным поиском путей наиболее эффективного использования кадрового потенциала.

Анализ кадрового потенциала организации непосредственно связан с мотивацией и стимулированием трудовой деятельности, планированием деловой карьеры сотрудников, работой с кадровым резервом, с подбором персонала, его переподготовкой и повышением квалификации. В анализе кадрового потенциала важным организационным фактором служит удовлетворение некоторых социальных потребностей, как личности, так и коллектива, немаловажным условием стимулирования качества труда и особенно профессионального развития личности. Для раскрытия кадрового потенциала службы необходимо выполнение требования. В процессе должно выражаться коллективное отношение к результатам деятельности, а не только отношение администрации. В противном случае создаются условия для двойного стандарта в оценках: коллектива с одной стороны, и администрации - с другой. Вступая в противоречие, оценки каждой стороны из фактора удовлетворения социальных потребностей личности становятся фактором конфликтным. На это следует обратить внимание, так как до сих пор в анализе кадрового потенциала коллективы нередко выступают в роли ведомых, им навязывается сформированная административным аппаратом точка зрения на работника.

2.2 Основные направления и методы управления кадрами

Управление кадрами осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает следующие основные этапы и функции:

· определение целей и основных направлений работы с кадрами;

· постоянное совершенствование системы кадровой работы на производстве;

· определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей;

· организация работы по выполнению принятых решений;,

· координация и контроль выполнения намеченных мероприятий.

Совокупность целей, направлений, форм и методов управления кадрами складывается в единую систему кадровой работы, основными подсистемами которой являются:

а) подсистема анализа, планирования и прогноза кадров. Основными ее задачами являются формирование объектов и структур управления, расчет потребности в кадрах необходимых профессий, специальностей и квалификации. Иными словами, решение задач данной подсистемы должно дать ответ на вопрос: "Кто нужен и в каком количестве?";

б) подсистема подбора, расстановки, оценки и непрерывного обучения кадров. Ее основными задачами являются качественное обеспечение сформированных объектов и структур управления необходимыми кадрами, а также организация эффективного стимулирования их деятельности;

в) подсистема рационального использования кадров на производстве. Решение задач, стоящих перед данной подсистемой, предусматривает осуществление комплекса мер по созданию высокопроизводительных и устойчивых производственных коллективов. (Система работы с кадрами на производстве приведена в Приложении 2, рисунок 3.)

Методы управления кадрами подразделяются на три основные группы: экономические, организационно-распорядительные и социально- психологические .

К экономическим методам относятся прогнозирование и планирование кадровой работы, расчет баланса рабочих мест и трудовых ресурсов, определение основной и дополнительной потребности в кадрах, источников ее обеспечения и др.

Организационно-распорядительные методы предполагают, применение различных способов воздействия на работников и основываются на использовании установленных организационных связей, правовых положений и норм (например, на правилах внутреннего трудового распорядка, положениях о порядке проведения аттестации или высвобождения работников, инструкциях о порядке ведения учета и хранения трудовых книжек рабочих и служащих и др.) .

Социально-психологические методы управления кадрами представляют собой конкретные приемы и способы воздействия на процесс формирования и развития трудового коллектива и отдельных работников, в связи, с чем они подразделяются на социальные и психологические. Первые призваны воздействовать на весь коллектив (социальное планирование, создание оптимального психологического климата, изучение общественного мнения и др.), а вторые - на отдельных работников (методы психологического отбора, изучения и оценки кадров и т. д.) .

Сложность и многогранность управления кадрами предполагает многоаспектный подход к этой важной проблеме. Различают следующие аспекты управления кадрами:

1. технико-технологический (отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологии, производственные условия и др.);

2. организационно-экономический (содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, их материальным стимулированием, использованием рабочего времени, организацией делопроизводства и т. д.);

Правовой (включает вопросы соблюдения трудового законодательства в кадровой работе);

Социально-психологический (отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления кадрами, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику кадровой работы);

Педагогический (предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием кадров, наставничеством и др.).

Основой системы управления кадрами является кадровая политика, представляющая собой рассчитанную на длительную перспективу линию совершенствования кадров, генеральное направление в кадровой работе, которое определяется совокупностью наиболее важных, принципиальных положений и установок, выраженных в стратегических решениях.

Средством реализации кадровой политики является кадровая работа, которая подчинена решению выдвигаемых обществом задач в хозяйственной деятельности путем оптимального использования и развития персонала.

3. Совершенствование кадрового потенциала предприятия

.1 Профессиональное развитие персонала государственной и муниципальной службы как источник развития кадрового потенциала предприятия

Проблема профессионализма органов управления разного уровня - одна из наиболее острых сегодня. Перестройка системы управления в России, в частности возрождение местного самоуправления, обусловлено необходимостью в кадрах, имеющих глубокую подготовку по вопросам рыночной экономики, управления, права.

Все более актуальным становится переход от различных форм профессиональной подготовки к совершенствованию ее содержания. Но, прежде всего, следует более разборчиво подходить к отбору слушателей для подготовки по различным программам с учетом требований к занимаемой должности и возможностям карьерного продвижения. Важность имеет и разработка индивидуальных планов профессиональной подготовки как для слушающих, имеющих достаточную квалификацию для осуществления возложенных функций, так и для служащих (особенно вновь избранных руководителей муниципальных образований), не имеющих необходимых знаний, опыта в сфере государственного и муниципального управления. В целях совершенствования профессиональной подготовки необходимо провести анализ эффективности программ подготовки, переподготовки и повышения квалификации, пересмотреть содержание учебных курсов и программ с целью их большей ориентации на практическую направленность.

Определяя элементы, необходимые для подготовки государственных и муниципальных служащих, кроме тех которые они имеют по базовому образованию, следует выделить:

практическое и адаптированное знание специфических элементов менеджмента: управление финансами, материальными, людскими интеллектуальными и временными средствами;

широкая профессиональная культура, выходящая за рамки необходимой компетенции;

персональное углубление знаний системы всеобщих коммуникаций;

компетентность в конкретной сфере деятельности;

умение пользоваться всеми ресурсами компьютеризации и современных информационных технологий.

Для того чтоб руководитель высшего и среднего ранга в системе государственной и муниципальной службы научился правильно мыслить и разумно рассуждать, необходимы курсы логики и даже философии, проникновение в глубинные принципы права, экономики, психологии и т.д.

Повышение квалификации - краткосрочные курсы, проводимые в настоящее время для тех категорий служащих которые не могут быть включены в программы подготовки и переподготовки, необходимо также предусмотреть и сделать часть программ как дополнительную подготовку по конкретным направлениям работы на базе уже полученных знаний в рамках других программ . Актуально это и при формировании состава участников проблемных семинаров. В работе с администрациями районов по оказанию методической помощи также необходимо перейти от контроля за организацией постоянно действующих семинаров и разовых выездов по заявкам к определению первоочередных проблем, подбору команд для их изучения и разработки стратегии развития каждой территории. Однако следует отметить, что ни один из видов профессиональной подготовки не может быть достаточным, хотя каждый имеет свое воздействие. Подготовка в виде специализированных курсов, а не комплексных программ теряет свою важную задачу - побудить у обучающихся (государственных и муниципальных служащих) стремление к самосовершенствованию, приспособленное к его собственным потребностям, что является возможным только при прохождении через четко составленную последовательность стадий обучения, и что в целом изменяет мышление, подходы к оценке реальных ситуаций, видению перспектив.

С другой стороны, следует опасаться, что этапы подготовки поглощенные одни за другими, останутся практически наружными или просто побочными. Поэтому и дальше необходимо развивать все формы обучения, совершенствуя содержание, индивидуально подходя к каждому с учетом перспективы его использования на государственной и муниципальной службе. В то же время учеба сама по себе не может быть эффективной без системы кадровой работы в целом. Профессиональной подготовке должна предшествовать большая работа по качественной оценке персонала. Необходимы профессиограммы по всем категориям служащих, должностям административной деятельности, которые составляются на основании аттестации работы, и затем - уже оценка персонала, причем не формальная, а именно на профессиональную пригодность. И только по результатам профессиональной оценки определяется форма обучения: повышение квалификации, переподготовка в случае высокой оценки интеллектуальных и организаторских способностей, а также моральных

качеств . При этом учитываются:

личные потребности слушателей в профессиональной подготовке;

возможное продвижение по службе;

потребности органа управления в тех или иных специалистах.

Прохождение профессиональной подготовки обязательно должно учитываться при планировании карьеры, продвижении по службе.

Таким образом, можно сделать вывод, что на профессиональную подготовку государственных и муниципальных служащих тратятся бюджетные средства, и, понимая, что самое выгодное вложение - это вложение в подготовку кадров, я считаю, что не менее важным остается эффективность применения полученных знаний.

Добиться эффективности профессиональной подготовки государственных и муниципальных служащих возможно лишь при определении принципов и приоритетов кадровой политики и умелого управления кадровым потенциалом региона.

От качества человеческого ресурса и других объективных факторов, зависит не только состояние управленческой системы государства, но и результативность функционирования госаппарата страны, что, в конечном итоге, определяет эффективность функционирования всех секторов экономики и социальной сферы, поскольку современная экономика в развитых странах не является чисто рыночной, а имеет, наряду с рыночной психологией и идеологией, административно-исполнительные регуляторы. Без постоянного обновления кадровой политики, освобождения кадровой работы от искажений трудно рассчитывать на успех реформирования общества и экономики. Оздоровление кадрового корпуса государственного и муниципального управления возможно только при активном участии широкой общественности, а не только отдельных органов (правоохранительных) и высших должностных лиц на федеральном, региональном или местном уровнях.

.2 Рекомендации и мероприятия по улучшению кадрового потенциала предприятия и разработка кадровой политики

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. На обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства направлена кадровая политика организации.

Политика организации - система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему . Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации (опыт государственной службы Канады, Германии).

Термин "кадровая политика" имеет широкое и узкое толкование:

Система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

Набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова "кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием", могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса .

Сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Механизм выработки конкретных мер по использованию и совершенствованию кадрового потенциала предприятия напрямую зависит от эффективного и качественного управления персоналом, которое возможно при условии реализации рациональной кадровой политики и стратегии.

Основные пути совершенствования кадровой политики, а, следовательно, и меры по развитию кадрового потенциала предприятия можно сгруппировать в четыре блока:

Анализ и диагностика кадровой ситуации, предполагающие: выявление имеющихся проблем; изучение тенденций формирования кадрового потенциала в молодежной среде; выявление лиц, способных к государственной деятельности; определение недостающих или неэффективных звеньев государственной кадровой политики и разработку способов их оптимизации; организацию и координацию научных исследований в области кадровой политики и эффективности работы кадрового корпуса и его профессиональной карьеры; определение научно обоснованных критериев, профессиональных и общекультурных требований к государственным и муниципальным служащим; выявление специфических личностных качеств, необходимых для исполнения той или иной должности.

Концептуальное обновление кадровой политики, призванное: демократизировать процедуры принятия решений по кадровым вопросам, привлекать их к разработке, обсуждению и реализации высококвалифицированных специалистов; проводить в каждом органе власти решения по совершенствованию кадровой деятельности на основе анализа кадровой ситуации с учетом задач, стоящих перед каждым регионом; создавать механизмы реализации основных направлений своей кадровой деятельности, включая разработку целевых комплексных программ, обозначать источники финансирования предусмотренных ими мероприятий; определять объем прав, полномочий и ответственности каждого уровня управления в области кадровой политики.

Обновление старых и создание новых механизмов реализации государственной кадровой политики, способных формировать организационные структуры органов власти, опираясь на действующие механизмы труда и специфику объекта государственного управления, а не на субъективные желания "увеличить" или "сократить" аппарат; коренным образом изменить задачи и функции кадровых служб в органах власти, преобразуя их из учебно-оформительских в организационно-аналитические; планировать карьеру кадров предприятий; осуществлять их качественный отбор, конкурсный отбор, аттестацию и перемещение, продвижение и оценку на демократической основе; формировать кадровый резерв с учетом существующих государственных должностей и перспектив развития органов власти, а также образовательных и возрастных изменений в составе служащих; формировать систему управления кадровыми процессами; перестроить систему переподготовки и повышения квалификации кадров в соответствии с этапами их продвижения по службе и потребностями в профессиональной адаптации новых работников на соответствующих должностях; ввести в практику систематический анализ действующих учебных программ, учебно-методических материалов и добиваться приведения их в соответствие с практическими задачами органов власти; обеспечит переподготовку и повышение квалификации преподавательского состава образовательных учреждений, готовящих кадры для органов государственной власти; обеспечивать нормативно-правовое, финансовое и пропагандистское сопровождение государственной кадровой политики.

4. Регулирование, контроль и учет кадровых процессов, предусматривающие: разработку мер по стимулированию профессионального роста и карьеры кадров, укреплению служебной дисциплины; организацию исполнения должностей с учетом научной организации труда; повышение престижа и авторитета государственной службы путем решения вопросов социальной защищенности кадров, обеспечения стабильности государственной службы и гласности ее как социального института; упорядочение статистического учета кадровой динамики и приведение его в соответствие с требованиями времени, использование в этих целях средств организационной и вычислительной техники. Возможны, видимо, и другие пути совершенствования кадровой политики. Но необходимость самого совершенствования этой политики становится все более очевидным. Ибо, какая власть - такие и кадры, какие кадры - такая и власть .

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации.

Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политики проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики .

Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух "единой семьи", нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д. .

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

Главным в формировании кадровой политики является определение ее исходных идей и сущностных черт, что позволяет придать ей целевую направленность и целостность, связать воедино различные меры и действия, достичь определенного единства .

В разработке кадровой политики необходимо исходить прежде всего из того, что она имеет четко выраженные цели, направления и задачи, определяющие ее содержание.

Применительно к организации, будучи составной частью общей концепции ее развития, кадровая политика ставит при этом собственные цели, включающие:

· цели, обусловленные отношениями организации с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями, профсоюзами);

· цели, реализация которых направлена на улучшение отношений организации со своими сотрудниками (их участие в управлении предприятием, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов, совершенствование стиля руководства).

Исходя из этого, основной целью кадровой политики организации является своевременное ее обеспечение персоналом требуемого качества и в необходимой численности. Другими ее целями можно считать:

· обеспечение условий реализации прав и обязанностей граждан, предусмотренных трудовым законодательством;

· рациональное использование кадрового потенциала;

· формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.

Достижение этих и других целей будет возможным, если кадровая политика в своем содержании станет ориентированной на будущее, предусматривающей наиболее эффективные направления ее реализации.

В качестве таких направлений могут быть:

– определение основных требований к персоналу с учетом прогноза внутренней и внешней ситуации перспектив развития организации;

– формирование новых кадровых структур и механизмов управления персоналом;

– формирование концепции вознаграждения (компенсации) сотрудников в связи с намеченной стратегией бизнеса;

– выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощь в трудоустройстве в случае массовых увольнений;

– определение путей профессионального роста кадров и их обучения, повышения квалификации, переподготовки в связи с переходом к новым технологиям;

– развитие социальных отношений;

– поддержание нормального морально-психологического климата в коллективе.

В рамках этих направлений должны реализовываться задачи, определяющие отдельные сферы кадровой политики (политика подбора кадров, политика обучения, политика оплаты труда, политика социальных отношений).

Кадровая политика должна быть:

· научно обоснованной, реалистичной, сознательной, учитывающей потребности общества в кадрах в переходный период, последовательность и поэтапность решения стратегических задач, способствующих привлечению к различным видам деятельности людей профессионально подготовленных, предприимчивых, с новаторскими созидательными устремлениями и мотивами;

· комплексной, базирующейся на единстве целей, принципов, форм и методов работы с кадрами, учитывающей различные аспекты решения кадровых вопросов (экономические, социальные, политические, нравственные, социально-психологические и др.);

· единой для всей России, но в то же время многоуровневой (федеральной, региональной, местной), охватывающей весь кадровый корпус, все кадровые процессы при различных механизмах и степени государственного воздействия на них;

· перспективной, имеющей упреждающий и опережающий характер, рассчитанной на формирование кадров первого десятилетия XXI в. с учетом социального процесса, изменения характера труда и управленческих процессов;

· демократичной по целям, социальной базе и механизму решения кадровых проблем;

· духовно-нравственной, воспитывающей в каждом работнике человеколюбие, честность, убежденность в правоте и гражданскую ответственность за порученное дело и личное поведение;

· правовой, осуществляемой в рамках и на основе закона, создающего правовые гарантии объективного и справедливого решения кадровых вопросов.

Таким образом, став принципами, именно эти черты (реалистичность, созидательная направленность, комплексность, демократичность, гуманизм, законность) придадут кадровой политике единство, целостность и сущностную определенность в рамках всего государства, создадут возможность для его воздействия на все кадровые процессы, на все субъекты кадровой работы, выступят базой их взаимодействия.

Заключение

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на фирме человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

До недавнего времени роль человеческих ресурсов в стратегическом планировании игнорировалась. При нынешних быстрых изменениях в технологии, наряду с экономическим давлением и снижением производительности труда, менеджмент предприятия все больше и больше начинает интегрировать свое управление человеческими ресурсами с определением долгосрочной стратегии. Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем будущем, можно увидеть, что в выполнении функций руководства кадрами все большее значение приобретают стратегические аспекты, однако сохраняются и классические традиционные инструменты работы с кадрами, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации кадров, администрирование кадров.

Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при котором каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления, соответствующего конкретной ситуации.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывает, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Поэтому анализ кадрового потенциала следует проводить, учитывая экономические предпосылки, в тесной взаимосвязи с научно-техническим, трудовым, производственным потенциалом, которые оказывают непосредственное влияние на количественные и качественные параметры кадрового потенциала, закономерности его развития и эффективного использования.

Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания производства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретают большее значение, чем материальная заинтересованность.

По результатам курсовой работы можно сделать вывод, что в настоящее время отсутствует единое понимание сущности формирования кадрового потенциала. Более того, несмотря на повсеместное употребление термина "кадрового потенциала", очень редко, где можно встретить определение этого термина. При этом большинство специалистов, давая определение этому понятию, описывают его в терминах действий, то есть, какие мероприятия они под этим понимают, не вычленяя сути понятия.

Развитие персонала представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения и переподготовки сотрудников, планирования карьеры и профессионального роста, организации процесса адаптации. Они направлены на раскрытие потенциала работников, их способности вносить вклад в организацию. Сегодня развитие персонала играет решающую роль в обеспечении конкурентоспособности фирм, ибо современный работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека. Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэтому невозможно без заинтересованности с его стороны.

Таким образом, наращивание и оптимальное использование кадрового потенциала в современных условиях зависит в первую очередь от управления кадрами предприятия, которое выступает как система организаций, как процесс и как структура. Она представляет совокупность отношений, механизмов, форм и методов воздействия на формирование и развитие работников, а также взаимосвязанных направлений и видов деятельности по использованию человеческого потенциала. Управление кадрами должно включать в себя всю систему управления отбором, подготовкой, организацией работы, оплаты труда, социально-психологических аспектов производственной деятельности. При решении задач, возникающих в процессе управления, следует учитывать множество различных по степени важности факторов, существование которых обусловлено взаимными требованиями, предъявляемыми коллективом, отдельными индивидуумами и организацией друг к другу.

Как свидетельствует мировой опыт и современные российские реалии, развитие управления кадрами, признание их в качестве необходимого компонента высшего и специального управленческого образования способны оказать значительное позитивное влияние на деятельность предприятий рыночного сектора, государственных служб и общественных организаций, а также содействовать гуманизации труда, превращению его в важнейшую сферу самореализации и развития личности.

Совершенствование системы управления кадрами предприятия является важным условием успешного решения стоящих перед обществом задач и укрепления российской государственности.

кадровый управление персонал сотрудник

Список использованной литературы

1. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 286 с.

2. Атаманчук Г.В. Обеспечение рациональности государственного управления. М: 2008. - 257 с.

3. Т.Ю. Базаров. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2002. -560 с.

4. Батаршева. Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом. / Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. - М., 2005. - 624 с.

5. А.Г.Гладышев. Муниципальная кадровая политика: Учеб. Пособие для вузов/А.Г.Гладышев, В.Н.Иванов, Е.С.Савченко и др.; Под общ. Ред. В.Н.Иванова, В.И.Патрушева; Академия наук социальных технологий и местного самоуправления. 2-е изд. - Муниципальный мир, 2003. - 256 с.

Граждан В.Д. Государственная гражданская служба: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЗАО "КноРус", 2007. - 667 с.

Е.Л. Драчева. Менеджмент: Учеб. Пособие для студ. учреждений сред. Проф. Образования / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. - М.: Издательский центр "Академия", 2004.

8. Жуков Е.Ф. Управление кадрами предприятия, М.: Издательское объединение "ЮНИТИ", 2005. - 288 с.

9. А.Я. Кибанов. Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 425 с.

А.Я. Кибанов. Управление персоналом: Энциклопедический словарь/Под ред. А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2002. - 456 c.

11. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб./ В.В. Ковалев, О.Н. Волкова - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект. - 2010. - 424 с.

12. Крупица В.В. Менеджмент персонала: организационно-экономические аспекты управления в профессиональном обучении. - Н.Новгород: ВГИПИ, 2001. - 210 с.

13. Кулапов М.Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю: Учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2005. - 154 с.

14. В.В. Музыченко. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. зведений / В.В. Музыченко. - М.: Издательский центр "Академия", 2003.- 528 с.

15. Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 267 c.

16. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник/Г.В. Савицкая. 3-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М,2006.-425с.

17. Филиппов А.В. Работа с кадрами: Психологический аспект. - М.: Экономика, 2009. - 168 с.

18. Большой энциклопедический словарь. М., 2001. - 1058 с.

19. Кадровый потенциал предприятия / Суходоева Л. Ф. // Экономика и финансы: Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского. - № 3. - 2007. С. 165-167.

20. Марченко И.П. Реформа госслужбы. // Служба кадров и персонал. -

2005. - №2. - с.31-34.

Саралинова Д. С. Проблемы формирования кадрового потенциала государственной и муниципальной службы в современных условиях / Д. С. Саралинова // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы междунар. заоч. науч. конф. (г. Москва, апрель 2011 г.).Т. II. - М.: РИОР, 2011. - С. 65-68.

23. Экономический анализ, теория и практика №14: журнал /изд. Финанспресс. - М., 2008.- 76 с.

24. Базаров Т.Ю. Внутрифирменное обучение как технология развития кадрового потенциала организации [Электронный ресурс] / Режим доступа #"829702.files/image003.gif">

Рис. 2. Иерархия целей управления персоналом

Целью дипломного проекта является изучение теоретической основы системы оценки кадрового потенциала и разработка мероприятий по ее совершенствованию в ООО «Московский тракт».
Для реализации поставленной цели требуется решение следующих зада-ч:
- изучить исходные предпосыслки исследования оценки кадрового потенциала;
- рассмотреть существующие методы оценки персонала;
- исследовать общую характеристику деятельности дорожно-эксплуатационной организации ООО «Московский тракт»;
- провести анализ кадровых показателей в исследуемой организации;
- проанализировать действующую систему оценки кадрового потенциала в ООО «Московский тракт»;
- разработать мероприятия по совершенствованию системы оценки кадрового потенциала в организации «Московский тракт»;
- оценить экономическую эффективность и эко номический эффект предложенных мероприятий.
Объектом исследования является процесс оценки кадрового потенциала в организации ООО «Московский тракт».
Предметом исследования выступает совершенствование системы оценки кадрового потенциала на примере дорожно-эксплуатационной организации ООО «Московский тракт»

В системе управления персоналом оценке кадрового потенциала уделяется большое внимание. Данную проблему изучали и изучают как отечественные, так и зарубежные ученые и практики, в частности И.Н. Герчикова, В.В. Глухов, Л.В. Ивановская, А.Я. Анцупов, Р.Джей, М. Кляйнманн и др.
Кадровый потенциал организации - составляющая трудового потенциала, выражаемая в степени профессиональной и квалификационной пригодности людей к выполнению высокоинтеллектуальной работы, наделенных соответствующей профессиональной подготовкой, навыками в труде и личными способностями. Оценка кадрового потенциала дает возможность руководителям или кадровым службам более эффективно проводить кадровую политику, усовершенствоваться, привлекать новых сотрудников вместо тех, которые не справляются со своими обязанностями и, тем самым, делать работу более качественной

Введение 4
1 Исходные предпосылки исследования оценки кадрового
потенциала 6
1.1 Оценка в системе управления персоналом 6
1.2 Кадровый потенциал как фактор конкурентоспособности
организации 15
1.3 Анализ основных методов и показателей оценки персонала 17
1.4 Нормативно-правовое регулирование системы оценки
персонала 25
1.5 Отечественный и зарубежный опыт оценки персонала 28
2 Анализ организации ООО «Московский тракт» 32
2.1 Характеристика организации 32
2.2 Анализ внутренней и внешней среды организации 33
2.3 Анализ качества работы организации 40
2.3 Анализ кадровых показателей 42
2.5 Анализ действующей системы оценки кадрового
потенциала 49
3 Совершенствование системы оценки кадрового потенциала
в организации ООО «Московский тракт» 57
3.1 Мероприятия по ра зработке системы оценки персонала 57
3.2 Порядок внедрения предложенных мероприятий 65
3.3 Расчет экономической эффективности 69
4 Безопасность и экологичность проекта 75
4.1 Система управления охраной труда в организации
ООО «Московский тракт» 75
4.2 Требования к технике безопасности в организации 88
Заключение 90
Список использованных источников 93
Приложение А Организационная структура организации 95
Приложения Б Положение об аттестации работников ООО
«Московский тракт» 96
Приложение В Приказ о проведении аттестации в
ООО «Московский тракт» 101
Приложение Г Характеристика аттестуемого работника
ООО «Московский тракт» 102
Приложение Д Бланк аттестационного листа 103
Приложение Е Образец протокола аттестационной комиссии
ООО «Московский тракт» 10

Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации. - М.: РГ-Пресс, Кнорус, 2013. -
512 с.
2. Трудовой Кодекс Российской Федерации. - М.: Проспект, Кнорус,
2012. - 224 с.
3. Анцупов, А.Я. Социально-психологическая оценка персонала / А. Я.
Анцупов, В.В.Ковалев. - М.: Юнита Дана, 2014. - 303 с.
4. Афанасьева, Т.П. Система оценки персонала в организации: учеб.
пособие / Т.П. Афанасьева. - М.: 2012. - 252 с.
5. Баканов, М.И. Теория экономического анализа: учеб. пособие / М.И.
Баканов - Изд. 3-е, перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2012. -
536 с.
6. Баскакова, О.В. Экономика организации: учебник / О.В. Баскакова,
Л.Ф. Сейко. - М.: ИТК «Дашко и К», 2013. - 370 с.
7. Борисова, Е.А. Оценка и аттестация персонала / Е.А. Борисова. - С-П.:
Питер, 2013. - 137 с.
8. Варламова, Е. Оценка персонала по методу «360 градусов» / Елена
Варламова // Кадры. - 2014. - май.
9. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник/А.П. Егоршин -
Нижний Новгород, 2010. - 607 с.
10. Зайцев, Г.М. Управление кадрами на предприятии: учеб. пособие / Г.М.
Зайцев, С.Т. Файбушевич. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 354 с.
11. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учеб. пособие для
студентов вуза/ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. -М: Издательство
«Экзамен», 2008 г
12. Кляйнманн, М. Ассессмент-центр. Современные технологии оценки
персонала: учеб. пособие / М. Кляйнманн. - М.: Гуманитарный центр,
2014. - 128 с.
13. Мескон, М. Основы менеджмента. Учебник /М.Мескон, М. Альберт, Ф.
Хедоури- М.: Дело, 2010. - 704 с.
14. Михайлова, М.Р. Экономика и социология труда / М.Р. Михайлова,
курс лекций. - Иркутск: ИрИИТ,2001. -102 с.
15. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка,
обучение / Е.Б. Моргунов. - С-П.: «Интел-Синтез», 2012. - 264 с.
16. Пирогова, В. Статья расходов на персонал: оценка / Валентина
Пирогова // Управление персоналом. - 2013. - июль.
17. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия:
учеб. пособие / Г.В. Савицая. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 336 с.
18. Семенов, А. К. Основы менеджмента: учеб. пособие / А. К. Семенов,
В. И. Набоков. Изд. 5-е, перераб и доп.-М.: Издательско-торговая
корпорация «Дашков и К», 2008. - 556 с.
19. Ускова, Г. Технологии оценки: обзор современных методик / Галина
Ускова // Кадровое дело. - 2010. - январь
20. Филина, Ф.Н. Все сложные кадровые вопросы / Ф.Н. Филинаю - М.:
РОСБУХ, 2012. - 155 с.
21. Хруцкий, В.Е. Оценка персонала. Современные системы и технологии /
В.Е. Хруцкий, Р.А.Толмачев. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 158 с.
22. Шнайдер, Б. Персонал для организации: научный подход к поиску,
отбору, оценке и удержанию сотрудников / Б. Шнайдер, Н. Шмидт. -
М.: Экономическая школа, 2014. - 160 с

Важная задача в современных условиях - мотивация руководителей думать о затратах на персонал не как о расходах, которые необходимо минимизировать, а считать персонал активами, которые следует оптимизировать.

Анализ эффективности использования кадрового потенциала предприятия - процесс выявления и измерения информации о кадровом потенциале и предоставление этой информации лицам, принимающим решения в организации.

Стоимость кадрового потенциала предприятия - это совокупная оценочная стоимость всех работников предприятия, затрат на формирование коллектива, и обеспечение его функционирования.

Оценочная стоимость работника - расчетная величина, равная выплачиваемой или предполагаемой заработной платы работника.

Ценность личностного потенциала работника - деловая репутация личности в рамках данной организации, отображающая реальную способность работника выполнять те, или иные функции, решать задачи, поставленные организацией. Ценность личностного потенциала устанавливается путем ранжирования работников по пятибалльной шкале, то есть минимальное значение ценности выставляется работникам, легко замещаемым новыми сотрудниками в течение короткого периода времени; а максимальная - сотрудникам, обладающим особо ценными для организации деловыми качествами, для замещения которых требуется дополнительное обучение и длительный период времени.

Затраты на формирование коллектива включают в себя расходы на подбор, найм и адаптацию персонала. Затраты на обеспечение функционирования коллектива включают расходы на обучение и развитие персонала, расходы на реализацию социальных программ предприятия. Для оценки индивидуальной «стоимости» работника необходимо:

• - определить взаимоисключающий набор должностей, которые могут быть заняты работников в организации;
• - определить значимость каждой должности и вероятность того, что работник займет эту должность.

Для оценки эффективности использования кадрового потенциала используются такие технологии, как контроллинг персонала, мониторинг персонала, кадровый аудит.

Контроллинг персонала - современная концепция в управлении персоналом, соответствующая новой, резко возросшей в последнее время роли человеческих ресурсов. Основная идея контроллинга персонала заключается в распространении его концепции, изначально ориентированной на анализ исключительно количественных показателей, на качественные в сфере управления персоналом. Важнейшие функции контроллинга персонала: анализ работы персонала и достигнутых результатов координация планирования персонала с другими сферами планирования; создание и поддержание интегрированной базы данных по персоналу.

Кадровый мониторинг. Его основная задача - выявление проблемных групп работников по каким-либо условиям не соответствующих существующим или планируемым требованиям. К вопросам, решаемым в рамках кадрового мониторинга относят: контроль за изменяющимися формальными показателями: возраст, стаж и т.д; контроль показателей оценки эффективности работы: объемы выработки, количество заключенных договоров, сроки сдачи проекта; контроль показателей, отражающих непосредственно профиль работника и соответствие его занимаемой должности.

Основные показатели мониторинга кадров:

• - текучесть кадров (индекс оборота) - отношение числа уволенных по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины за определенный период времени к среднесписочной численности работников за тот же период времени, измеряется в процентах; индекс устойчивости - число работников со сроком службы один год к среднесписочной численности;
• - анализ срока службы - средний срок службы работников на предприятии;
• - доля выбывших в процентах к принятым за год;
• - анализ возрастных групп;
• - анализ причин невыходов на работу по неуважительной причине.

Кадровый аудит - своеобразный инструмент управления кадровыми процессами, его сущность:

• - оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития;
• - диагностика причин возникновения производственных проблем по вине персонала, оценка их важности и возможности разрешения;
• - формулирование конкретных рекомендаций для вышестоящего руководства по устранению возникших несоответствий и проблем.

По результатам аудиторской проверки определяются направления совершенствования организации трудового процесса и формирование новых трудовых отношений в организации. Аудит может способствовать кадровым перестановкам, улучшающим качественный состав работников, продвижению наиболее перспективных сотрудников, позволяет убедиться, что трудовой потенциал используется полностью и эффективно, а организация и условия труда соответствуют требованиям законодательства.

В аудите персонала используются такие инструменты, как интервью, анкетные опросы и обзоры, анализ официальных документов. Следовательно, предметом аудита персонала являются практически все составляющие процесса управления персоналом.

Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления. По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне. Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления.

Особое вынимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения.

При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе их обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.

Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов:

• - составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;
• - оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение;
• - определение кандидатов в резерв4
• - принятие решения о включении в резерв;
• - согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.

При формировании резерва необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства.

Ежегодно в декабре руководитель кадровой службы организации проводит подготовительную работу по выявлению кандидатов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения. Данный список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утверждается руководителем организации.

Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров во всех организациях создаются постоянно действующие комиссии по работе с резервом. Эти комиссии должны способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв.

Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации.

В ее состав включаются: руководитель организации (заместитель, отвечающий за работу с кадрами), как председатель комиссии он отвечает за организацию работы с резервом; руководитель кадровой службы, как секретарь комиссии он ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом; председатель профсоюзной организации; представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности.

Комиссия по работе с резервом регулярно проводит свои заседания, но не реже чем два раза в год. На ее заседаниях рассматриваются следующие вопросы:

• - обеспечение качественного подбора;
• - расстановки и подготовки кадров;
• - формирование резерва кадров для выдвижения;
• - анализ расстановки руководящих кадров и специалистов;
• - подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности;
• - работа с руководителями структурных подразделений.

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности.

Работа со специалистами, включенными в состав резерва, про¬водится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ, по выработке у специалиста умения и навыков руководства на уровне современных требований.

В систему этой работы входят:

• - учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;
• - стажировка в должности, на которую специалист зачислен в резерв;
• - временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков; выезды в другие организации с целью изучения положительного опыта;
• - участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации;
• - участие в проверках производственной деятельности организации и их подразделений;
• - участие в подготовке и про¬ведении конференций, семинаров и совещаний.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

План работы с резервом руководящих кадров организации включает следующие разделы:

• - определение потребности в руководящих кадрах;
• - подбор и изучение руководящих кадров;
• - комплектование резерва, рассмотрение, согласование и утверждение резерва;
• - работа с резервом руководящих кадров;
• - контроль за подготовкой резерва руководящих кадров;
• - определение готовности резерва руководящих кадров для назначения на должности.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные листы, документы о повышении квалификации, обучении в ИПК, на ФПК, в учебных центрах дополнительного профессионального образования при вузах, отчеты по результатам стажировок, характеристики. В декабре каждого года во всех органах исполнительной власти территориального и отраслевого управления проводится анализ расстановки руководящих кадров, а также состояния резерва на выдвижение. При этом оценивается деятельность каждого зачисленного в резерв работника за минувший год, принимается решение либо оставить его в составе резерва, либо исключить. Исключение из резерва кадров связано с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации, состоянием здоровья, выходом на пенсию и т.п.

Теоретические основы кадрового потенциала предприятия. Анализ кадрового потенциала предприятия. Краткая экономическая характеристика предприятия. Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие основные задачи: рассмотреть теоретические основы кадровой потенциала предприятия; провести анализ численности состава и движения трудовых ресурсов предприятия; изучить проводимую на предприятии работу по развитию кадрового потенциала; разработать рекомендации по совершенствованию кадровой потенциала предприятия.

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
13474.		Совершенствование системы адаптации персонала на предприятии	231.86 KB
	Изучить отечественную и зарубежную литературу по теме исследования; рассмотреть формы и методы адаптации персонала на современном предприятии; проанализировать систему адаптации персонала в ООО «Мебельная мастерская»; разработать проект системы адаптации персонала в ООО «Мебельная мастерская».
19304.		Совершенствование организации профессионального развития персонала на предприятии электронной торговли (на пример компании «Pull and Bear»)	51.88 KB
	Теоретические основы организации профессионального развития персонала на предприятии электронной торговли. Управление развитием персонала в кадровом менеджменте организации. Совершенствование организации профессионального развития персонала на предприятии электронной торговли на пример компании Pull nd Ber...
951.		Совершенствование системы кадрового планирования УИС	62.93 KB
	Организация планирования деятельности кадровых служб. Организация планирования работы с персоналом организации. Основные понятия и специфика кадрового планирования в УИС. Анализ системы кадрового планирования ФБУ ИК1 УФСИН России по Костромской области.
18643.		Совершенствование мотивации персонала	178.33 KB
	Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность что всегда влечет снижение производительности труда. Следовательно имеет место актуальность вопроса изучения систем мотивации труда используемых менеджментом в современных экономических условиях России. Сказанное означает что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том что это будет...
14213.		Повышение эффективности использования персонала на предприятии	20.94 KB
	Выполнение курсовой работы предполагает решение следующих задач: раскрыть сущность и необходимость формирования управленческой команды; изучить принципы формирования команды; рассмотреть факторы эффективной и симптомы неэффективной команды; определить современные принципы и направления эффективного рационального использования персонала; обосновать критерии для оценки эффективности использования персонала; провести анализ существующего состояния использования персонала в организации принципы расстановки персонала...
21224.		Совершенствование методов развития персонала организации	578.94 KB
	Для того чтобы адекватно отвечать на вызовы современного мира менеджеры должны быть готовыми направлять подчиненных на пути их развития. Обучение и развитие персонала не должно выступать как что-то внешнее по отношению к стратегии самого предприятия наоборот эти процессы являются ключевыми для достижения конкурентоспособности как самих кадров так и хозяйствующего субъекта. Для достижения цели были поставлены и решены следующие задачи: проанализирована система управления персоналом ООО РМ Консалтинг; определены методы развития...
17586.		Совершенствование системы адаптации персонала в ООО КЦ «ДНС - Тюмень»	293.97 KB
	Адаптация персонала критерии эффективности адаптации анализ кадрового состава наставничество программа адаптации Дипломная работа состоит из введения трех частей заключения библиографического списка приложения. В теоретической части представлены основные понятия системы адаптации персонла целей и видов адаптации персонала а так же испытательный срок в компании. В практической части описывается общая характеристика...
1883.		Проект по совершенствованию системы стимулирования труда персонала на предприятии	150.63 KB
	Теоретические основы системы стимулирования персонала на предприятии. Сущность системы стимулирования и их признаки Классификация и формы стимулирования. Методы исследования системы стимулирования. Оценка эффективности системы стимулирования.
12286.		МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ	5.34 MB
	Целью исследования магистерской работы является разработка и обоснование теоретико-методических основ и научно-практических рекомендаций по усовершенствованию системы мотивации персонала на предприятии.
1126.		СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА В ООО «ТЕХНОАВИА»	258.91 KB
	Карьера - динамическое явление, постоянно изменяющийся и развивающийся процесс и рассматривать его надо как последовательность стадий во времени. Предложения по совершенствованию процесса управления карьерой...

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство общего и профессионального образования Свердловской области

Государственное Автономное Образовательное учреждение среднего профессионального образования

Свердловской области “Екатеринбургский техникум Автоматика”

Курсовая работа

По дисциплине: «Менеджмент»

На тему: «Оценка кадрового потенциала организации»

Выполнила: обучающаяся III курса, группы ДО-31

Орехова Наталя Александровна

Преподаватель: Свинина Ольга Николаевна

Введение

1. Оценка кадрового потенциала предприятия

1.1 Понятие персонала и его классификация

1.2 Основные аспекты развития кадрового потенциала

1.3 Основные показатели оценки кадрового потенциала предприятия

1.4 Кадровый потенциал: перспектива развития и совершенствования

Заключение

Список использованных источников

Введение

Развитие современной экономики, ее конкурентоспособности, масштабов научно-технических преобразований, выпуска высококачественной продукции обуславливается, в первую очередь, трудовыми ресурсами страны.

В современных условиях именно трудовые ресурсы рассматривают как наиважнейшие ресурсы организации. Они являются главной производительной силой общества.

В современной практике управления трудовыми ресурсами большое значение имеют и такие понятия как «кадры» и «кадровый потенциал».

Кадры - это основной (штатный) состав квалифицированных работников организаций, государственных учреждений, профессиональных, общественных и иных организаций.

Категория "кадровый потенциал" не идентична категории "кадры". В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей. Кадровый потенциал организации зависит от потенциалов кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности.

Объектом управления кадровым потенциалом является отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как все кадры предприятия, на которые распространяются управленческие решения общего характера, так и кадры структурного подразделения отдела, цеха. Объектами управления выступают также такие стороны производственно-хозяйственной деятельности, как определение рациональной структуры производственного персонала, расстановка работающих в процессе производства, повышение эффективности использования живого труда, совершенствование качественного состава совокупной рабочей силы на предприятиях.

В качестве субъектов управления кадровым потенциалом предприятия выступают руководители и специалисты кадровых служб предприятий, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Сущность кадрового потенциала отражает качественную и частично количественную характеристики трудового потенциала работников предприятия.

По мнению ряда авторов, кадровый потенциал - это совокупные способности кадровых работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие предприятию стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний.

В данной работе излагаются теоретические вопросы, связанные с использованием трудовых ресурсов и организации, анализа их использования на предприятии, так же раскрывается методика комплексного системного анализа основных экономических показателей, используемые для анализа использования трудовых ресурсов результатов деятельности предприятия, характерные для рыночной экономики.

Актуальностью темы, исследуемой в данной работе, продиктована тем, что в связи с проводимыми в России экономическими реформами все больше и больше руководителей предприятий обращают внимание на свой персонал, осознавая его ценность. Многие из них стали понимать, что улучшив использование трудовых ресурсов предприятия, можно иметь хорошую нишу на рынке выпускаемого продукта, быть конкурентоспособными (качество-это спрос), иметь хорошую прибыль.

Основной задачей данной работы является раскрытие изученной теоретической основы и приведение некоторых практических вопросов экономического анализа деятельности предприятия.

Цель работы - проанализировать деятельность организации, ее кадровый потенциал и определить возможные пути его совершенствования.

Кадровый потенциал организации - важнейший стратегический фактор, определяющий ее успех. Качественные и количественные характеристики рабочей силы определяют возможность реализации экономических программ, структурной перестройки, расширения производства, роста качества продукции и производительности труда. Именно мероприятия, способствующие развитию персонала, позволяют увеличить кадровый потенциал компании.

1. Оценка кадрового потенциала предприятия

1.1 Понятие персонала и его классификация

Персонал, или кадры, представляет собой штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции.

Трудовой коллектив предприятия независимо от его организационно-правовой формы составляют все работники, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора. Структура трудового коллектива это определенные социально-экономические группы, представляющие собой объединения работников по общности значимого признака: одинаковой сложности работ, общей профессии или квалификации, сходным правам и обязанностям.

Структурная характеристика персонала предприятия определяется составом и количественным соотношением различных категорий и групп работников.

Для организации учета труда, выработки и заработной платы, для составления отчетности и контроля за фондом оплаты труда численность работников предприятия подразделяется:

*по сферам применения труда,

*по профессионально-квалификационным признакам и др.

Персонал фирмы и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики.

Количественные характеристики персонала фирмы в первую очередь измеряются такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников фирмы - это показатель численности работников списочного состава за определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность - это расчетное количество работников списочного состава, которые должны явиться на работу для выполнения производственного задания. Разница между явочным и списочным составом характеризует количество целодневных простоев (отпуска, болезни и т.д.).

Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней месяца.

Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала фирмы и ее внутренних подразделений может быть представлена и фондом ресурсов труда в человеко-днях или человеко-часах, который можно определить путем умножения среднесписочной численности работников на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах.

Качественная характеристика персонала фирмы определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности ее работников для достижения целей фирмы и производства работ. Качественные характеристики персонала фирмы и качество труда оценить гораздо сложнее. Основной круг параметров или характеристик, определяющих качество труда: экономические, личностные, организационно-технические и социально-культурные.

В зависимости от выполняемых функций работники производственного предприятия разделяются на несколько категорий и групп. Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции, т.е. занятые основной производственной деятельностью, представляют собой промышленно-производственный персонал, которые подразделяются на две основные группы - рабочие и служащие. К рабочим относятся лица, занятые созданием материальных ценностей, ремонтом основных средств, оказанием материальных услуг и др. В свою очередь, рабочие обычно делятся на основных и вспомогательных.

В группе служащих обычно выделяются такие категории работающих, как руководители, специалисты и собственно служащие. Отнесение работников предприятия к той или иной группе определяется классификатором профессий рабочих, должностей и тарифных разрядов служащих, имеющих, по существу, значение общероссийского государственного стандарта. К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей фирмы и ее структурных подразделений, а также их заместители. К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности. К собственно служащим относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство.

В зависимости от характера трудовой деятельности кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации. При этом под профессией подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков, а под специальностью - вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков.

Работники каждой профессии и специальности различаются уровнем квалификации, т.е. степенью овладения работниками той или иной профессией или специальностью, которая отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях, которые одновременно и характеризуют степень сложности работ.

В зависимости от срока, на который заключается договор найма, работники подразделяются на постоянных, временных и сезонных. К постоянным относятся работники, поступившие на работу без указания срока; к временным - поступившие на работу на определенный срок, но не свыше 2-х месяцев; к сезонным - поступившие на работу на период сезонных работ.

1.2 Основные аспект ы развития кадрового потенциала

Одним из основных элементов развития персонала является его обучение. Обучение персонала - это целенаправленный, планомерный, систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, специалистов, руководителей.

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий несколько этапов.

С учетом стратегии развития предприятия и потребности в обучении разрабатываются перспективные и текущие годовые планы обучения персонала. При этом в его основу закладываются принципы непрерывности обучения каждого сотрудника в течение всей его производственной деятельности на фирме.

Процесс организации обучения начинается с определения потребности в обучении, которое может осуществляться на нескольких уровнях.

Первый уровень - потребность организации в целом. Данная потребность должна быть проанализирована специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями предприятия и кадровой политикой организации и при участии линейных менеджеров.

Второй уровень - потребность в обучении отдела или подразделения. Эта потребность лучше всего может быть определена менеджером этого подразделения при участии специалиста по обучению. Здесь необходимо провести дополнительный анализ: проанализировать текущую ситуацию в отделе.

Третий уровень - уровень выполняемых работ. Основное требование здесь - определить все функции и действия, которые осуществляют сотрудники в процессе реального выполнения конкретной работы. Потребности в обучении, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок линейных руководителей и самих работников, путем опроса (анкетирования), тестирования сотрудников.

Предметом обучения являются:

Знания - теоретические, методические и практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте.

Умения - способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте.

Навыки - высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль.

Способы общения (поведения) - форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Различают три вида обучения:

Профессиональная подготовка кадров - приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленным на выполнение определенных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления соответствующей деятельности.

Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Профессиональная переподготовка кадров (переквалификация) - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или сильно изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. По результатам профессиональной переподготовки слушатели получают диплом государственного образца, дающий право вести профессиональную деятельность в определенной сфере.

В рамках системы непрерывного обучения на предприятии предполагаются следующие основные виды обучения персонала:

Обучение при приеме на работу осуществляется для изучения специфики деятельности и тесно связано с программой адаптации сотрудников. Начало обучения - сразу после оформления документов о приеме на работу. Продолжительность обучения от одной до двух недель. Успешное завершение первичного обучения обеспечивает допуск к работе в конкретной должности.

Ежегодное обучение руководителей и специалистов проводится с целью ознакомления их с новыми технологиями, эффективными приемами управления и анализа, инновациями в сфере производства и др. Длительность такого обучения обычно несколько дней.

Повышение квалификации, которое занимает особое место в обучении персонала предприятия как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации. Повышение квалификации популярно на предприятиях в силу ряда причин:

1. Повышение квалификации дешевле подготовки специалистов.

2. Меньшая продолжительность обучения в сравнении с подготовкой персонала.

3. Целевая направленность обучения на узком круге модулей для специалистов и руководителей.

1 .3 Основные п оказатели оценки к адрового потенциала предприятия

Показатели динамики персонала

Для бесперебойного производственного процесса и выполнения планового задания необходимо определение обоснованной потребности в кадрах с учетом специфики производства и трудовых функций на рабочем месте. Расчет численности должен основываться на балансе фактического использования рабочего времени, потребности в работниках по профессиям, уровню квалификации и дополнительной численности. Кроме того, в кадровой политике предприятия должно быть отражено прогнозирование спроса на рабочую силу исходя из главных целей предприятия на предстоящий плановый период в соответствии с условиями выпуска продукции и ее сбыта. Для этого определяют общую и дополнительную потребность в персонале.

Общая потребность это численность персонала, необходимая для выполнения запланированного объема работ. Дополнительная потребность характеризует дополнительное количество персонала к уже имеющейся численности на начало периода для выполнения намеченных задач.

Коллектив предприятия по численному составу характеризуется изменением числа работников вследствие приема на работу и выбытия по различным причинам. Анализ движения и текучести кадров важен при планировании численности работников. Движение работников за отчетный период может быть представлено в виде баланса:

Списочная численность работников на конец отчетного периода = Списочная численность работников на начало отчетного периода + численность работников, принятых за отчетный период - численность работников, выбывших за отчетный период.

Движение работников характеризуется показателями оборота кадров и показателем постоянства кадров.

Оборот кадров это совокупность принятых на работу и выбывших работников, рассматриваемая в соотношении со среднесписочной численностью работников за определенный период.

Интенсивность оборота кадров характеризуется следующими коэффициентами:

общего оборота это отношение суммарного числа принятых и выбывших за отчетный период к среднесписочной численности работников;

оборота по приему это отношение числа принятых за отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же период;

оборота по выбытию это отношение выбывших работников за отчетный период к среднесписочной численности за тот же период.

Коэффициент восполнения работников характеризует восполнение работников, выбывших по различным основаниям из организации, вновь принятыми работниками и рассчитывается путем деления численности принятых работников за период на численность работников, выбывших по различным основаниям за этот период.

Коэффициент постоянства кадров отношение численности работников, состоящих в списочном составе весь год, к среднесписочной численности работников за этот год. Численность работников, состоящих в списочном составе с 1 января по 31 декабря включительно, т. е. проработавших весь год, определяется следующим образом:

Численность работников, проработавших весь год = Численность работников, состоявших в списках на начало года (на 1 января) - Выбывшие в течение года по всем причинам (кроме переведенных в другие организации)*

Не исключаются выбывшие из числа принятых в отчетном году, так как в списках организации на 1 января их не было.

Коэффициент текучести определяется как отношение излишнего оборота к среднесписочной численности персонала за период. Коэффициент интенсивности текучести кадров - отношение доли работников i-й группы в числе выбывших по причинам текучести к доле i-й группы в общем числе работников. кадровый потенциал персонал обучение

Коэффициент закрепленности равен отношению числа лиц с определенным стажем, покинувших организацию к среднесписочной численности персонала за период.

Движение рабочих мест характеризуется изменением числа рабочих мест в организации в результате их создания или ликвидации. Применительно к статистике занятости число рабочих мест выражается фактической численностью работников и числом вакантных рабочих мест.

Число вакантных (свободных) рабочих мест выражается в количестве работников, требующихся в организации, при условии обеспечения их полной занятости.

Число дополнительно введенных рабочих мест выражается численностью работников, которые приняты или могут быть приняты на вновь образованные в отчетном периоде рабочие места в результате расширения, реорганизации производства, увеличения сменности работы и т. п.

Важной, но до конца не решенной остается проблема оценки трудового потенциала, в помощью которой можно измерять и интенсивно использовать как личный трудовой потенциал, так и организации в целом. На практике применяются следующие методы измерения трудового потенциала: количественная оценка (Производится как правило лишь в отношении отдельного работника по таким показателям, как пол, возраст, стаж, уровень образования и т. д.), балльная оценка (производится по 7-10 балльной шкале в отношении показателей, характеризующих возраст, здоровье, подготовку работника и т. д.), объемную величину трудового потенциала организации можно устанавливать через совокупный фонд рабочего времени, выраженный в человеко-часах. Величина трудового потенциала организации определяется по формуле:

Ф п = Ф к - Т нп

Ф п = Ч · Д · Т см,

Где Ф п - совокупный потенциальный фонд рабочего времени организации, час.; Ф к - величина календарного фонда рабочего времени, час.; Т нп - нерезервообразующие неявки и перерывы, час. (т.е. регламентированные затраты, которые являются необходимыми - выходные и праздничные дни и т. п.); Ч - численность работающих, чел.; Д - количество дней работы в периоде, дн.; Т см - продолжительность рабочего дня, час.

Кадровый потенциал предприятия, меньше трудового потенциала предприятия на величину потенциальных возможностей неквалифицированных и малоквалифицированных рабочих, нештатных работников и совместителей. В этом и состоит их основное отличие.

Трудовой потенциал организации может быть рассчитан и по следующей формуле:

ТП = Ч р · С р · З р · К к · К п,

Где Ч р - общая численность персонала, чел.; С р - показатель средней продолжительности трудовой деятельности работника в течение года, рассчитывается как средневзвешенная по числу работников величина с учетом отработанного ими времени (мес./чел.); З р - показатель закрепляемости персонала, рассчитываемый по формуле

З р = d з + л(1-d з),

где d з - удельный вес закрепившихся работников, %; л - длительность периода трудовой деятельности работника, принятого, но не закрепившегося в организации; К к - показатель квалификации работников, рассчитываемый по формуле

К к = 1 + V(м - 1),

где V - удельный вес квалифицированных работников в общей численности; м - коэффициент редукции труда, принимается равным тарифному коэффициенту, отражающему квалификацию работника (сложность труда) в диапазоне от 0,1 до 6,0; К п - показатель роста производительности труда при различной возрастной и половой структуре коллектива.

1.4 Кадровый потенциал: перспекти ва развития и совершенствования

При приеме на работу специалистов даже при условии конкурсного отбора, проведения тестирования кандидатов, организации профессиональных собеседований при помощи опытных специалистов банка не всегда выявляются пробелы в их квалификации. Задача профессионального обучения - устранить их, приведя квалификацию сотрудника в соответствие с требованиями, предъявляемыми к его должностному положению. Сотрудник, принятый на работу какое-то время назад и в то время полностью удовлетворявший требованиям своей деятельности, сегодня также требует пополнения своих знаний (доучить иностранный язык, перейти на новую операционную компьютерную систему, изучить ряд новых документов и т.д.).

Серьезным фактором успешного развития кадровой работы банка является создание банковского обучающего центра. Без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе банка. Семинары, стажировки за рубежом не могут заменить постоянной целенаправленной работы по обучению, переподготовке, информированию сотрудников.

Реализация стратегии успешного повышения квалификации сотрудников заключается в идее «идти от профессиональных знаний и навыков сотрудника на его реальном рабочем месте». Надо, чтобы конкретное рабочее место было описано набором требований к знаниям, умениям, навыкам сотрудника, занимающего это место, причем с учетом перспективы развития этого места и, естественно, сотрудника. И эта разница между требованиями к работнику и реальным уровнем его квалификации является базой для выбора схемы обучения.

Примерный спектр услуг банковского учебного центра может быть следующим:

· осуществление таких форм повышения квалификации как курсы, семинары, стажировки, в том числе по иностранному языку и компьютерной подготовке. С каждым обучающимся заключается соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции;

· определение (совместно с руководителями подразделений банка) необходимого объема требуемых знаний и форм текущего обучения сотрудников;

· регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции;

· инструктаж по вновь вводимым банковским технологиям;

· информационное обеспечение сотрудников.

· вновь принимаемые сотрудники (кроме технического персонала) в период испытательного срока проходят 8 - 16-часовой вводный курс (с отрывом от производства) по изучению соответствующих нормативных документов, структуры банка, основных направлений и принципов работы;

· принимаемые вновь или назначаемые на новую должность руководители, а также перемещаемые в должности специалисты проходят после назначения с отрывом от работы соответствующий 24 - 32-часовой курс обучения;

· руководители структурных подразделений банка, как правило, должны проходить обучение по одной из программ, определяемых руководством отдела (на курсах, семинарах, в институте повышения квалификации, либо стажируются в России или за рубежом);

· работники массовых профессий (операционисты, кассиры) ежегодно должны обучаться на курсах повышения квалификации;

· все работники банка должны проходить инструктаж по мере выхода новых нормативных и распорядительных документов, относящихся к их деятельности.

Остальные виды обучения сотрудников определяются руководителями подразделений на основе ежегодных планов повышения квалификации.

Рекомендуется также создание в учебном центре сектора оценки профессионального уровня, деловой квалификации работников и знания инструктивных документов. Главная задача - систематическая проверка профессионального уровня сотрудников и соответствия их должностной инструкции.

Для повышения эффективности системы профессионального обучения администрация банка, руководители подразделений и служба персонала должны проводить определенную работу по созданию максимальной заинтересованности у сотрудников к планируемому обучению. Для этого разрабатываются методы индивидуальной мотивации с использованием одного или нескольких моральных и материальных стимулов:

· стремление специалиста получить повышение в должности или в зарплате;

· интерес сотрудника к овладению новыми знаниями и навыками с целью приобретения смежной банковской профессии;

· желание сотрудника в перспективе занять руководящую должность в банке.

Качественное решение проблемы совершенствования кадрового потенциала предполагает обучение не отдельных сотрудников подразделения, а, желательно, всего подразделения. В противном случае теряется эффект от обучения отдельных групп и сотрудников. В крайнем случае, должна составляться группа людей (критическая масса обучаемых), повышение квалификации которых положительно повлияет на профессионализм подразделения в целом.

Следует стремиться к тому, чтобы учебный центр стал еще и центром обучения клиентов банка, в том числе их умению работать с банковскими продуктами, находить оптимальные финансовые и организационно-управленческие решения.

Прежде всего, это создание специализированных подразделений - учебного центра или отдела по подготовке кадров. В таких структурах должны работать профессионалы, знакомые с опытом обучения в коммерческих структурах.

При организации обучения необходим жесткий принцип материальной ответственности преподавателя (плохо научил - переобучи за свой счет) - слушателя (обучение - дорогостоящий процесс, решил уйти раньше установленного срока на другую работу - компенсируй затраты банка на обучение).

Лучший вариант обучения - на рабочем месте, через знание того, что плохо дается сотруднику на его рабочем месте, в его рабочей технологии. В этом случае от преподавателей требуется умение оперативной диагностики знаний, навыков, профессиональной подготовки сотрудников. Нужно иметь специалистов-преподавателей, обучающих сотрудников на рабочих местах, и способных оценить тот необходимый для успешной работы уровень знаний. Конечно, само обучение и тренинг можно и нужно проводить в стационарных условиях, где для этого имеются необходимые учебные технологии и оборудование. Но акцент должен быть на диагностике применительно к реальной рабочей ситуации. Главное в работе с сотрудниками учебного центра - авторитетность их знаний и навыков. Не надо экономить деньги на оплату труда преподавателя - убытки от безграмотного специалиста будут еще больше.

При решении проблемы совершенствования кадрового потенциала организации невозможно не затронуть опыт некоторых зарубежных стран. Рассмотрим принципы создания эффективного кадрового потенциала в США и Японии.

Кадровая политика в фирмах США обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям.

Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую

В современных условиях подготовке и переподготовке кадров менеджеров придается важное значение как на официальном уровне, так и на уровне отдельных фирм. Каждая компания практически имеет свою собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.

Данная черта американского стиля управления находит выражение в системе подготовки и повышения квалификации персонала, развитии ее обучающих технологий. В эту систему входят четыре вида организаций - школы управления (школы бизнеса); факультеты и отделения в высших учебных заведениях; профессиональные общества; консультативные фирмы.

Главная задача всех форм и видов подготовки и повышения квалификации - это «сделать знания производительными».Школы управления (школы бизнеса) занимаются вопросами подготовки и повышения квалификации специалистов и менеджеров по различным направлениям. В настоящее время насчитывается свыше трехсот школ бизнеса, школ администрации и экономики, школ промышленного управления, в которых используется двух- и четырехгодичное обучение, имеются доктурантура и краткосрочные курсы совершенствования. Японский стиль управления кадровым потенциалом организации прошел в своем развитии несколько этапов, и на сегодняшний день можно сказать о разнообразии этих стилей в современной Японии.

Обычный наём новой рабочей силы осуществляется в случае расширения производства или улучшения экономической конъюнктуры. Этот наем не гарантирует вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Более того, этот работник может быть уволен в любой момент и по любому поводу, особенно в периоды экономических трудностей.

Такая форма дает возможность предприятию свободно и быстро регулировать как количественный, так и качественный состав наемного персонала.

Другой гибкой формой является повторный или вторичный наем на новых условиях ранее уволенных работников. Эта форма существовала и раньше, однако, прибегавшие к ней предприятия с “пожизненным наймом” несли перед уволенными работниками как моральные, так и материальные обязательства. Сегодня же такой наем осуществляется без каких-либо гарантий и обязательств со стороны предприятия перед повторно нанимаемыми работниками.

Большинство из них нанимаются на значительно худших, чем раньше, условиях, в том числе и касающихся заработной платы. Более того, каждый из них может быть уволен в любое время.

Это позволяет предприятию не только экономить значительные суммы на оплате рабочей силы, но и заставляет таких работников трудиться с еще большей, чем раньше, энергией - в знак благодарности за то, что их не забыли и снова приняли на работу, а также из боязни подвергнуться очередному увольнению.

К первой указанной группе относится также набор временных работников (временный наем), наем на неполную рабочую неделю (наем частично занятых) и так называемая “система арбайто”, или наем на короткий период времени на подсобные работы (главным образом студентов, пенсионеров). Эти формы найма особенно выгодны предприятиям, поскольку на перечисленные категории трудящихся распространяются далеко не все положения японского трудового законодательства.

К сравнительно новым формам найма относится также “система обязательного набора”. Ее суть сводится к следующему: рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые 4-7 лет нанятым работникам предоставляется возможность, а фактически вменяется в обязанность перейти на другое предприятие данной компании. Столь гибкая форма найма выгодна предприятиям, поскольку позволяет быстро решать вопросы, связанные с наемным персоналом.

Наконец, к числу сравнительно новых форм найма относится и так называемый “групповой пожизненный найм”. Администрация предприятия нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу целую группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым отдельным индивидом. Это нередко ведет к нарушению обязательств перед ними.

Итак, подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что система “пожизненного найма” вытесняется более выгодными для предприятия в новых условиях экономического развития формами найма рабочей силы.

Обучение и подготовка персонала в Японии, как правило, осуществляется внутри фирмы, чаще всего без отрыва от производства. Одна из важных целей - выработка необходимых именно данной конкретной фирме разнообразных навыков и способностей. Чтобы работники могли выполнять широкий круг производственных операций или квалифицированно решать многие производственно-технические и управленческие задачи, они должны хорошо знать всю производственно-техническую систему своего предприятия, разбираться в целом в используемых фирмой технологиях.

Профессионально-техническое обучение без отрыва от производства организуют специальные отделы, существующие в каждой крупной компании. Непосредственное “наставничество” возложено на специально подготовленных инструкторов.

Осуществляя профессионально-техническое обучение с отрывом от производства, большинство крупных японских компаний, наряду с использованием собственных учебных центров и специалистов, прибегают также к помощи таких специализированных неправительственных организаций, как Японский центр производительности труда, Японская ассоциация эффективности производства, Японский центр экономических исследований и др.

Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод о том, что, несомненно, каждый метод управления персоналом организации имеет свои преимущества. Если в США кадровый потенциал формируется за счет высококвалифицированных и заинтересованных работников, то в Японии еще имеет место система «пожизненного найма», хотя и она уже вытесняется более новыми формами управления.

Сложно сказать насколько та или иная система подходит для российских организаций, поскольку и в Америке, и в Японии эти системы формировались прежде всего на основе национального менталитета, традиций и даже характера народа. Японская система «пожизненного найма» не подходит к применению российской практике уже потому, что стимула для продвижения по карьерной лестнице нет. Американский метод может быть и ближе нашему, однако нельзя забывать о различиях в экономических и социальных условиях жизни, что на данный момент является чуть ли не главной причиной того, что России, хотя и следует рассматривать опыт других стран, нужно все же идти по собственному пути формирования и развития кадрового потенциала.

Заключение

В силу того, что выбранная тема курсовой работы достаточно обширна, ее невозможно изложить в полной мере и отразить все сложности работы с кадрами. Я попыталась рассмотреть приоритетные вопросы формирования кадрового потенциала в современной организации. В заключении хотелось бы еще раз коснуться тех вопросов, которые были изложены, подвести итоги и сделать выводы.

Работа с персоналом - это не только прием-увольнение и статистика. Это постоянная, повседневная забота о формировании слаженного, работоспособного коллектива, о том, чтобы каждый его работник, каждое подразделение трудились в полную меру своих знаний, сил, способностей, с любовью к делу, постоянно совершенствуя свое профессиональное мастерство. Работа с кадрами планируется таким образом, чтобы постепенно добиваться увеличения в своем составе тех людей, кто лучше владеет современными профессиональными навыками. Это забота и ответственность всего руководящего состава учреждения.

Принцип подбора и расстановки персонала предусматривает разработку конкретных требований к персоналу организации, исходя из масштабов ее деятельности, ее конкурентоспособности на рынке, традиций, а также схему рационального размещения персонала между подразделениями, отделами и филиалами организации.

Обучение и повышение квалификации предусматривают постоянное обучение персонала организации на всех уровнях либо в рамках самой организации, либо в специальных учебных центрах или высших учебных заведениях. Необходимость обучения в целях повышения квалификации обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой современного рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса.

Проанализировав мою курсовую работу, можно сделать вывод о том, что в целом организации имеют достаточно эффективный кадровый потенциал и, что самое главное, все предпосылки к дальнейшему развитию и совершенствованию. Об этом свидетельствуют показатели состава персонала, а также его обучения и повышения квалификации. Практически все они имеют положительную динамику. Этому способствует количество средств, выделяемых ежегодно на повышение уровня образования и качества труда в организации.

Процессы формирования и использования кадрового потенциала тесно взаимосвязаны между собой.

Формирование кадрового потенциала представляет собой создание реального потенциала живого труда, знаний и навыков, охватывающего все общество и каждого индивида.

Использование кадрового потенциала представляет собой реализацию трудовых и квалификационных способностей и навыков работника, трудового

коллектива и общества в целом. В условиях рынка, рациональное использование кадрового потенциала заключается в более полном выявлении и реализации способностей каждого работника предприятия, придании труду характера творчества, повышении профессионально - квалификационного уровня работников за счет стимулирования и оценки вклада каждого работника в конечный результат.

Эффективному использованию кадрового потенциала предприятия способствует:

Установление научно обоснованных норм труда;

Своевременный пересмотр их в зависимости от условий производства; проведение аттестации и рационализации рабочих мест;

Определение необходимого количества и сокращение излишних рабочих мест;

Обучение персонала,

Организация внедрения передовых приемов и методов труда;

Использование гибких графиков работы.

Таким образом, кадровый потенциал предприятия - это совокупность качественных и количественных характеристик персонала, работающего по найму на достижение определенных целей предприятия, которые включают численность, состав и структуру, физические и психологические возможности работников, интеллектуальные и креативные способности, их профессиональные знания и квалификационные навыки, коммуникативность и способность к сотрудничеству, отношение к труду и другие качественные характеристики.

Список использованных источников

1. Алавердов А.Р. Управление предприятием в коммерческом банке. - М.: Соминтэк, 1999. - 306 с.

2. Андреев А.Ф., Гришина Н.В., Лопатина С.Г. Основы кадрового менеджмента, М.: «Юрайт», 2001. - 354 с.

3. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие. - М.: Экономика, 1998. - 450 с.

4. Вартанян И.П. О работе с персоналом // Деньги и кредит, 10/1998.

5. Веснин В. Р. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2006. - 407 с.

6. Веснин Н.Р. Практический менеджмент персонала, М.: «Юристъ», 2003. - 548 с.

7. Гупалов В.К. Управление рабочим временем, М.: «Финансы и статистика», 2002. - 430 с.

8. Диана Мак Ноттон, Дональд Дж. Карисон, Клайтон Таунсенд Дитц Кадры современных организаций, М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2004. - 549 с.

9. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник. - 3-е изд. - Н.Новгород: Нимб, 1999. - 430 с.

10. Жуков Е.Ф. Управление кадрами предприятия, М.: Издательское объединение «ЮНИТИ», 2005. - 288 с.

11. Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. - 296 с.

12. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М., 2005. - 339 с.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Кадровый потенциал: состав и методы оценки. Основные пути развития кадрового потенциала. Исследование кадрового потенциала предприятия на примере ЧТУП "Вилеонс-тур". Разработка направлений дальнейшего развития кадрового потенциала туристского агентства.

курсовая работа , добавлен 11.12.2014


Персонал предприятия как основа его кадрового потенциала. Структурная характеристика кадров предприятия. Основные аспекты развития и показатели оценки кадрового потенциала. Разработка направлений развития кадрового потенциала Пензенского ОСБ №8624.

курсовая работа , добавлен 27.01.2010


Понятие и методы оценки кадрового потенциала, его качественная и количественная характеристика. Управление процессом формирования и использования потенциала трудового коллектива предприятия. Анализ системы найма персонала, оптимизация расстановки кадров.

курсовая работа , добавлен 14.12.2011


Виды стратегии управления кадровым потенциалом предприятия. Формирование кадрового потенциала предприятия и процесс подбора персонала. Необходимость и стратегическое планирование развития кадрового потенциала. Этапы и цели профессионального обучения.

курсовая работа , добавлен 23.11.2010


Понятие кадрового потенциала организации, персонал организации как его основа, методы анализа. Проблемы формирования кадрового потенциала организации, основные аспекты его развития. Влияние мотивов и потребностей на формирование кадрового потенциала.

контрольная работа , добавлен 17.03.2010


Сущность и понятие кадрового потенциала. Методика оценки управления в этой сфере. Принципы построения межличностных отношений и мотивации работников. Эффективность использования кадрового потенциала исправительной колонии. Пути совершенствования.

дипломная работа , добавлен 25.02.2015


Показатели оценки кадрового потенциала организации, аспекты общего и профессионального развития персонала. Характеристика видов обучения персонала. Роль мотивации и стимулирования персонала. Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.

курсовая работа , добавлен 28.01.2012


Изучение структуры и категорий персонала, методика проведения диагностики кадрового потенциала предприятия. Проведение исследования и оценки состояния кадрового потенциала предприятия на примере ООО "Охранное предприятия Баярд", и его совершенствование.

дипломная работа , добавлен 08.08.2010


Общая характеристика принципов, последовательности планирования и факторов формирования кадрового потенциала организации. Формирование управленческих команд, как способ повышения кадрового потенциала. Особенности этапов сплоченности и командообразования.

курсовая работа , добавлен 04.03.2013


Теоретические основы использования кадрового потенциала фирмы. Методы оценки персонала. Диагностика кадрового потенциала фирмы. Направления улучшения его использования. Разработка эффективных мероприятий по оптимизации управления кадрами на предприятии.