Продуктово-маркетинговая стратегия (ПМС) – это подсистема общей стратегии, которая нацелена на анализ, разработку и принятие комплекса стратегических решений в области номенклатуры, ассортимента, качества и объема производства продуктов организации, а также реализации их на соот-ветствующих рынках.

Удачно сформированная ПМС представляет собой ключевую страте-гию и выживания, и устойчивого существования, и экономического роста, и крупного успеха организации. При этом под продуктом понимается целост-ный комплекс, который может состоять из отдельного материального про-дукта, соответствующих услуг и работ и т.д., т.е. определенная ценность, по-ставляемая данной организацией на рынок в виде конкретной товарной еди-ницы.

На основе ПМС формируется продуктово-маркетинговая программа – долгосрочная программа конкретных действий, реализующих ПМС. Она должна отвечать на следующие ключевые вопросы:

1.Какие продукты необходимо производить?

2.Кому продавать продукт?

3.Где должны продавать продукты?

4.Каким должен быть уровень цен?

5.Как должны устанавливаться цены?

6.Какова должна быть стратегия продвижения на рынке?

Первый шаг в разработки ПМС – формирование классификаторов по продукту. Классификатор – это полный перечень всех первичных продуктов организации, которые она уже производит и реализует, а также собирается производить и реализовать в качестве товара на период общей стратегии. В дальнейшем на основе этого классификатора формируется классификатор по укрупненным позициям, которые соответствуют задачам стратегического менеджмента. Такие позиции носят название стратегические единицы биз-неса (СЕБ).

Формирование продуктово-маркетинговой программы осуществляется в соответствии с методическими указаниями, включающими 9 этапов.

1.Проводится анализ общего состояния текущего этапа функционирова-ния конкретного рынка, на котором реализуются продукты организации. Завершается этап аналитическим документом, в котором дается полное описание тенденций, характеризующих текущую конъюнктуру рынка.

2.По каждому продукту устанавливают лидеров рынка на тактический и стратегический период.

3.Проводится сравнительный анализ лидеров рынка по реальной и потен-циальной номенклатуры организации с обязательной оценкой их конку-рентоспособности относительно лидеров рынка.

4.Определяются конкретные ниши рынка, в которых организация считает себя конкурентоспособной по своим реальным и потенциальным про-дуктам на тактическую и стратегическую перспективу.

5.Устанавливается система приоритетов по реальным и потенциальным продуктам организации на тактическую и стратегическую перспективу.

6.Определяется система конкретных реальных и потенциальных конку-рентных преимуществ, которые необходимо сохранить, развить или соз-дать в обеспечении конкурентоспособности нового продуктового про-филя организации на тактическую и стратегическую перспективу.

7.Устанавливаются основные и главные конкуренты (продукты, организа-ции) по новому продуктовому профилю.

8.Разрабатывается единая продуктовая программа организации на такти-ческую и стратегическую перспективу как программа практических дей-ствий, концентрирующих ресурсы и усилия организации на реализации ее нового продуктового профиля.

9.Продуктовая программа согласовывается в качестве подсистемы общей программы развития организации на заданную стратегическую перспек-тиву.

Схема продуктово-маркетиногового аспекта развития организации приведена на рис.12

Анализ продукта Анализ рынка

Рентабельность выпускаемых продуктов

Общее текущее состояние

Конкурентоспособность выпускаемых продуктов Тактическая конъектура

Возможности по выпуску новых продук-тов Тенденции развития

Конкурентоспособность новых продук-тов Стратегическая конъектура

Новый продуктовый профиль на страте-гическую перспективу Лидеры на стратегическую перспективу (продукты, организации)

Новый продуктовый профиль на страте-гическую и тактическую перспективу Приоритетные ниши по основным и главным конкурентам (продукты, орга-низации)

Продуктово-маркетинговая программа

Рис.12. Продуктово-маркетиговый аспект развития организации

Продуктовые профили представляют собой полный печень продуктов (традиционных, новых) и объемы их производства по годам на заданную перспективу.

При проведении аналитической работы по продукту целесообразно проводить целевые (по продукту) SWOT-анализы. Кроме того, по наиболее важным позициям рекомендуется учитывать данные так называемому жиз-ненному циклу продукта. Модель этого цикла представлена на рис.13.

Рис.13. Модель жизненного цикла продукта

В некоторых ситуациях анализ конкретного этапа жизненного цикла рынка по конкретным продуктам, входящим в продуктовый профиль органи-зации, является очень желательным, а в определенных ситуациях - обяза-тельно необходимым. В частности, весьма важным является период, когда конкретный продукт из стадии «зрелость» объективно переходит в стадию «упадок». Важным является также период будущей динамики жизненного цикла соответствующего конкретного продукта.

При разработки и реализации продуктово-маркетиноговой стратегии организации необходимо четко и точно определиться с базовыми конкурент-ными стратегиями (БКС). По ключевым продуктам в размере каждого года обязательно устанавливают БКС.

Их четырех БКС на конкретном сегменте рынка данного конкретного продукта период времени (т.е. по конкретной СЕБ) – может выбираться и применяться только одна БКС. По всему продуктовому профилю выбор БКС может быть по форме представленной в таблице 13.

Таблица 13

Выбор БКС по позиции продуктового профиля

Перечень про-дуктов профиля Базовые конкурентные стратегии

Традиционные продукты

………………….

Новые продукты

…………………

Примечание: CL – Cost Leadership – стратегия лидерства по издержкам;

D – Differentiation strategy – стратегия дифференциации;

FCL – Focus Cost Leadership strategy – стратегии фокуси-рованного лидерства по издерж-кам;

FD – Focus Differentiation strategy – стратегия фокусиро-ванной дифференциации.

Окончательно сформулированная программа ПМС должна содержать следующие позиции:

1.Продукт.

1.1.Конкурентные преимущества.

1.2.Номенклатура.

1.3.Ассортимент (оптимизация его).

1.4.Объем (оптимизация по каждой номенклатуре).

1.5.Производство по технологической цепочке создание – реализация.

2.1.Сегментация (оптимизация ее).

2.3.Дистрибуция и техника продаж.

2.4.Ценообразование (оптимизация цен).

По каждой позиции должны быть даны ответы на вопросы: что, как, сколько?

По каждой строке программы дается полное обоснование. Программа согласовывается со всеми ключевыми подразделениями организации, затем программа утверждается, готовая ПМС является ключевой для формирова-ния корпоративной (общей) стратегии организации.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Виды маркетинговых стратегий. Особенности стратегий маркетинга на рынке строительных услуг. Планирование в системе стратегического маркетинга. Анализ действующей стратегии маркетинга ООО "Комплекс-Строй" г. Кострома, план мероприятий по ее оптимизации.

дипломная работа , добавлен 20.04.2011


Анализ установления и поддержания динамического взаимодействия организации с окружающей средой для обеспечения преимущества в конкурентной борьбе. Характеристика понятия и сущности стратегий массового, недифференцированного и стандартного маркетинга.

курсовая работа , добавлен 31.03.2012


Критерии оценки привлекательности сегмента рынка для фирмы. Две альтернативы стратегии позиционирования. Маркетинговая концепция управления, стратегия и экономичность недифференцированного маркетинга. Дифференциация стратегии распределения товара.

контрольная работа , добавлен 15.12.2009


Описание деятельности исследуемого предприятия. Анализ внешней, внутренней среды и условий конкуренции. Разработка стратегии маркетинга предприятия. Разработка инструментальных стратегий маркетинга: товарной, коммуникационной и стратегии распределения.

курсовая работа , добавлен 07.11.2012


Анализ и классификация факторов, влияющих на поведение потребителя, внешние (экзогенные) и внутренние (эндогенные) факторы. Сегментация рынка в контексте потребительского поведения. Планирование комплекса маркетинга, разработка продуктовой стратегии.

реферат , добавлен 08.05.2010


Виды маркетинговых стратегий. Изучение особенностей стратегий маркетинга на рынке строительных услуг. Стратегическое планирование в системе стратегического маркетинга. Разработка плана мероприятий по оптимизации стратегии маркетинга в ООО "Промактив".

дипломная работа , добавлен 17.05.2015


Сущность жизненного цикла: появление идеи, разработка товара, коммерциализация. Разновидности модели ЖЦ и стратегии маркетинга на уровне предприятия и рыночного позиционирования; маркетинг-микс. Анализ ЖЦ на примере продукции компании ОАО "Живая вода".

контрольная работа , добавлен 23.01.2011


Понятие стратегического маркетинга. Выбор стратегий маркетинга. Зависимость стратегии маркетинга от положения, потенциала и традиций деятельности фирмы на рынке, специфики продукции, конъектуры рынка. Современные черты стратегического маркетинга.

контрольная работа , добавлен 09.12.2008

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ
ОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ СЕРВИСА
КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА

Курсовая работа
По дисциплине стратегический менеджмент
на тему:
«Продуктово-маркетинговая стратегия».

Выполнила: студентка
Проверила:

Введение…………………………………………………………................. 3
1.Понятие продуктово-маркетинговой стратегии……………………….. 6
1.1 Сущность и роль продуктово-маркетинговой стратегии в структуре общей стратегии фирмы ……………………………………….
6
1.2 Первичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии ….. 8
2. Продуктовый профиль………………………………………………….. 9
2.1 Определение продуктового профиля ………………………........ 11
2.1 Базовые конкурентные стратегии по продукту ……………....... 13
2.2 Вторичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии ….. 16
2.3 Разработка подсистем общей стратегии на основе продуктово-маркетинговой стратегии ………………………………………………….
17
3. Маркетинговая стратегия компании Mercedes………………………... 23
3.1 История развития компании……………………………………... 23
3.2 Исследование современных тенденций в маркетинговой деятельности……………………………………………………………...... 24
3.3 Новая маркетинговая стратегия компании Mercedes…………………………………………………………………….. 28
Заключение ……………………………………………………………....... 29
Список используемой литературы ………………………………………. 30

Введение

Важность изменений в стратегии предприятия определяется противоречием между практическими целями предприятия и существующей ситуацией. В последнее время все больше предприятий прибегают к разработке стратегий развития компании и соответственно к стратегическому планированию.
Для крупных предприятий, располагающих большими активами, наличие стратегии развития считается просто необходимым условием существования. Именно стратегическое управление позволяет определить фирме свои цели и то, к чему ей необходимо стремиться, посредством чего развивать свой бизнес или просто выживать в усиливающейся конкурентной борьбе.
Стратегический менеджмент - это подсистема менеджмента организации, которая осуществляет весь комплекс конкретных работ профессиональной деятельности по стратегическому анализу, развитию, реализации и контролингу стратегии организации.
Формирование стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.
Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой.
В зависимости от субъекта реализации различают: портфельные стратегии (стратегии отдельных стратегических подразделений); функциональные стратегии (стратегии отдельных стратегических подразделений или функциональных зон); корпоративную стратегию (стратегию организации в целом).
В зависимости от особенностей функционирования на предприятии могут разрабатываться следующие функциональные стратегии: продуктово - маркетинговая, стратегия использования потенциала персонала, производственная, финансовая, технологическая, инновационная и др. В данной работе наибольшее внимание мы уделим продуктово-маркетинговой стратегии.
Актуальность данной работы состоит в том, что в последнее время продуктово-маркетинговая стратегия получает все большее значение. Еще несколько лет назад стратегический маркетинг представлялся, прежде всего, как определение общего направления деятельности фирмы, ориентированного в будущее и реагирующего на изменение внешних условий. Сегодня же основной упор делается на формирование ориентированной на рынок эффективной организационной и управленческой системы, и распределение в соответствии с этим управленческих ресурсов. Иначе говоря, маркетинговая стратегия нередко рассматривается как наиболее важная стратегия фирмы.
Основная цель научной работы состоит в исследовании продуктово-маркетинговой стратегии, которая в совокупности представляет корпоративную стратегию.
В соответствии с данной целью в исследовании были поставлены следующие задачи:
1. Определить функциональные подходы к разработке составных частей продуктово-маркетинговой стратегии;
2. Проанализировать продуктово-маркетинговую стратегию, как одну из ключевых стратегий основных подсистем организации;
3. Разработать подсистемы общей стратегии на основе продуктово-маркетинговой стратегии.
4. Изучить маркетинговую стратегию на примере известной компании Mercedes.
Теоретические исследования в данной работе будут опираться как на труды зарубежных специалистов в области маркетинга и стратегического менеджмента, так и российских авторов, а также на информацию из других источников: сети Internet, периодических изданий, средств массовой информации.

1. Понятие продуктово-маркетинговой стратегии
1.1 Сущность и роль продуктово-маркетинговой стратегии в структуре общей стратегии фирмы

Продуктово-маркетинговая стратегия - это подсистема стратегии организации, которая нацелена на анализ, разработку и принятие стратегических решений по номенклатуре, ассортименту, качеству и объему производства продуктов, а также реализации продуктов на соответствующих рынках.
Продуктово-маркетинговая стратегия представляет собой ключевую стратегию выживания, спокойного существования, экономического роста, крупного успеха организации.
Продукт - это целостный комплекс, который может состоять из отдельного материального продукта и соответствующих услуг, работ, т. е. это некоторая ценность, поставляемая данной организацией на рынок в виде конкретной товарной единицы.
Продуктово-маркетинговая стратегия - основная и клю¬чевая подсистема корпоративной стратегии.
Ключевая роль данной стратегии вытекает из тезиса: маркетинг сегодня - это не функция, а способ делать бизнес.
Разработка продуктово-маркетинговой стратегии включает следующие этапы:
1. Определение продуктового профиля предприятия первого уровня: утвердить перечень всех видов продуктов, который может производить производство. Из него удалить низко рентабельные виды. Определить приоритеты на производство конкретных продуктов, с учетом их максимальной рентабельности.
2. Определение продуктового профиля 2 уровня: уровень 1 разбивается на агрегированные группы. Дифференциация проводится не по однородности видов продукции, как это традиционно принято, а по ряду факторов, существенных для потребителя при выборе и покупки (например: форма выпуска, т.е. упаковка). Такой подход обусловлен анализом структуры потребления и выявленными факторами:
А. Имеются четко выраженные предпочтения среди клиентов, которое выражается в преимущественных закупках той или иной продукции;
Б. Работа с этими сегментами имеет отличную специфику;
В. Потребители группы продукции реагируют на весь полный агрегированный ассортимент, а не на конкретный вид продукта;
Г. Потребители группы продукции стабильно покупают один товарный набор;
Первый шаг в разработке продуктово-маркетинговой стратегии - официальное утверждение двух базовых классификаторов по продукту.
«Классификатор по продукту-1» - это официально утвержденный документ, содержащий полный классификатор всех продуктов организации, которые она уже производит и собирается производить на период корпоративной стратегии.
«Классификатор по продукту-2» - официально утвержденный документ, содержащий стратегический классификатор всех продуктов организации, составленный методом агрегирования всех позиций «Классификатора по продукту - 1» в укрупненные позиции, которые соответствуют задачам стратегического анализа и стратегического менеджмента в целом.
3. Определение основных сегментов рынка сбыта.
4. Определение групп продукта путем позиционирования агрегированных товарных групп в сегментах рынка.
Таблица определения групп продукта для внедрения системы стратегического анализа продуктового портфеля и контроля за результатами выполнения продуктово-маркетинговой стратегии, помимо промежуточной подготовки данных, дает информацию для начального стратегического анализа путей развития предприятия. При этом возможны варианты качественной оценки дальнейшей стратегии:
концентрация на виде продукции (строка) с расширением числа сегментов потребления;
концентрация на сегменте рынка (столбец) с расширением видов продукции, ориентированных на потребности этого сегмента;
проработка рынка - концентрация на ограниченном числе групп продукта (некоторые клетки матрицы) с наибольшей рыночной отдачей либо с наибольшим конкурентным преимуществом;
диверсификация.
Ниже приведена таблица для определения групп продукта (табл. 1).
Очевидно, что имеющийся рынок прорабатывается далеко не полностью. Оперативные мероприятия направлены на продвижение продуктов в другие сегменты (поля Х таблицы), проработку рынка, а так же вывод новых продуктов на рынок (НП). Из таблицы видно, что новый продукт П7 нельзя продать на освоенном рынке продукции, следовательно по данному продукту придется разрабатывать стратегию концентрической (фокусированной) диверсификации.

Таблица 1.
Для определения групп продукта

С1 С2 С3 С4
П1 ГП1 Х Х
П2 ГП2 ГП3
П3 ГП4
П4 ГП5 ГП6 ГП7
П5 НП1
П6 НП2 НП3 НП4
П7

Надо учитывать, какая группа находится в фазе спада жизненного цикла продукта (продукция постепенно уходит с рынка) – тогда нет смысла делать упор на ее продвижение. Объемы продаж будут падать, и в долгосрочной перспективе их надо будет компенсировать новыми продуктами, а так же развитием других групп, но, учитывая консерватизм потребителей стареющей группы и часто низкой конкуренции со стороны ведущих производителей (бросают падающий продукт, переключаясь на новые), надо приложить все усилия, для удержания имеющихся клиентов.
5. Производится матричный анализ товарного портфеля: рыночная позиция каждой группы продукта и ее роль в приращении выручки. В качестве характеристики каждой группы продукта (горизонтальной оси матрицы) предлагается параметр V – «удельный вес группы продукта в общем объеме сбыта предприятия» в течение базового периода. Это сделано по следующим причинам:
- численно и достаточно точно рассчитать долю рынка (даже регионального) чрезвычайно трудно, если вообще возможно;
- объем сбыта предприятия фактически и является объемом его (предприятия) рынка в каждый конкретный период;
- для каждого предприятия ключевой задачей является абсолютный рост собственных объемов сбыта, даже если при этом доля рынка сокращается (что, в принципе, возможно);
- в условиях динамичных и не всегда предсказуемых изменений возможна ситуация, когда доля рынка может расти при падении объемов сбыта.
Параметр V как раз и лишен указанных выше недостатков, что делает его вполне пригодным для среднесрочного стратегического анализа значимости групп продукта в общем ассортименте продукции предприятия.
В качестве второй характеристики группы продукта (вертикальной оси матрицы) предлагается параметр Т – «удельный вес группы продукта в темпе изменения объемов сбыта предприятия» в течение базового периода.
Очевидно, что в течение года, ежемесячные объемы сбыта испытывают колебания. Происходит это в результате огромного количества факторов - влияний внешней среды и целенаправленных усилий предприятия, случайных воздействий и сезонных тенденций, и т.д. Тем не менее, очень важно понимать, каков итоговый вектор всех этих факторов, настолько уверенно чувствует себя предприятие и куда оно движется.
Линейный тренд (тенденция) и призван дать ответ о направлении движения предприятия в течение периода. Линейный тренд представляет собой линейную функцию, построенную по значениям рядов данных с минимизацией отклонений от их значений (как правило, с использованием метода наименьших квадратов, а лучше - мастера диаграмм Excel). Линейный тренд представляет собой тенденцию развития функции сбыта в наиболее общем, абстрагированном от колебаний виде.
Формула графика линейного тренда функции сбыта представляет собой традиционное уравнение прямой:
V= A*X + B,
где V - расчетный объем сбыта;
A - расчетное изменение (приращение или спад продаж) по сравнению с предыдущим расчетным периодом;
X - расчетный период (месяц).
Необходимо рассмотреть критерий спада или увеличения продаж, т.е. А. В общем случае, коэффициенты прямой А и В вычисляются по методу наименьших квадратов.
Таким образом, мы получили для каждой группы продукта пространство координат, где одна из них V - характеризует долю каждой группы в объеме сбыта («доля рынка»), а другая Т - долю в темпе изменения объема сбыта («рост рынка»), причем значения координат для каждой группы поддаются точному вычислению на основании данных о реализации предприятия за период.
Вычислив эти значения путем подстановки в формулу значений для каждой группы продукта, и представив их графически (т.е. максимально удобно для восприятия), получаем стратегическую матрицу, характеризующую каждую группу продуктов продуктового портфеля и построенную на основании внутренней информации предприятия.
6. Далее разрабатывается продуктово-маркетинговая стратегия. По каждой отдельной группе принимается решение (предположим, репозиционирование в другой сегмент) и выбирается одна из базовых конкурентных стратегий (далее – БКС).

1.2 Первичный уровень продуктово - маркетинговой стратегии

Любая организация хочет четко знать: сколько и каких конкретно продуктов-товаров надо представить на конкретные рынки в конкретные периоды времени.
Последовательность и основные этапы разработки продуктово -маркетинговой стратегии организации отражены на рис. 1.
Применительно к конкретной ситуации каждый вопрос в продуктово -маркетинговой стратегии должен быть детально разработан.
Как цены на продукты организации конкурируют сейчас и будут конкурировать с ценами соответствующих аналогов?
Как организация устанавливает цены на свои продукты: является ли она ценовым лидером или устанавливает их вслед за конкурентами?
Какова стратегия организации в области продвижения и дистрибуции своих продуктов на соответствующих рынках?

Рис. 1. Этапы разработки продуктово - маркетинговой стратегии

2 Продуктовый профиль
2.1 Определение продуктового профиля

Важнейшая задача реального менеджмента, и она же составляет ключевой элемент продуктово-маркетинговой стратегии, - это оптимизация продуктовой программы организации на текущий год и заданную стратегическую перспективу.
Для решения данной задачи используют различные методы и подходы. Один из таких подходов - набор формализованных процедур, обобщающих результаты соответствующих маркетинговых исследований.
Второй подход состоит в последовательном заполнении соответствующих анкет-трафаретов.
Использование данных, полученных при первом подходе, во время заполнения трафаретов (т.е. при втором подходе), повышает качество и скорость принимаемых решений.
Таким образом, первый подход дополняет и усиливает второй подход.
В ситуации, когда необходимые формализованные данные отсутствуют, незаменимым, а зачастую единственно возможным решением оказывается именно трафаретный подход.
Трафаретный подход осуществляется следующей пошаговой процедурой.
Первый шаг. При определении продуктового профиля на текущий, например на 2013 г. на конкретную стратегическую перспективу сначала вписывается перечень продуктов организации согласно Классификатору по продукту-1 с разбивкой на две структурные группы: Традиционные продукты и Новые продукты.

Рис 2. Продуктовый аспект развития организации

Второй шаг. В организации принимается конкретная система приоритетов по продукту. Например, утверждается следующая система приоритетов: № 1 - максимальная конецентрация, № 2 - необходимый минимум, № 3 - остаточный принцип (в том числе полное прекращение деятельности по отдельным продуктам.
Приоритет № 1 означает, что по данному конкретному продукту коммерческая организация по факту (в 2012г.) и/или в своих планах на будущее намерена осуществить максимальную (максимально-оптимальную) концентрацию всех своих ресурсов; т.е. для организации на момент принятия конкретного решения данный продукт имеет самую высокую приоритетность.
Приоритет № 2 означает, что по данному конкретному продукту организация по факту и/или в своих планах на будущее намерена по возможности обеспечить некий минимально необходимый уровень концентрации своих совокупных ресурсов: мобилизация ресурсов по приоритету № 2 была и/или будет относительно приоритета № 1 существенно меньшей, а относительно приоритета № 3 - существенно большей.
Приоритет № 3 означает, что по данному конкретному продукту организация по факту уже выделяла минимум ресурсов и/или в своих планах на будущее намерена ограничиться минимальным ресурсным обеспечением, включая возможность консервации данного продуктового направления или даже полного прекращения по нему какой-либо деятельности.
Третий шаг. Сначала в колонке за предыдущий (2012) год по каждой позиции полного перечня продуктов (в соответствующей графе) проставляется одна из трех цифр (1,2, 3), обозначающая реальный (по факту) приоритет, который в предыдущем году имел данный продукт для организации.
В случае, когда конкретный продукт, помещенный в полный перечень, в соответствующем году реально задействован не был (например, новый продукт, к освоению которого организация приступает только в текущем (2013) году) ставится прочерк. Затем аналогичным образом заполняются колонки на текущий (2013) год и на конкретную стратегическую перспективу, например на 2014г.
В случае, когда данный конкретный продукт из полного перечня на стратегическую перспективу не предусмотрен (например, к 2012г. некоторые продукты предполагается снять с производства как устаревшие) ставится прочерк.
Таким образом, устанавливается предварительная система приоритетов по конкретным годам в разрезе всех продуктовых позиций.
Четвертый шаг. На высшем коллегиальном исполнительном органе организации обсуждается предварительная система приоритетов, выставленная каждым его членом в разрезе всех позиций полного перечня продуктов.
По утвержденной процедуре проводится согласование различных точек зрения и предварительное определение единой по организации системы приоритетов по продукту на текущий (2013) год.
Затем проводится согласование и предварительное определение системы приоритетов организации по продукту на конкретную стратегическую перспективу (2014г.).
Перед обсуждением приоритетов по продукту на стратегическую перспективу может быть проведено агрегирование позиций перечня «Классификатора по продукту-1» в позиции перечня «Классификатора по продукту-2», т.е. в позиции стратегического классификатора. При этом должно соблюдаться правило сохранения системы приоритетов, утвержденной для полного перечня на текущий год согласно «Классификатору по продукту-1».
Пятый шаг. Все продукты, получившие на текущий (2013) год приоритет №1, заносятся в таблицу.
По данному перечню сначала проводится обсуждение и согласование мнений, а затем утверждение приоритета №1 по отдельным позициям и по перечню в целом.
После утверждения, если коллегиальный орган сочтет необходимым, в рамках уже утвержденной системы приоритета №1 в разрезе всех и/или отдельных позиций может быть сделан следующий шаг по ее углублению (развитию): против каждой продуктовой позиции в таблице в колонке текущего года после единицы с точкой (1.) ставится одна из трех Цифр (1, 2, 3).
Таким образом, в рамках приоритета № 1 устанавливается своя собственная система приоритетов, и соответствующие продукты с индексом 1.1 утверждаются как суперприоритетные. Это значит, что именно на производстве и реализации продуктов, получивших приоритет №1.1, в текущем (2013) году и/или на конкретную стратегическую перспективу (2014 г.) организация планирует сконцентрировать максимум своих самых лучших ресурсов.
Пятый шаг завершается официальным утверждением полного перечня продуктов, получивших на текущий (2013) год приоритет № 1.

2.2 Базовые конкурентные стратегии по продукту

Формирование продуктово-маркетинговой программы осуществляется в соответствии с методическими указаниями, включающими 9 этапов.
1.Проводится анализ общего состояния текущего этапа функционирования конкретного рынка, на котором реализуются продукты организации. Завершается этап аналитическим документом, в котором дается полное описание тенденций, характеризующих текущую конъюнктуру рынка.
2. По каждому продукту устанавливают лидеров рынка на тактический и стратегический период.
3. Проводится сравнительный анализ лидеров рынка по реальной и потенциальной номенклатуры организации с обязательной оценкой их конкурентоспособности относительно лидеров рынка.
4. Определяются конкретные ниши рынка, в которых организация считает себя конкурентоспособной по своим реальным и потенциальным продуктам на тактическую и стратегическую перспективу.
5. Устанавливается система приоритетов по реальным и потенциальным продуктам организации на тактическую и стратегическую перспективу.
6. Определяется система конкретных реальных и потенциальных конкурентных преимуществ, которые необходимо сохранить, развить или создать в обеспечении конкурентоспособности нового продуктового профиля организации на тактическую и стратегическую перспективу.
7. Устанавливаются основные и главные конкуренты (продукты, организации) по новому продуктовому профилю.
8. Разрабатывается единая продуктовая программа организации на тактическую и стратегическую перспективу как программа практических действий, концентрирующих ресурсы и усилия организации на реализации ее нового продуктового профиля.
9. Продуктовая программа согласовывается в качестве подсистемы общей программы развития организации на заданную стратегическую перспективу.
Продуктовые профили представляют собой полный печень продуктов (традиционных, новых) и объемы их производства по годам на заданную перспективу.
При проведении аналитической работы по продукту целесообразно проводить целевые (по продукту) SWOT-анализы. Кроме того, по наиболее важным позициям рекомендуется учитывать данные так называемому жизненному циклу продукта. Модель этого цикла представлена на рис.3.

Рис. 3 Модель жизненного цикла продукта
В некоторых ситуациях анализ конкретного этапа жизненного цикла рынка по конкретным продуктам, входящим в продуктовый профиль организации, является очень желательным, а в определенных ситуациях - обязательно необходимым. В частности, весьма важным является период, когда конкретный продукт из стадии «зрелость» объективно переходит в стадию «упадок». Важным является также период будущей динамики жизненного цикла соответствующего конкретного продукта.
При разработки и реализации продуктово-маркетиноговой стратегии организации необходимо четко и точно определиться с базовыми конкурентными стратегиями (БКС). По ключевым продуктам в размере каждого года обязательно устанавливают БКС.
Их четырех БКС на конкретном сегменте рынка данного конкретного продукта период времени (т.е. по конкретной СЕБ) – может выбираться и применяться только одна БКС. По всему продуктовому профилю выбор БКС может быть по форме представленной в таблице 2.

Таблица 2.
Выбор БКС по позиции продуктового профиля
Перечень продуктов профиля Базовые конкурентные стратегии
CL D FCL FD
Традиционные продукты
………………….
Новые продукты
…………………

Примечание:
CL – Cost Leadership – стратегия лидерства по издержкам;
D – Differentiation strategy – стратегия дифференциации;
FCL – Focus Cost Leadership strategy – стратегии фокусированного лидерства по издержкам;
FD – Focus Differentiation strategy – стратегия фокусированной дифференциации.
Окончательно сформулированная программа ПМС должна содержать следующие позиции:
1.Продукт.
1.1. Конкурентные преимущества.
1.2. Номенклатура.
1.3. Ассортимент (оптимизация его).
1.4. Объем (оптимизация по каждой номенклатуре).
1.5. Производство по технологической цепочке создание – реализация.
2. Рынок.
2.1. Сегментация (оптимизация ее).
2.2. Продвижение продукта (потребитель, реклама, конкуренты).
2.3. Дистрибуция и техника продаж.
2.4. Ценообразование (оптимизация цен).
По каждой позиции должны быть даны ответы на вопросы: что, как, сколько? По каждой строке программы дается полное обоснование. Программа согласовывается со всеми ключевыми подразделениями организации, затем программа утверждается, готовая ПМС является ключевой для формирования корпоративной (общей) стратегии организации.

2.3 Вторичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии

После разработки всех конкретных позиций, которые указаны выше, полученные данные и конкретные результаты сводятся в базу данных продуктово-маркетинговой стратегии так называемого «вторичного уровня».
Один из возможных вариантов конкретного формата продуктово-маркетинговой стратегии/программы вторичного уровня, но только в виде основных позиций представлен в таблице 3.
Вся совокупность конкретных позиций продуктово-маркетинговой стратегии должна представлять собой систему соответствующих стратегических указаний
Получение высококачественной продуктово-маркетинговой стратегии само по себе является исключительно важным результатом стратегического управления.
Кроме того, продуктово-маркетинговая стратегия как подсистема является ключевой стратегией для всей системы стратегии организации.
Таблица 3.
Продуктово-маркетинговая стратегия

Наименование позиции Ключевой вопрос Вид решения (деятельности)
1 2 3 4
1. Продукт
1.1 Конкурентные преимущества
1.1.1 Определение (качественное, количественное) частных конкурентных преимуществ / конкурентных отставаний по каждой номенклатурной позиции Чем лучше? Стратегический анализ
1.1.2 Качественное определение интегрального конкурентного преимущества / конкурентного отставания по каждой номенклатурной позиции Чем лучше в целом? Стратегическое решение
1.1.3 Количественное определение интегрального конкурентного преимущества / конкурентного отставания по каждой номенклатурной позиции Чем лучше в целом и насколько? Стратегическое решение
1.2 Номенклатура
1.2.1 Полный перечень продуктов приоритета №1 Что? Стратегическое решение
1.2.2 Полный перечень продуктов приоритета №2 Что? Стратегическое решение
1.2.3 Полный перечень продуктов приоритета №3 Что? Стратегическое решение
1.3 Ассортимент
1.3.1 SNW-анализ по каждой номенклатурной позиции Что конкретно? Стратегический анализ
1.3.2 Оптимизация ассортимента по каждой номенклатурной позиции (как стратегическое решение) Что конкретно? Стратегическое решение
1.3.3 Оптимизация ассортимента по каждой номенклатурной позиции (как программно-тактическое решение) Что конкретно? Пограммно-тактическое решение
1.4 Объем
1.4.1 Оптимизация (расширение, сокращение, сохранение) объема по каждой номенклатурной (ассортиментной) позиции (как стратегическое решение) Что конкретно, сколько? Стратегическое решение
1.4.2 Оптимизация объема по каждой номенклатурной позиции (как программно-тактическое решение) Что конкретно, сколько? Пограммно-тактическое решение
1.5 Производство как вся технологическая цепочка создания и реализации конкретного продукта
1.5.1 Оптимизация каждой номенклатурной позиции (как оптимизация масштабов соответствующего производства - расширение, сокращение, сохранение) Что конкретно, сколько, как? Стратегическое решение, программно-тактическое решение
1.5.2 Оптимизация каждой номенклатурной позиции (как качественное развитие производства):
- расширение или сокращение номенклатуры за счет новых продуктов, технологически

2.4. Разработка подсистем общей стратегии на основе продуктово-маркетинговой стратегии

В ранний период зарождения российского бизнеса, одной из самых злободневных проблем, было непонимание принципов его ведения. Первым принципом наших менеджеров (тогда это слово не было распространено) был – «надо крутиться». После «раскрутки», предприниматели вставали перед вопросом «куда идти» или погрязали в рутинном учете «гвоздей», а затем вытеснялись более сильными конкурентами или исчезали вместе с формированием рынка, тенденции которого не учитывались. Четкая, продуманная и эффективная стратегия - редкость на большей части российских предприятий и по ныне.
Актуальность этого вопроса не только не уменьшилась с появлением новых технологий, но и повысилась. Повсеместная мода на внедрение комплексной автоматизации лишь оголила и усугубила проблемы управления и необходимости системного стратегического подхода к их решению.
Приходилось на своем опыте убеждаться, как проблемные предприятия пытались решить все сложности, вытекавшие из неэффективного управления, с помощью фирм – автоматизаторов и программистов. В результате огромных материальных и человеко/временных затрат на автоматизацию неструктурированного хауса, получали автоматизированный хаос, что еще хуже.
В отношении группы компаний, задействованных в области информационных технологий, следует отметить их узкоспециализированную направленность. Одним из отрицательных моментов, характеризующих деятельность компаний данной группы, является недостаточное внимание вопросам повышения управляемости и эффективности деятельности клиента. Основным направлением услуги в данном случае является установка соответствующего программного обеспечения и, как правило, уделяется недостаточное внимание другим составляющим (стратегии, реинженирингу бизнес-процессов).
Системы управления конкуренцией ориентированы не на информационные технологии, а на стратегию конкуренции, на входящие в нее ключевые факторы успеха и соответствующее им поведение. Для понимания всего этого не нужно разбираться в информационных технологиях, - достаточно понимания конкурентного преимущества, к которому стремится компания. Понимать это обязаны менеджеры, управляющие производством. Если понимания нет, то не помогут не только электронные системы, но и да же медицина. Опыт говорит, что компаниям не хватает стратегического мышления, а вовсе не информационных технологий.
Основное назначение стратегии – создание комплекса конкурентных преимуществ, для достижения бизнес – успеха в долгосрочной перспективе.
Крайний дефицит достоверной рыночной информации делает доступной в лучшем случае оценку на качественном уровне. В самом деле, категория «доля рынка» предполагает, как минимум, знание общего объема рынка (хотя бы регионального) по заданному виду продукта. Для современной экономики с огромным теневым сектором, получение такой информации из доступных официальных источников невозможно, а проведение собственными силами полевых исследований потребует непомерных затрат. Данные об объеме рынка ближайших конкурентов также чрезвычайно труднодоступны, даже если предположить, что эти конкуренты достаточно точно определены и осведомлены.
Большая часть классических западных методик – очень относительны и теоретизированы. Пример: методика разбиения матрицы БКГ на базовые квадранты обоснованно вызывает некоторое непонимание у практиков, привыкших к численным показателям. Понятия «высокий» и «низкий», относящиеся к определению квадрантов, могут так сильно различаться в субъективном представлении отдельных специалистов, что представление одной и той же объективной картины диаметрально отличается.
Причины, по которым российские предприятия имеют традиционную специфику:
Низкая экономическая культура. Многие руководители выдвигались по партийной линии, не имея знаний и опыта.
Следствие п.1, планирования сверху и полной несамостоятельности - отсутствие целей и стратегии.
Нет профессионального владения инструментарием менеджмента и маркетинга в управлении. Как следствие, любой проект реформирования или консалтинга начинается не с диагностики и поиска подходов к решению, как на западе, а со структурирования задачи и выяснения для чего это надо и надо ли вообще. После выработки общего понимания начинается не стадия выполнения, а период обучения топ – менеджеров тем методам работы, которые западные консультанты априори считают самим принципом ведения бизнеса.
Одна из причин, по которым методы анализа не распространены среди руководителей и да же маркетологов – не знание математического аппарата, который используется. Например, мне пришлось разработать методику постановки элементов стратегического маркетинга на предприятии (а именно – анализа продуктового портфеля для разработки продуктово-маркетинговой стратегии и контроллинга) таким образам, что она позволяет поставить самостоятельную работу по элементам стратегического маркетинга, включая анализ, силами людей, которые не знают не только методов математического анализа, но и забыли таблицу умножения. Математике их учить не представляется возможным.
Наследие гигантомании. В советской экономике приоритетным было развитие промышленности (так называемая группа «А»). В результате, в наследие досталась фондоемкая экономика, с отраслевыми и градообразующими монстрами. Огромный масштаб и низкая эффективность производства с одной стороны, и неудовлетворенность потребностей домашних хозяйств в элементарных товарах (пища и одежда) – только одно из последствий такого экономического уклада.
Другое следствие – это нерыночная ориентация и «натуральное хозяйство» предприятий, входящих в крупные холдинги. Когда продукт производится и потребляется в одном производственно – экономическом образовании, не попадая на рынок и не оцениваясь им. Многим предприятиям по прежнему трудно перейти на гибкое по спросу производство, оценивать свою эффективность прибыльностью, а не масштабом и номенклатурой выпуска. Для начала, надо научиться использовать количественную информацию, которая абсолютно всегда доступна, точна и достоверна, а именно - внутреннюю информацию предприятия.
Указанные причины позволяют утверждать, что крайне редкое применение стратегического подхода, матричного, и математических практических инструментов анализа и планирования, обусловлено, в основном, несовершенством информационно-экономического пространства.

Подход к разработке корпоративной стратегии.
Фундамент и сама суть стратегического менеджмента состоит в особом типе мышления. Стратегический менеджмент характерен высоким значением творчества в нем и маленьким количеством рутины. Креативность и умение абстрагироваться от текучки, дар видения будущего предприятия («vision») и его моделирования, умение дать его представление в количественных и качественных показателях. Это те качества самого стратега, которые делают возможным или не возможным стратегическое управление, которое нельзя заменить использованием отдельных элементов стратегического подхода.
Одна из причин, по которой бурно процветавший в США стратегический менеджмент вошел в кризис (80, 90-е годы) – попытка жестко его формализовать и подменить примитивно алгоритмизированным подходом, более подходящим для зубчатой передачи, нежели мысли и способу коммутации нейронов. Частая ошибка в подходе к пониманию и внедрению стратегического менеджмента, которая просматривается да же в используемых в компаниях и прессе определениях, - замещение стратегического управления стратегическим планированием.
Само стратегическое планирование является подсистемой, элементом стратегического управления. Этот элемент несопоставимо приземленнее, проще для понимания, является следствием стратегического подхода, а не его способом. Планы создают плановики в соответствии со стратегией и внутренними ресурсами, а стратегию – топ –менеджмент, который будет ее разрабатывать в условиях высокой неопределенности, реализовывать и адаптировать к изменениям окружающей среды, в следствии ее динамичного изменения.
Важно понять саму концепцию подхода к созданию стратегии: это видение будущего и направление для достижения поставленной цели – взгляд из будущего на сегодняшние ресурсы компании, а не экстраполяция текущего состояния и внутренних ограничений на следующий период. Мы имеем дело не с логикой, а с интересами.
Признак отсутствия стратегического подхода – концентрация организации на внутренних ресурсах. Тем самым игнорируются все возможные угрозы из вне (они воспринимаются только как свершившийся факт) и упускаются благоприятные тенденции. Стратегический подход состоит в превращении любых изменений в позитивные возможности и их использовании, а план при этом не догма, а система организации труда, которая адекватно адаптивна к изменениям внешней среды.
Компания получает ресурсы из вне, выпускает конечный продукт ориентированный на внешнего потребителя и ведет конкуренцию на рынке. Компания вынуждена быть внешне ориентированной. Следовательно, самым важным процессом для деятельности компании, является анализ внешней среды, с которого я и начала рассмотрение своей модели стратегического развития, что представляю в рис. 4.

Рис. 4 Анализ внешней среды

Рис. 4 Анализ внешней среды

После сбора данных для анализа и получения информации для моделирования будущего, формулируется стратегия. Здесь важно уяснить, что для каждого предприятия создается своя уникальная стратегия не терпящая стереотипов и стандартных решений (первый признак эффективной стратегии: «ее полная иррациональность» - С.А. Попов).
Метафора из кинофильма об отсутствии в России дорог, а наличии исключительно направлений, как нельзя лучше подходит для определения стратегии. Это действительно направление развития предприятия, а не зажатое бордюром стереотипов и правил шоссе, которое приводит его к достижению поставленных целей.
Цели должны быть привязаны к срокам. Эффективная стратегия должна иметь не только количественную и качественную оценку своих целей, но и отображать экономический рост предприятия: иметь как соотношения увеличения объемов продаж и прибыльности, так и темпы этих изменений.
Второй признак эффективной стратегии по модулю Попова – «ее предельная рациональность», т.е. ее необходимо структурировать и представить в виде детального плана с периодами, промежуточными показателями достижения задач на период и ответственными за них.

3. Маркетинговая стратегия компании Mercedes
3.1 История развития компании

История деятельности всемирно известной компании Mercedes началась в 1900 году – именно тогда она начала свою деятельность с производства двигателей для авиации и суден различного тоннажа. Именно в это время и была изобретена нынешняя эмблема компании в виде трёхлучевой звезды, которая символизирует не что иное, как успех одновременно на суше, воде и в воздухе. В 1926 году компания была объединена с компаниями Benz и Daimler. Как следствие, эмблема получила лавровый венок, как символ прежних побед машин Бенц на различных гоночных соревнованиях в 1910-1920-е годы. С тех пор эта эмблема так и используется компанией Mercedes-Benz. Название компании происходит от имени дочки Бенца – Мерседес. С 1923 году над разработкой трудится всемирно известный Фердинанд Порше. Новый этап в истории компании Mercedes-Benz наступил с приходом к власти нацисткой партии во главе с Адольфом Гитлером. – Верхушка Третьего Рейха высоко ценила машины компании по причине их максимального комфорта, удобства и надёжности езды. Поэтому неудивительно, что в период с 1933 по 1945 гг. было выпущены внушительные партии Мерседесов различных моделей и модификаций. Многие из них в качестве трофеев достались воинских частей СССР, США и Великобритании. В конце войны заводы компании были практически полностью уничтожены непрекращающимися бомбардировками. После капитуляции Германии и её разделения на отдельные зоны оккупации оставшееся оборудование было в основном вывезено в Советский Союз. Производственные мощности были восстановлены к 1946 году. Начиная с 1948 года, компания постоянно представляет мировой общественности различные свои новинки, которые пользуются традиционно внушительным спросом на мировом рынке.
История фирменного знака Mercedes
Компания "Даймлер-Моторен-Гезелльшафт" (Daimler-Motoren-Gesellschaft), которая выпускает автомобили марки Mercedes, известна с 1900 года. Известная звезда Mercedes запатентована в 1909 как товарный знак и используется с 1910 также как символ автомобиля на его капоте.
В тот момент, из-под крыла компании выходили не только автомобили, но и судовые и авиационные двигатели. Дабы отметить превосходство компании на суше, в воде и в воздухе, в 1909 году было решено сделать логотипом трёхлучевую звезду, а после слияния в 1926 году с Benz («Бенц»), вписать звезду в кольцо с лавровым листком (лавровый листок - символ победы машин на гонках). В последующих вариантах лавр, вьющийся по кольцу, убрали для упрощения использования логотипа в рекламе.
По другой версии, основатели компании - Готтлиб Даймлер, Вильгельм Майбах и Эмиль Эллинек - жутко ссорились из-за будущего логотипа. Каждый хотел, чтобы именно его идеи нашли отражение в знаке компании. Готтлиб Даймлер, например, мечтал увидеть свой портрет на капоте каждой машины. А Майбах вообще говорил: «Логотипом компании будет апельсин!». И никому не объяснял суть эмблемы.
Лишь Эллинек обосновывал свою позицию - сделать логотип в виде слона: «Мерседес, говорит, - это слон автопромышленности!». Но коллеги и слушать его не хотели. «И так, мол, в честь твоей дочери компания называется! А тебе еще и логотип выдумывать подавай!».
Однажды основатели едва не подрались; уже схватили свои трости и скрестили их, готовясь устроить знатную потасовку. Однако, на счастье, в дверь вбежала дочь одного из отцов компании - Мерседес, бросилась на колени, заломила руки и закричала: «Не ссорьтесь! Судьба компании в ваших руках!». Это так растрогало господ основателей, что они взглянули на свои руки с тростями, вытянутыми вперед, и прослезились. И поняли, что это - судьба.
Так появился логотип компании Mercedes - скрещенные трости отцов основателей.

3.2 Cовременные тенденции в маркетинговой деятельности

Изначально в Германии компания ”Mercedes-Benz” позиционировала себя как производителя автомобилей высочайшего качества и надежности и никогда как фирму, специализирующуюся исключительно на дорогих элитных авто. В структуре продаж доля представительских автомобилей составляет менее трети общих продаж. Для немцев ”Mercedes-Benz” является прежде всего надежным средством передвижения, а не предметом роскоши (в частности, 90% таксопарка Германии - ”Мерседесы Vito” A и B классов).
На российском автомобильном рынке ”Мерседес” стал доступным для обычных покупателей в 1992 г., когда появился первый официальный дилер концерна ”Daimler-Benz AG” - АО ”ЛогоВАЗ-Беляево”. Компания экспортировала не только сами автомобили, но и маркетинговые стратегии, фактически не приспосабливая их к отечественному рынку. Следствием такого поведения стал так называемый народный маркетинг, благодаря которому в общественном сознании сложился стереотип: машина этой марки - атрибут богатых людей, способ выделиться из толпы. В начале 90-х человек, получивший свои первые большие деньги, приобщался к когорте ”новых русских”, отличительным знаком которых было наличие ”Мерседеса”.
Только в 2004 г. российское представительство ”Daimler AG” озаботилось тем, что большинство людей считает ”Mercedes-Benz” автомобилем для избранных, что существенно сужает потенциальный рынок продаж. Для преодоления такого восприятия на рынок был выведен недорогой модельный ряд С, начала использоваться реклама на телевидении, введена система кредитования. Сегодня ”Mercedes-Benz” позиционируется в России так же, как и в Германии - акцентируются высокое качество товара и сопутствующих услуг, безопасность и доступность для людей с доходами 5-7 тыс. долл. в месяц.
Дилеры ”Mercedes-Benz” достаточно свободны в выборе сценария продвижения продукта и, в частности, каналов коммуникаций, но обязаны согласовывать сроки маркетинговых программ. Централизованная маркетинговая политика положительным образом сказывается на позиционировании бренда. Благодаря единому стилю и подачи продукта у потребителя формируется единое видение марки. Кроме того, дистрибьютор выигрывает и в финансовом плане, поскольку импортер финансово поддерживает проводимую кампанию и предоставляет всю аналитическую информацию, касающуюся развития того или иного сегмента рынка.
Типичный клиент ”Mercedes-Benz” в Германии - состоятельный мужчина (с высшим образованием, скорее всего, руководитель и/или владелец предприятия) в возрасте от 30 до 65 лет, женатый, имеющий детей, предъявляющий высокие требования к условиям жизни: стабильность, постоянство, комфортабельность, безопасность себя и своей семьи и т.д. По существу, с начала 2000-х годов типичный российский владелец ”Мерседеса” во многом схож с немецким собственником этой марки.
Целевая аудитория, которой адресуется реклама, достаточно узкая и, чтобы бездумно не тратить рекламный бюджет, ”Mercedes-Benz” проводит тщательный анализ рынка и предпочтений клиентов, прибегая к рекламе в тех случаях, когда планирует сообщить о выпуске новой модели или о новой услуге. От основных конкурентов ”Mercedes-Benz” отличает принцип дифференциации рекламы - продвижение конкретного автомобиля не связано с маркетингом других классов.
В маркетинге различают товары с высокой или низкой степенью вовлеченности. О низкой вовлеченности покупателя говорят, когда он, не задумываясь, быстро принимает решение о приобретении, порой просто по привычке (как правило, имеются в виду товары повседневного спроса). Товары с высокой вовлеченностью покупателя - это те товары, о которых покупатель долго и тщательно собирает информацию, анализирует, сравнивает альтернативы, даже советуется либо со специалистами, либо со знакомыми, ранее имевшими опыт потребления данного товара или услуги. Примером потребительского товара с высокой степенью вовлеченности является автомобиль.
Дж.Росситер и Л.Перси разработали набор критериев, которые повышают эффективность рекламы продуктов с высокой вовлеченностью:
важна эмоциональная достоверность, адекватность и согласованность с соответствующей целевой группой;
реципиенты должны идентифицировать себя с продуктом в рекламе, хотя необязательно, чтобы реклама им нравилась;
необходимо наличие содержательной информации о продукте, причем некоторые ее элементы могут быть преувеличены;
повторение полезно, так как оно способствует принятию решения и усилению убежденности в его верности.
В широком смысле целевой группой маркетинговой стратегии фирмы являются люди с высокой потребностью в познании, которым обдумывание доставляет большое удовольствие: таким образом потенциальными клиентами ”Mercedes-Benz” являются люди с высоким интеллектом, обычно больше зарабатывающие. Одна из особенностей печатной рекламы, адресованной этой аудитории, - большой объем рекламного текста, что предоставляет ”высоколобому” потенциальному клиенту больше возможностей для анализа.
Хотя ”Mercedes-Benz” не использует рекламные ролики на российском ТВ, их обзор на европейском телевидении позволяет лучше представить специфику компании и ее ценности. Ролики ”Mercedes-Benz” строятся иначе, чем это делают конкуренты, - в центре внимания зрителя какая-то из характеристик автомобиля, а не его владельца.
Интернет-сайты компании ”Mercedes-Benz” в разных странах одинаковы по структуре, меняется только язык, что, по мнению Гальтунга, снижает эффективность маркетинговой деятельности, потому что людям с одним коммуникативным стилем сложнее понять другой стиль, отличающийся от собственного. У ”Mercedes-Benz” все сайты построены по немецкой структуре, в России такая структура понятна, хотя и кажется слишком формальной и жесткой. Человек же с галльским коммуникативным стилем почувствует себя некомфортно при восприятии содержания сайта - его оттолкнет отсутствие юмора и душевности. Компании, на наш взгляд, следовало бы уделить больше внимания адаптации сайта к особенностям каждой страны, на рынке которой она присутствует.
Одним из элементов маркетинговой стратегии ”Mercedes-Benz” является активная социальная политика - как компании в целом, так и ее подразделений. Социальная ответственность компании позиционируется как ценность для всех заинтересованных лиц, она оценивает активность как отвечающую высоким стандартам качества. Социальная ответственность проявляется в пожертвованиях, спонсорстве, поощрении сотрудников-добровольцев и содержании фондов.
Среди наиболее интересных благотворительных проектов можно назвать сотрудничество с CYDD (Турция) в рамках программы ”Каждая девушка - звезда”, направленной в основном на поощрение молодых женщин, находящихся в с тяжелом финансовом положении, столкнувшихся с трудностями в поисках работы по профессиям, в которых традиционно доминируют мужчины.
Другим примером спонсорской деятельности является поддержка XV Конференции ООН по климату в Копенгагене в 2009 г., куда ”Mercedes-Benz” поставил ряд экологически чистых автомобилей, микроавтобусов и автобусов с различными моторными системами - от дизельного BLUETEC до гибридных топливных элементов.
Российский дистрибьютор ЗАО ”Mercedes-Benz РУС” также занимается поддержкой целого ряда культурных и спортивных проектов. В течение последних лет компания выступала спонсором музыкального фестиваля ”Владимир Спиваков приглашает...”, Московского марафона, теннисного турнира ”Кубок Кремля”, Кубка мира по латиноамериканским танцам. С 2007 г. ЗАО ”Mercedes-Benz РУС” реализует в России социальную инициативу ”MobilKids”, нацеленную на повышение уровня знаний детей от 8 до 12 лет о правильном и безопасном поведении на дороге. В рамках этого проекта компания сотрудничает с детскими школьными и дошкольными учреждениями.
Основные конкуренты
Бизнес-класс на троих
Конкуренция между немецкой тройкой Audi, BMW и Mercedes-Benz всегда было особенно жаркой в сегменте полноразмерных седанов бизнес-класса.
Audi A6, BMW 5 серии и Mercedes-Benz E-класса долгое время являются соперниками и от поколения к поколению только наращивают мускулы. С началом продаж весной этого года нового поколения BMW 5 серии борьба внутри немецкой тройки еще больше усилилась. Каждый производитель заявляет, что его автомобиль лучше конкурентов.
Так, в ценовой борьбе лучшие позиции у Audi A6, который в базовой комплектации на 100 тыс. рублей дешевле, чем Mercedes-Benz E-класса и на 420 тыс. - чем BMW 5 серии (см. таблицы ниже).
Впрочем, с приобретением машины расходы не заканчиваются, а только начинаются. Так, в стоимости сервисного обслуживания с небольшой разницей лидирует Mercedes - 2700 рублей за нормо-час. При этом BMW предлагает больший период межсервисного пробега - 20 тыс. км против 15 тыс. км у конкурентов (хотя часто ТО проводится по необходимости).
Audi незначительно выигрывает в размере. Длина (основной критерий габаритов) у A6 на 1,5см больше, чем у ‘пятерки’.
У этой же марки больший выбор моторов и самый мощный двигатель в гамме - 5-литровый с турбонаддувом, который выдает феноменальные 580л.с.
Не стоит забывать, что конкуренция в бизнес-классе не ограничивается немецкой тройкой. В качестве альтернативы стоит рассмотреть не менее достойные Infiniti M, Lexus GS, Volvo S80, Jaguar XF.
Преимущества Mercedes-Benz E-classe
Владимир Черников Директор отдела продаж компании ‘АВАНГАРД’:
Система контроля за ограничениями скорости и система облегчения парковки являются уникальными в данном сегменте.
Комфортабельная ходовая часть с системой селективной амортизации, а по желанию и со спортивной настройкой характеристик жесткости. Возможность использования пневмоподвески, позволяющей варьировать настройки ходовой части путем нажатия на кнопку.
Возможность комплектования системой ночного видения, система DISTRONIC PLUS с тормозной системой PRE-SAFE и активный капот закрепляют за E-классом ведущую роль по части безопасности.
Экономичные и малошумные двигатели, с лучшими показателями по мощности и крутящему моменту.
Е-класс значительно быстрее продается на вторичном рынке и стоит при этом на 5-15% дороже конкурентов.

3.3 Новая маркетинговая стратегия развития Mercedes

Mercedes-Benz собирается вернуть себе лидерство среди авто премиум класса, и приступает к реализации новой стратегии роста. Компания собирается занять лидирующую строчку не только с точки зрения популярности бренда и его авторитета, но и по объемам продаваемых автомобилей.
Для реализации такого проекта, баварцы собираются полностью перекроить всю модель автобизнеса. Компания готовит к запуску 10 новых моделей, которые не имеют предшественников уже к 2015 году, так же собирается повысить показатели эффективности всей компании. Это отметил на одной из конференций инвесторов топ-менеджер компании Вольфганг Бернхард. К примеру, решено оптимизировать процессы производства, сократив затраты времени на сборку одного автомобиля. Этот показатель собираются снизить до 30 часов на один автомобиль. Время сборки одной машины на конвейерах Mercedes-Benz в 2008 году занимало 43 часа. Также компания собирается сократить число платформ под свои автомобили. Сейчас используются 4 своих платформы для модельного ряда автомобилей и одна платформа под G-Class, разработкой которой занимается Австрийская компания Magna Steyr. В будущем планируется сократить это число до двух: Front Wheel Architecture (MFA) для небольших автомобилей, которая сейчас работает на моделях А и В классов, а также Mercedes Rear Wheel Architecture (MRA), на платформе которой будут построены все остальные модели Mercedes. Первым образцом в развитии линеек будет новый Мерседес CL класс, представить который компания собирается уже в этом году.
И не менее важным направлением будет развитие рынка Mercedes-Benz за пределами Европы. Сегодня около 90% всех двигателей и машин строятся на европейских мощностях. К 2020-му году компания собирает собирать в Европе лишь 50% машин и 40% двигателей. Основными направлениями развития будут Северная Америка и Китай, что вполне очевидно. Также развитие направлено на сотрудничество с автоконцерном Renault-Nissan. Как это все будет реализовано в автомире, о господстве над которым заявляли Audi, а так же южнокорейские и японские гиганты, догадываться сложно.

Заключение

В результате проведённого исследования

Продуктово-маркетинговая стратегия организации, как минимум, должна ответить на следующие ключевые воп­росы.

Что за продукты будут производиться и продаваться?

Кому будут продаваться продукты?

Где (в каких регионах и точках) будут продавать про­дукты?

Рис.3.1. Модель стратегического управления

Как цены на продукты организации конкурируют сей­час и будут конкурировать с ценами соответствующих аналогов?

Как организация устанавливает цены на свои продук­ты: является ли она ценовым лидером или устанавлива­ет их вслед за конкурентами?

Какова стратегия организации в области продвижения и дистрибуции своих продуктов на соответствующих рынках?

Применительно к конкретной ситуации каждый вопрос в продуктово-маркетинговой стратегии/программе должен быть детально разработан.

Последовательность и основные этапы разработки продук­тово-маркетинговой стратегии/программы организации от­ражены на рис. 3.2. Первичные методические рекомендации по основным этапам работ представлены в Приложении 4.

В 3.1 Вы найдете методические подходы к разработке от­дельных важнейших элементов продуктово-маркетинговой стратегии и соответствующей программы.

3.1.2. Продуктовый профиль

Определение продуктового профиля. Важнейшая задача ре­ального менеджмента, и она же составляет ключевой эле­мент продуктово-маркетинговой стратегии/программы, это оптимизация продуктовой программы организации на текущий год и заданную стратегическую перспективу.

Любая организация хочет четко знать: сколько и каких конкретно продуктов-товаров надо представить на конкретные рынки в конкретные периоды времени.

Для решения данной задачи используют различные мето­ды и подходы. Один из таких подходов - набор формали­зованных процедур, обобщающих результаты соответству­ющих маркетинговых исследований, - изложен в Прило­жении 4.

Второй подход состоит в последовательном заполнении со­ответствующих анкет-трафаретов, которые представлены в табл. 3.1-3.3.

Использование данных, полученных при первом подхо­де, во время заполнения трафаретов (т.е. при втором под­ходе), повышает качество и скорость принимаемых ре­шений.

Таким образом, первый подход дополняет и усиливает вто­рой подход.

В ситуации, когда необходимые формализованные данные отсутствуют, незаменимым, а зачастую единственно воз­можным решением оказывается именно трафаретный под­ход.

Рис.3.2. Продуктовый аспект развития организации

Применяя при работе над продуктовым профилем конк­ретной организации предложенные трафареты, рекомен­дуется использовать максимум конкретных данных, а так­же иной формализованной и неформализованной инфор­мации по продукту, которая должна готовиться заранее и представляться соответствующими службами организации.

При проведении аналитической работы по продукту сила­ми коллегиального исполнительного органа организации целесообразно использовать и некоторые другие эффектив­ные методы современного менеджмента. Хорошо зареко­мендовали себя коллегиальные целевые (по продукту) SWOT/SNW-анализы.

SWOT-анализ по продукту. Используя пошаговую процеду­ру трафаретного подхода, организация может установить свой продуктовый профиль на текущий год и на конкрет­ную стратегическую перспективу.

Завершается процедура утверждением двух перечней:

Полный перечень конкретных продуктов, составляющих продуктовый профиль организации на текущий год (табл.3.2);

Полный перечень конкретных продуктов, составляющих продуктовый профиль организации на стратегическую перспективу (табл. 3.3).

По поводу указанных перечней разработчики продуктово­го профиля организации всегда сталкиваются с проблемой системной оценки каждого перечня на его полноту и реа­листичность в целом. Оценка на реалистичность обязатель­но должна включать анализ практической реализуемости данного продуктового профиля в соответствующие конк­ретные периоды времени.

Системная оценка на полноту и реалистичность может быть последним аналитическим этапом в процессе принятия ре­шения по утверждению продуктового профиля организации на текущий год или на стратегическую перспективу, Такую оценку по утвержденной процедуре полезно прово­дить на заседаниях уполномоченного коллегиального ис­полнительного органа организации (например, правления), После всесторонней системной оценки принимается офи­циальное решение по утверждению соответствующего про­дуктового профиля.

Подобная проблема возникает и при разработке полноцен­ного бизнес-плана организации на текущий год, который должен быть нацелен на системное обеспечение реализа­ции утвержденного текущего продуктового профиля, а так­же при разработке в рамках стратегии комплекса конкрет­ных указаний, призванных обеспечить реализацию продук­тового профиля организации, утвержденного на конкрет­ную стратегическую перспективу.

При решении этой проблемы, как показала практика, очень полезным и достаточно эффективным средством является так называемый целевой SWOТ-анализ, т.е. SWOT-aанализ по продуктовому профилю организации.

Для проведения SWOТ -aнaлизa продуктового профиля на текущий (1999) год и конкретную стратегическую перс­пективу (2000 г.) предлагается использовать табл. 3.4.

Исследования жизненного цикла продукта. При проведении анализа продуктового профиля организации, особенно по его наиболее важным конкретным позициям, рекоменду­ется учитывать данные по так называемому жизненному циклу рынка продукта. Общепризнанная модель такого цик­ла представлена на рис. 3.2.

В некоторых ситуациях надо обязательно проводить анализ конкретного этапа жизненного цикла рынка по конкрет­ным продуктам, входящим в продуктовый профиль орга­низации.

В идеале при разработке и принятии стратегических и про­граммно-тактических решений по каждой номенклатурной позиции продуктового профиля организации (по продукту в целом) необходимо учитывать оценку пройденного пути и прогноз будущей динамики жизненного цикла рынка со­ответствующего конкретного продукта.

В связи с отмеченным выводом в порядке предостережения следует отметить, что при практическом освоении техник анализа, основанных на модели жизненного цикла продук­та, надо проводить анализ не усредненных (типичных) тра­екторий абстрактного продукта, как это представлено на рис. 3.2, а только достоверных траекторий жизни конкрет­ного товара на конкретном рынке.

На практике проведение маркетинговых исследований, по­лучение необходимых исходных данных и построение ре­альных графиков достоверных траекторий - это отдельная и зачастую весьма сложная проблема.

Рис. 3.3. Модель типичного жизненного цикла рынка продукта

При разработке и принятии стратегических и программно-тактических решений по каждой номенклатурной позиции продукта организации необходимо учитывать оценку прой­денного пути и прогноз будущей динамики жизненного цикла рынка соответствующего конкретного продукта.

SNW-анализ по продукту. При разработке продуктово-маркетинговой стратегии/программы наряду со SWOТ-анали зом по продукту и анализом жизненного цикла продукта можно применять техники SNW-анализа, т.е. целевой SNW- анализ по продукту.

SNW-анализ является своего рода развитием SWOT-анали за. В нем когда к анализу/оценке сильных и слабых (SW) сторон/позиций анализируемого объекта добавляется ана­лиз/оценка его нейтральных (N) сторон/позиций. А в общем плане SNW- анализ - весьма универсальный аналити­ческий инструмент, областями применения которого мо­гут быть следующие виды анализа: стратегический, такти­ческий, функциональный (например, маркетинговый, ана­лиз персонала, финансовый), структурный и т.д.

Целевой SNiV-анализ по продукту может быть как группо­вым, так и индивидуальным.

Техника проведения группового SNW-анализа по продукту на заседаниях исполнительного органа организации почти полностью соответствует технике осуществления SWOT- анализа, описанной в данном подразделе. Отличие лишь в том, что вместо определенных форматов SWOТ- анализа (на­пример, в формате табл. 3.4) используются конкретные фор­маты SNW -анализа.

Индивидуальный SNW-анализ по продукту обычно прово­дят специалисты, давно занятые в разработке продуктово-маркетинговой стратегии/программы.

Для облегчения освоения предлагаемой трафаретной тех­ники »S7\W-анализа приводится табл. 3.6. (В этой таблице в колонке «Полный перечень продуктов» указываются сокра­щенные наименования (марки) различных типов самоле­тов.) В данном примере представляются некоторые резуль­таты SNW -анализа, полученные посредством заполнения табл. 3.5 при исследовании продуктового профиля Иркутс­кого авиационно-производственного объединения.

Представленные данные демонстрируют технику snw-анализа при работе с продуктовым профилем организации.Ноаналогичная техника вполне применима для анализа всего продукта; т.е. для «Классификатора по продукту-1».

3.1.3. Базовые конкурентные стратегии

БКС как инструмент стратегии. При разработке и реализа­ции продуктово-маркетинговой стратегии/программы орга­низации надо четко определять базовые конкурентные стра­тегии (БКС) (см. 1.2).

По ключевым продуктам в разрезе каждого года надо обя­зательно устанавливать БКС; по отдельным позициям про­дуктового профиля организации - желательно. А в идеале конкретную БКС надо определять для каждой номенкла­турной позиции продуктовой программы.

Напомню, что в ситуации с БКС различают два вида кон­курентных преимуществ. Первый - это лидерство по из­держкам, а второй - дифференциация.

Рыночные сферы для БКС бывают тоже только двух видов:

первый - все рыночные ниши, на которых реализуется дан­ный продукт, или глобальный рынок; второй - фокусирование, т.е. концентрация на тех или иных специализирован­ных сегментах рынка без стремления охватить весь рынок.

В результате соединения каждого из двух видов конкурент­ных преимуществ с каждым из двух видов рыночной сфе­ры получаем четыреБКС.

БКС - базовые конкурентные стратегий:

1. CL - Cost Leadership strategy - стратегия лидерства по издержкам.

2. D - Differentiation strategy - стратегия дифференциации.

3.FCL - Focus Cost Leadership strategy - стратегия фоку­сированного лидерствапо издержкам,

4. FD - Focus Differentiation strategy - стратегия фокуси­рованной дифференциации.

При практическом применении базовых конкурентных стра­тегий по продукту необходимо строго придерживаться сле­дующего главного правила: из четырех БКС на конкретном сегменте рынка данного конкретного продукта в данный период времени может применяться только одна.

Главные и основные конкуренты. Относительно конкрет­ного продукта его конкуренты-продукты, а также соответ­ствующие конкуренты-организации (компании) делятся на главных и основных.

Совокупность основных товаров-конкурентов в основном определяет данный конкретный рынок. Главными среди основных товаров по отношению к данному продукту на кон­кретном рынке являются те, которые претендуют на роль лидеров.

Для выявления конкурентов по продуктам и по компани­ям важно разобраться с понятием частного и интегрально­го конкурентного преимущества.

Конкурентные преимущества продукта могут быть:

частными, или отдельными, т.е. превосходить продукт-конкурент по какому-то одному или нескольким конк­ретным свойствам/параметрам;

общими, или интегральными, т.е. представлять собой оп­ределенную комплексную (интегральную) оценку по всем основным параметрам, характеризующим данный продукт и продукт-конкурент как сопоставимые систе­мы.

В табл. 3.9 указаны некоторые главные и основные конкуренты российского истребителя-бомбардировщика Су-30М по глобальному рынку соответствующих продуктов. При этом в, графах «Конкурентные преимущества» и «Конку­рентные отставания» отмечены некоторые частные конку­рентные преимущества/отставания Су-30М от его конкрет­ных конкурентов.

Для освоения техники анализа главных и основных конку­рентов по аналогии с примером, разобранном в табл. 3,9 по всем конкретным продуктам-товарам, включенным в продуктовый профиль организации, Вам, уважаемый чи­татель, рекомендуется заполнить табл. 3.10.

Полная «картинка» продукта организации, которая состав­лена из перечней качественных частных конкурентных пре­имуществ/отставаний в разрезе первичных элементов ана­лиза, - это очень важная информационная база для следу­ющих этапов разработки продуктово-маркетинговой стра­тегии/программы организации и для принятия ключевых решений по данной стратегии.

БКС по конкретным продуктам. Когда нам известна общая картина по продукту организации, куда вошли данные по всем основным и главным конкурентам и перечень показа­телей частных и общих конкурентных преимуществ, то мож­но приступать к выбору базовых конкурентных стратегий.

Таблица3.9

Главные и основные конкуренты истребителя-бомбардировщика Су-ЗОМ* (относительно продукта-конкурента) (фрагменты)

	Наименование продукта- конкурента	Название организации-конкурента	Конкурентные преимущества	Конкурентные отставания
I	Главные конкуренты
	F-15M		1. Себестоимость	1. Политические факторы
2. Вооружение: УР м.д., УР с.д. и т.д.	2.Военная инфраструктура
3. Силовая установка/УВТ	3.Авионика
	F/A-18M	MDD (Boeing/McDonnell Douglas)	1. Себестоимость	1. Политические факторы
2.Вооружение: УР м.д. (Р-73М) и т.д.	2.Военная инфраструктура
3. Силовая установка/УВТ	3.Авионика
	F-22	Lockheed Martin/Boeing	?	Комплекс преимуществ 5-го поколения
II	Основные конкуренты
	Rafale	Dessault	1. Себестоимость	1.Авионика
2.Вооружение	2. Военная инфраструктура
3. Маневренность	3. Экономическая инфраструктура
	Mig-29M	ВПК «МАПО»	1. Дальность полета	1. Себестоимость
2. Вооружение	2.Военная инфраструктура
3. Силовая установка/УВТ

Продуктово-маркетинговая стратегия организации, как минимум, должна ответить

на следующие ключевые воп­росы.

Что за продукты будут производиться и продаваться?

Кому будут продаваться продукты?

Где (в каких регионах и точках) будут продавать про­дукты?

Рис. 3.1. Модель стратегического управления

Как цены на продукты организации конкурируют сей­час и будут конкурировать

с ценами соответствующих аналогов?

Как организация устанавливает цены на свои продук­ты: является ли она

ценовым лидером или устанавлива­ет их вслед за конкурентами?

Какова стратегия организации в области продвижения и дистрибуции своих

продуктов на соответствующих рынках?

Применительно к конкретной ситуации каждый вопрос в продуктово-маркетинговой

стратегии/программе должен быть детально разработан.

Последовательность и основные этапы разработки продук­тово-маркетинговой

стратегии/программы организации от­ражены на рис. 3.2. Первичные методические

В 3.1 Вы найдете методические подходы к разработке от­дельных важнейших

элементов продуктово-маркетинговой стратегии и соответствующей программы.

3.1.2. Продуктовый профиль

Определение продуктового профиля. Важнейшая задача ре­ального

менеджмента, и она же составляет ключевой эле­мент продуктово-маркетинговой

стратегии/программы, это оптимизация продуктовой программы организации на

текущий год и заданную стратегическую перспективу.

Любая организация хочет четко знать: сколько и каких конкретно продуктов-

товаров надо представить на конкретные рынки в конкретные периоды времени.

Для решения данной задачи используют различные мето­ды и подходы. Один из

таких подходов - набор формали­зованных процедур, обобщающих результаты

соответству­ющих маркетинговых исследований, - изложен в Прило­жении 4.

Второй подход состоит в последовательном заполнении со­ответствующих анкет-

трафаретов, которые представлены в табл. 3.1-3.3.

Использование данных, полученных при первом подхо­де, во время заполнения

трафаретов (т.е. при втором под­ходе), повышает качество и скорость

принимаемых ре­шений.

Таким образом, первый подход дополняет и усиливает вто­рой подход.

В ситуации, когда необходимые формализованные данные отсутствуют,

незаменимым, а зачастую единственно воз­можным решением оказывается именно

трафаретный под­ход.

Рис. 3.2. Продуктовый аспект развития организации

Применяя при работе над продуктовым профилем конк­ретной организации

предложенные трафареты, рекомен­дуется использовать максимум конкретных

данных, а так­же иной формализованной и неформализованной инфор­мации по

продукту, которая должна готовиться заранее и представляться соответствующими

службами организации.

При проведении аналитической работы по продукту сила­ми коллегиального

исполнительного органа организации целесообразно использовать и некоторые

другие эффектив­ные методы современного менеджмента. Хорошо зареко­мендовали

себя коллегиальные целевые (по продукту) SWOT/SNW-анализы.

SWOT-анализ по продукту. Используя пошаговую процеду­ру

трафаретного подхода, организация может установить свой продуктовый профиль на

текущий год и на конкрет­ную стратегическую перспективу.

Завершается процедура утверждением двух перечней:

организации на текущий год (табл.3.2);

Полный перечень конкретных продуктов, составляющих продуктовый профиль

организации на стратегическую перспективу (табл. 3.3).

По поводу указанных перечней разработчики продуктово­го профиля организации

всегда сталкиваются с проблемой системной оценки каждого перечня на его

полноту и реа­листичность в целом. Оценка на реалистичность обязатель­но

должна включать анализ практической реализуемости данного продуктового

профиля в соответствующие конк­ретные периоды времени.

Системная оценка на полноту и реалистичность может быть последним

аналитическим этапом в процессе принятия ре­шения по утверждению продуктового

профиля организации на текущий год или на стратегическую перспективу, Такую

оценку по утвержденной процедуре полезно прово­дить на заседаниях

уполномоченного коллегиального ис­полнительного органа организации (например,

правления), После всесторонней системной оценки принимается офи­циальное

решение по утверждению соответствующего про­дуктового профиля.

Подобная проблема возникает и при разработке полноцен­ного бизнес-плана

организации на текущий год, который должен быть нацелен на системное

обеспечение реализа­ции утвержденного текущего продуктового профиля, а так­же

при разработке в рамках стратегии комплекса конкрет­ных указаний, призванных

обеспечить реализацию продук­тового профиля организации, утвержденного на

конкрет­ную стратегическую перспективу.

При решении этой проблемы, как показала практика, очень полезным и

достаточно эффективным средством является так называемый целевой

SWOТ-анализ, т.е. SWOT-aанализ по продуктовому профилю организации.

Для проведения SWOТ -aнaлизa продуктового профиля на текущий (1999) год

и конкретную стратегическую перс­пективу (2000 г.) предлагается использовать

Исследования жизненного цикла продукта. При проведении анализа

продуктового профиля организации, особенно по его наиболее важным конкретным

рынка продукта. Общепризнанная модель такого цик­ла представлена на рис. 3.2.

В некоторых ситуациях надо обязательно проводить анализ конкретного этапа

жизненного цикла рынка по конкрет­ным продуктам, входящим в продуктовый

профиль орга­низации.

В идеале при разработке и принятии стратегических и про­граммно-тактических

решений по каждой номенклатурной позиции продуктового профиля организации (по

продукту в целом) необходимо учитывать оценку пройденного пути и прогноз

будущей динамики жизненного цикла рынка со­ответствующего конкретного

продукта.

В связи с отмеченным выводом в порядке предостережения следует отметить, что

при практическом освоении техник анализа, основанных на модели жизненного

цикла продук­та, надо проводить анализ не усредненных (типичных) тра­екторий

абстрактного продукта, как это представлено на рис. 3.2, а только достоверных

траекторий жизни конкрет­ного товара на конкретном рынке.

На практике проведение маркетинговых исследований, по­лучение необходимых

исходных данных и построение ре­альных графиков достоверных траекторий - это

отдельная и зачастую весьма сложная проблема.

Рис. 3.3. Модель типичного жизненного цикла рынка продукта

При разработке и принятии стратегических и программно-тактических решений по

каждой номенклатурной позиции продукта организации необходимо учитывать

оценку прой­денного пути и прогноз будущей динамики жизненного цикла рынка

соответствующего конкретного продукта.

SNW-анализ по продукту. При разработке продуктово-маркетинговой

стратегии/программы наряду со SWOТ-анали зом по продукту и анализом

жизненного цикла продукта можно применять техники SNW-анализа, т.е.

целевой SNW- анализ по продукту.

SNW-анализ является своего рода развитием SWOT-анали за. В нем

когда к анализу/оценке сильных и слабых (SW) сторон/позиций

анализируемого объекта добавляется ана­лиз/оценка его нейтральных (N)

сторон/позиций. А в общем плане SNW- анализ - весьма универсальный

аналити­ческий инструмент, областями применения которого мо­гут быть следующие

виды анализа: стратегический, такти­ческий, функциональный (например,

маркетинговый, ана­лиз персонала, финансовый), структурный и т.д.

Целевой SNiV-анализ по продукту может быть как группо­вым, так и индивидуальным.

Техника проведения группового SNW-анализа по продукту на заседаниях

исполнительного органа организации почти полностью соответствует технике

осуществления SWOT- анализа, описанной в данном подразделе. Отличие лишь

в том, что вместо определенных форматов SWOТ- анализа (на­пример, в

формате табл. 3.4) используются конкретные фор­маты SNW -анализа.

Индивидуальный SNW-анализ по продукту обычно прово­дят специалисты,

давно занятые в разработке продуктово-маркетинговой стратегии/программы.

Для облегчения освоения предлагаемой трафаретной тех­ники »S7\W-анализа

приводится табл. 3.6. (В этой таблице в колонке «Полный перечень продуктов»

указываются сокра­щенные наименования (марки) различных типов самоле­тов.) В

данном примере представляются некоторые резуль­таты SNW -анализа,

полученные посредством заполнения табл. 3.5 при исследовании продуктового

профиля Иркутс­кого авиационно-производственного объединения.

Представленные данные демонстрируют технику snw-анализа при работе с

продуктовым профилем организации. Но аналогичная техника вполне применима для

анализа всего продукта; т.е. для «Классификатора по продукту-1».

3.1.3. Базовые конкурентные стратегии

БКС как инструмент стратегии. При разработке и реализа­ции

продуктово-маркетинговой стратегии/программы орга­низации надо четко определять

базовые конкурентные стра­тегии (БКС) (см. 1.2).

По ключевым продуктам в разрезе каждого года надо обя­зательно устанавливать

БКС; по отдельным позициям про­дуктового профиля организации - желательно. А

в идеале конкретную БКС надо определять для каждой номенкла­турной позиции

продуктовой программы.

Напомню, что в ситуации с БКС различают два вида кон­курентных преимуществ.

Первый - это лидерство по из­держкам, а второй - дифференциация.

Рыночные сферы для БКС бывают тоже только двух видов:

первый - все рыночные ниши, на которых реализуется дан­ный продукт, или

глобальный рынок; второй - фокусирование, т.е. концентрация на тех или иных

специализирован­ных сегментах рынка без стремления охватить весь рынок.

В результате соединения каждого из двух видов конкурент­ных преимуществ с каждым

из двух видов рыночной сфе­ры получаем четыре БКС.

БКС - базовые конкурентные стратегий:

1. CL - Cost Leadership strategy - стратегия лидерства по издержкам.

2. D - Differentiation strategy - стратегия дифференциации.

3. FCL - Focus Cost Leadership strategy - стратегия фоку­сированного

лидерства по издержкам,

4. FD - Focus Differentiation strategy - стратегия фокуси­рованной

дифференциации.

При практическом применении базовых конкурентных стра­тегий по продукту

необходимо строго придерживаться сле­дующего главного правила: из четырех БКС

на конкретном сегменте рынка данного конкретного продукта в данный период

времени может применяться только одна.

Главные и основные конкуренты. Относительно конкрет­ного продукта его

конкуренты-продукты, а также соответ­ствующие конкуренты-организации (компании)

делятся на главных и основных.

Совокупность основных товаров-конкурентов в основном определяет данный

конкретный рынок. Главными среди основных товаров по отношению к данному

продукту на кон­кретном рынке являются те, которые претендуют на роль

Для выявления конкурентов по продуктам и по компани­ям важно разобраться с

понятием частного и интегрально­го конкурентного преимущества.

Конкурентные преимущества продукта могут быть:

частными, или отдельными, т.е. превосходить продукт-конкурент по

какому-то одному или нескольким конк­ретным свойствам/параметрам;

общими, или интегральными, т.е. представлять собой оп­ределенную

комплексную (интегральную) оценку по всем основным параметрам, характеризующим

данный продукт и продукт-конкурент как сопоставимые систе­мы.

В табл. 3.9 указаны некоторые главные и основные конкуренты российского

истребителя-бомбардировщика Су-30М по глобальному рынку соответствующих

продуктов. При этом в, графах «Конкурентные преимущества» и «Конку­рентные

отставания» отмечены некоторые частные конку­рентные преимущества/отставания

Су-30М от его конкрет­ных конкурентов.

Для освоения техники анализа главных и основных конку­рентов по аналогии с

примером, разобранном в табл. 3,9 по всем конкретным продуктам-товарам,

включенным в продуктовый профиль организации, Вам, уважаемый чи­татель,

Полная «картинка» продукта организации, которая состав­лена из перечней

качественных частных конкурентных пре­имуществ/отставаний в разрезе первичных

элементов ана­лиза, - это очень важная информационная база для следу­ющих

этапов разработки продуктово-маркетинговой стра­тегии/программы организации и

для принятия ключевых решений по данной стратегии.

БКС по конкретным продуктам. Когда нам известна общая картина по продукту

организации, куда вошли данные по всем основным и главным конкурентам и

перечень показа­телей частных и общих конкурентных преимуществ, то мож­но

приступать к выбору базовых конкурентных стратегий.

Таблица 3.9

Главные и основные конкуренты истребителя-бомбардировщика Су-ЗОМ*

(относительно продукта-конкурента) (фрагменты)

	Наименование продукта- конкурента	Название организации-конкурента	Конкурентные преимущества	Конкурентные отставания
I	Главные конкуренты
	F-15M		1. Себестоимость	1. Политические факторы
2. Вооружение: УР м.д., УР с.д. и т.д.	2.Военная инфраструктура
3. Силовая установка/УВТ	3.Авионика
	F/A-18M	MDD (Boeing/McDonnell Douglas)	1. Себестоимость	1. Политические факторы
2.Вооружение: УР м.д. (Р-73М) и т.д.	2.Военная инфраструктура
3. Силовая установка/УВТ	3.Авионика
	F-22	Lockheed Martin/Boeing	?	Комплекс преимуществ 5-го поколения
II	Основные конкуренты
	Rafale	Dessault	1. Себестоимость	1.Авионика
2.Вооружение	2. Военная инфраструктура
3. Маневренность	3. Экономическая инфраструктура
	Mig-29M	ВПК «МАПО»	1. Дальность полета	1. Себестоимость
2. Вооружение	2.Военная инфраструктура
3. Силовая установка/УВТ