Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности.

Работа со специалистами, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ, по выработке у специалиста умения и навыков руководства на уровне современных требований.

В систему этой работы входят: учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства; стажировка в должности, на которую зачислен в резерв; временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков; выезды в другие организации с целью изучения положительного опыта; участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации; участие в проверках производственной Деятельности организации и их подразделений; участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

В отечественных организациях разработан специальный экспертный лист, с помощью которого отбираются кандидаты при формировании плана кадрового резерва управленческого персонала.

План работы с резервом руководящих кадров организации включает следующие разделы: определение потребности в руководящих кадрах; подбор и изучение руководящих кадров; комплектование резерва, рассмотрение, согласование и утверждение резерва; работа с резервом руководящих кадров; контроль за подготовкой резерва руководящих кадров; определение готовности резерва руководящих кадров для назначения на должности.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами, В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Работа с кадровым резервом в отечественных организациях имеет богатый опыт.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются: соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людьми; организаторские способности; личностные качества; состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низового уровня; дипломированные! специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих. В организациях сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров:

Отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование;

Решение о включении работников в группы резерва принимает специальная комиссия и утверждает приказом по организации;

Для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки (основной) и руководитель каждого этапа стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки на каждом этапе;

Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно -профессионального продвижения;

Стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего Доклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности.

Кадровый резерв - группа квалифицированных работников компании, прошедших предварительный отбор, специальную подготовку и являющихся внутренними кандидатами на замещение вакансий вышестоящих должностей руководителей.

Замещение руководящих должностей внутренними кандидатами имеет следующие достоинства:

Сокращается время адаптации нового работника в должности (при замещении сторонними кандидатами период адаптации составляет от 3-х до 6-ти месяцев);

Нет необходимости формировать лояльность к компании (лояльность уже сформирована, и это является гарантией, т.к. новый руководитель, который не смог адаптироваться в компании, уйдет, прихватив с собой данные, представляющие коммерческую тайну);

Происходит "мягкая" замена поколений и сохраняется преемственность технологий и корпоративной культуры (нет революционных перестроек, которые парализуют работу подразделения на долгий период).

Сокращаются потери квалифицированных сотрудников компании, вызванные отсутствием перспектив профессионального и карьерного роста.

Все эти достоинства имеют конкретное материальное выражение для компании в виде сокращения недополученной прибыли из-за снижения эффективности работы персонала. Вот почему большинство компаний заинтересованы в профессиональном росте своих сотрудников на всех уровнях, и стараются создать кадровый резерв.

Когда пришло время задуматься о построении системы кадрового резерва предприятия:

Компания растет и возникает потребность в менеджерах и специалистах, которые смогут возглавить новые отделы и направления;

Старение ключевых и руководящих кадров и отсутствие на предприятии молодых перспективных сотрудников, способных прийти им на смену;

В компании сложилась ситуация когда перспективные сотрудники не видят возможности для дальнейшего собственного роста и уходят из нее;

Правила повышения, и перемещения сотрудников сложились стихийно, устарели и приводят к частым ошибкам при назначении новых руководителей;

Поиск и отбор кандидатов на руководящие должности происходит не на основе планов развития компании, а когда возникает "горящая" вакансия;

Компания переходит к новому этапу развития, и требования к профессионализму менеджеров повышаются;

В руководящий менеджмент компании приходят люди, не исповедующие устоявшиеся ценности и принципы корпоративной культуры;

Деятельность предприятия сложна и требует высокого уровня квалификации, срок адаптации новых руководителей длителен, что повышает вероятность совершения ошибок с тяжелыми для предприятия последствиями;

У вас возник вопрос: что эффективнее - привлекать новых менеджеров или повышать квалификацию уже имеющихся;

Вы хотите быть уверены в "своей", проверенной на деле, команде менеджеров, в ее способности решить любую поставленную перед ней задачу.

Своевременное выявление и успешная подготовка к работе в высокой должности будущих руководителей является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе.Поэтому современные компании создают систему подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу.

Система подготовки резерва руководителей предполагает решение следующих задач:

Выявление сотрудников, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

Подготовка этих сотрудников к работе на руководящей должности;

Обеспечение замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

При работе с резервом руководителей выделяют две группы - резерв (дублеры) и перспективный резерв (ресурс) - молодые сотрудники с лидерским потенциалом.

Алгоритм работы с каждой из групп кадрового резерва хотя и совпадает по основным этапам, но имеет свою специфику, как по отбору, так и по развитию (в таблице № 2 "Алгоритм работы с кадровым резервом" приводятся основные этапы работы по формированию кадрового резерва и соответствующие услуги, предоставляемые компанией "Прогрессивные Технологии Управления").

Резерв (дублеры) - это руководители - кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или в ближайшем будущем.

Их подготовка представляет собой сложный многоступенчатый процесс и требует от высшего руководства, подразделения по управлению персоналом, руководителей подразделений значительных затрат времени.

Однако, те компании, где научились управлять этим процессом, получают колоссальную отдачу в виде безболезненной смены поколений и привнесения свежих взглядов, преемственности в работе и управлении.

Подготовка резерва является:

Эффективным средством оптимизации использования персонала компании, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе - повышения эффективности работы всей компании;

Одним из важнейших условий успешной работы компании в долгосрочной перспективе.

Перспективный резерв (ресурс) - это молодые сотрудники с лидерскими качествами - специалисты, которые в перспективе могут занять руководящие должности в компании.

Цель работы с такой категорией резерва руководителей заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через несколько лет руководящих должностей в компании.

Процесс планирования и развития молодых сотрудников с потенциалом похож на процесс работы с резервом руководящих кадров. В то же время, имеется ряд отличительных особенностей. В отличие от работы с резервом руководящих кадров, подготовка перспективных сотрудников не носит целевого характера - их готовят не к занятию определенной должности, а к руководящей работе вообще.

При подготовке перспективного резерва особое внимание уделяется:

Пониманию специфики деятельности организации и ее культуры, развитию чувства преданности своей компании;

Постоянного повышения управленческих знаний на основе курсов (семинаров) повышения квалификации;

Трудовая дисциплина (соблюдение правил внутреннего трудового распорядка; трудолюбие; добросовестность; аккуратность);

Корпоративная культура (умение строить конструктивные отношения в коллективе; лояльность по отношению к компании);

Управленческие навыки (умение убеждать, руководить, разбираться в людях, отстаивать интересы коллектива).

Отбор сотрудников с лидерскими качествами является наиболее сложным этапом в работе с перспективным резервом, так как требуется не только оценить состояние работника на сегодняшний момент, но и спрогнозировать, что произойдет с ним через несколько лет. Все большую значимость приобретают методы оценки потенциала сотрудников с элементами психодиагностики, при использовании которых оценивается не только существующий уровень сформированности управленческих навыков, но и потенциальные возможности их развития, а также уровень мотивации на собственное развитие и занятие руководящих должностей. Одним из наиболее эффективных является метод "Assessment center".

По результатам оценки проводится зачисление в кадровый резерв, а на каждого резервиста составляются индивидуальные планы развития:

Для группы дублеров - составление плана развития карьеры и тех навыков, которые необходимо дополнительно освоить для занятия должности, на которую его утвердили как дублера.

Для группы "перспективный резерв" - план должен быть направлен на повышение общего уровня управленческой квалификации, и включать: ротацию, самостоятельную теоретическую подготовку, прохождение тренингов.

Наиболее общие для всех резервистов потребности в обучении целесообразно обобщить и включить в общую программу обучения (корпоративные тренинги, семинары).

Организацию и контроль развития сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, должно осуществлять подразделение по управлению человеческими ресурсами. В качестве контроля результатов развития кадрового резерва применяется периодическая оценка. Основной акцент оценки делается на оценку прогресса в уровне управленческих знаний и навыков резервистов, т.е. то, как сотрудник развивает свой потенциал. Результаты работы в сегодняшней должности очень важны для оценки прогресса дублеров, в то же время для перспективного резерва они рассматриваются только как дополнительная информация, характеризующая резервиста (оценка результатов работы более учитывается во время аттестации).

Результаты оценки прогресса позволяют внести изменения в план развития сотрудника или принять решение о бесперспективности его дальнейшей подготовки к руководящей должности.

Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским потенциалом, является важным фактором повышения эффективности управления компании и должна соответствовать стратегическим целям ее развития.

Сотрудники компании "Прогрессивные Технологии Управления" обладают уникальными методиками и опытом их практического применения по работе с кадровым резервом и готовы прийти на помощь Руководителям компаний и HR - менеджерам в решении задач по формированию и развитию кадрового резерва данной компании.

6. Особенности кадрового планирования на предприятии.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

Рис. 1. Место кадрового планирования в системе управления персоналом в организации.

Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Цели и задачи кадрового планирования укрупненно можно представить в виде схемы, представленной на рис. 2.

Календарное планирование играет важную роль, так как позволяет осуществлять расчет времени, необходимого для изготовления готовой продукции по имеющимся заказам исходя из доступности сырья, материалов закупаемых на стороне и объектов незавершенного производства.

Цель календарного планирования – получить точное и полное расписание проекта с учетом работ, их длительностей, необходимых ресурсов, которое служит основой для исполнения проекта.

В задачах календарного планирования для каждой работы (операции) указана длительность ее изготовления и ресурс, который должен быть использован для ее выполнения (конкретный тип станка, агрегата, оборудования). Ресурсы, используемые в таких задачах, являются повторного использования. Для каждого ресурса указано время его поступления в систему (для станков обычно это время начала планирования, или, например, время начала работы станка после ремонта) и количество ресурса, поступившего в систему (для станков это количество однотипных станков). Допустимым решением задачи календарного планирования является такое решение (допустимое расписание выполнения работ), для которого выполняются:

· технологические условия,

· ресурсные условия,

· ресурс одновременно не может использоваться несколькими работами,

· работа потребляет необходимый для ее выполнения ресурс без перерывов.

Требуется построить такое допустимое расписание, для которого ресурсные условия выполнены "наилучшим" образом.

Что значит кадровый резерв

Кадровый резерв (КР) подразделяют на два типа - внешний и внутренний. Обычно это группа лиц, прошедших предварительный отбор на любую должность в организации, чаще на позиции среднего или высшего звена. Специалистов оценивают особенно тщательно, выявляют личные, профессиональные и деловые качества, нужные для выполнения должностных обязанностей.

Внешний кадровый резерв состоит из резюме кандидатов, которые соответствуют требованиям, поэтому могут быть приглашены в любой момент на освободившуюся вакансию. Главный минус базы данных - она устаревает, ведь люди растут, развиваются, находят работу и больше не нуждаются в ваших предложениях.

Справка: иногда внешний кадровый резерв состоит из специалистов, которые время от времени участвуют в проектах, выполняют определенные задачи.

Внутренний кадровый резерв - уже трудоустроенные сотрудники, которые обладают высоким потенциалом к карьерному росту, имеют управленческие навыки. Как правило, это давно работающие специалисты, успевшие зарекомендовать себя, показать свою благонадежность.

Таблица. Сравнительные характеристики внутренних и внешних источников подбора персонала

Внутренний резерв включает в себя:

• высокопрофессиональных сотрудников с уникальными знаниями, способных к руководству, а также профессиональному росту в горизонтальном направлении (запас ключевых специалистов);
• подчиненных, способных продемонстрировать рост в вертикальном направлении (административный персонал);
• подготовленных руководителей, которые могут незамедлительно приступить к своим обязанностям (оперативный состав);
• потенциальных руководителей (стратегический пул кадров).

Процесс формирования внутреннего кадрового резерва занимает не меньше 2 лет, поэтому к нему нужно приступать со дня основания организации. Внимательно наблюдайте за всеми сотрудниками, делайте пометки для себя, чтобы при необходимости переместить специалиста.

В небольших компаниях система кадрового резерва создается редко. Обычно сотрудников перемещают с должности на должность, или принимают в компанию родственников, друзей или знакомых, избегая при этом формальностей - оценки, тестирования и т.д. Следует отметить, что иногда это грозит серьезными проблемами, вплоть до закрытия компании.

Пример Со дня основания компании «Омега » ее владелец Станислав выступал и в роли директора по персоналу. Первым делом он принял в штат всех своих родственников, те пригласили друзей и знакомых. Так и повелось, что лиц со стороны не принимали, а искали кандидатов на должность среди «своих ». В итоге руководящие должности занимали те, кто не совсем разбирался в тонкостях работы, обязанностях. Это негативно отражалось на прибыльности, конкурентоспособности и многих бизнес-процессах. Когда компания приблизилась к краху, Станислав проанализировал ситуацию, провел оценку работников. Он принял решение, уволить некоторых работников, а на их место принять профессионалов. Разразился скандал. Большая часть подчиненных ушли, но им на смену быстро прибыли другие соискатели. Постепенно ситуация нормализовалась, а компания перешла из разряда убыточных в прибыльные.

Цели и задачи формирования резерва

Главная задача КР - улучшить и стабилизировать финансовое положение организации. При наличии «запасных» сотрудников компания защищена от непредвиденных ситуаций по причине отсутствия ключевых специалистов. Бизнес-процессы идут своим чередом, клиенты довольны сотрудничеством, а прибыльность бизнеса не падает.

Формирование резерва кадров организации требуется и для достижения других целей, которые стоят перед руководством. Обычно с помощью базы «запасных» пытаются:

• уменьшить число ошибок при подборе и расстановке кадров;
• адекватно и не торопясь оценивать персонал;
• прогнозировать потребность в сотрудниках;
• обеспечить компанию резервом эффективных специалистов, знающих, как развивать бизнес в соответствии с утвержденной стратегией;
• удержать и мотивировать талантливых руководителей;
• снизить затраты на подбор, адаптацию персонала;
• поддержать позитивную репутацию.

Цели, задачи, желаемый результат, механизмы развития резервистов и т.д. пропишите в Положение о создании кадрового резерва. Зафиксируйте последовательность каждого этапа, чтобы сократить и облегчить работу менеджеров, которые будут заниматься формированием кадрового резерва.

Пример Положения

Формирование кадрового резерва (ФКР) организации происходит с участием вышестоящего начальства. Рекомендуем придерживаться принципа открытости и гласности. То есть не скрывайте от других сотрудников, что начали отбор специалистов в КР. Возможно, что некоторые проявят себя, чтобы добиться повышения.

Если не хватает ресурсов для формирования КР, привлекайте сторонних специалистов из кадровых агентств, которые возьмут часть задач на себя или выполнят работу под ключ. Придерживайтесь заданного алгоритма, следите за тем, чтобы ни один перспективный работник не был упущен из вида.

Этап №1. Определите потребности в формировании резерва

Первый этап самый важный, поэтому к нему нужно подходить максимально ответственно. Если не уделите внимание нюансам, процесс ФКР будет более длительным и затратным.

Перед началом работы над формированием резерва выявите:

• стратегические и тактические кадровые запросы;
• фактическое состояние КР, степень подготовленности сотрудников;
• процент уменьшения численности «запасных» сотрудников за последние несколько лет;
• число высвобожденных административных единиц, которые могут реализовать себя в других подразделениях;
• должности, с которых можно перемещать специалистов;
• лиц, ответственных за работу с КР, расстановку кадров.

Определите, какую сумму на формирование резерва кадров можно потратить, согласуйте ее с финансовым директором. Если бюджет ограничен, рационально заниматься развитием уже трудоустроенных сотрудников, а не отбирать в КР внешних специалистов.

Этап №2. Проведите подбор сотрудников для резерва

Подбор сотрудников занимает много времени, так как на этом этапе проводится комплексная работа, состоящая из взаимодополняемых процедур. Если над КР работает несколько менеджеров, разграничьте обязанности, определите критерии отбора.

В целом при подборе пула «запасных» нужно:

• ознакомиться с информацией из личных дел работников, резюме, автобиографий;
• провести беседу с резервистами;
• смоделировать ситуации, приближенные к реальным рабочим условиям, понаблюдать за человеком;
• оценить итоги работы за определенный промежуток времени;
• проанализировать, соответствуют ли качества сотрудника требованиям, предъявляемым к должности.

Главная цель, которую нужно достичь - собрать максимально большой объем информации о каждом работнике, его личных, профессиональных и деловых качествах, навыках. Составьте карточку с требованиями и критериями, чтобы не упустить важные детали при работе с кандидатами в КР.

Требования к кандидатам для включения в КР:

Скачать образец

Проводя отбор резерва кадров, определите мотивы потенциальных сотрудников, их цели и ценности. Не погружайтесь в изучение ненужных фактов, личной жизни, ведь эта информация не несет особой смысловой нагрузки, но отнимает ваше время на ее анализ.

Этап №3. Сформируйте список кадрового резерва

После оценки кандидатов, их сравнения между собой, составьте предварительный список «запасных». Разделите его на 2 части. К первой отнесите работников, которые отнесены к оперативной части, т.е. для замещения ключевых позиций прямо сейчас или в скором времени. Ко второй группе отнесите тех, кто составит стратегический запас. Обычно это молодые сотрудники с лидерскими задатками, которые постепенно наберутся опыта.

При составлении списка резервистов придерживайтесь следующих правил:

• определяйте замещаемые позиции согласно номенклатуре должностей и штатному расписанию с учетом иерархии;
• указывайте личную информацию о каждой штатной единице;
• фиксируйте время зачисления в КР;
• отметьте результаты оценки качеств, запишите предложения и рекомендации по самосовершенствованию и развитию сотрудника.

Составьте кадровый резерв на несколько лет вперед. Передайте список на рассмотрение вышестоящему руководителю - он имеет право вычеркнуть некоторых лиц, если по его мнению они не соответствуют нужным критериям. По мере устаревания списка его требуется обновлять. Удаляйте выбывших и добавляйте вновь прибывших.

Важно! При зачислении прошедших отбор резервистов подготавливайте ходатайство о выдвижении на должность, если она освобождается. Документ передавайте директору на утверждение.

Анкета кандидата в кадровый резерв

Скачать бланк

Подготовка и переподготовка претендентов

После отсева явно неподходящих сотрудников и зачисления в кадровый резерв перспективных специалистов, начинайте работу с теми, кто в целом подходит на должности, но нуждается в дополнительном обучении. Выберите для них оптимальную программу с учетом бюджета.

Обычно используют следующие методики:

Программа обучения зависит от текущего опыта, знаний резервиста. При ее выборе подумайте, что нужно развить работнику, поможет ли программа достичь желаемого результата. Если создаете кадровый резерв для замещения руководящих должностей, при этом нет возможности предоставлять учебный отпуск, обратите внимание на дистанционные программы. Посмотреть примерное содержание некоторых курсов, узнать особенности такой формы обучения вы можете .

Ответы на часто задаваемые вопросы

1. Кого назначить ответственным за работу с кадровым резервом?

Обычно управление кадровым резервом организации входит в обязанности руководителя или рядового специалиста службы. В крупных организациях создают специальный отдел. Для достижения результатов в работе с КР подключите к данному вопросу непосредственных руководителей и резервистов.

Для каждой должности должно быть около 2-3 человек. Составьте список, посчитайте количество потенциальных рабочих мест.

3. Как проинформировать персонал о разработке и внедрении программы?

Сообщите сотрудникам о планах создания КР в письменном виде или лично. Объясните цели и задачи программы, донесите ее значимость до сотрудников и организации в целом. Учтите, недостаточное информирование персонала о нововведении может послужить причиной появления негативных слухов и опасений.

4. Какие различают способы выдвижения кандидатов в кадровый резерв?

Различают три основных способа выдвижения: непосредственным руководителем, вышестоящим руководителем, самовыдвижение сотрудника.

5. Какие возможны проблемы при работе с кадровым резервом?

Выделяют следующие ошибки при работе с КР:

• работа идет без должной поддержки руководства под давлением службы персонала и отдела обучения;
• финансовые ограничения не позволяют использовать ряд направлений подготовки резервистов;
• резерв на замещение руководящих должностей составляют формально;
• размытость критериев отбора;
• нет четких критериев оценки резервистов.

6. Можно ли подготовить резерв для топов?

Да, многие компании готовят резервистов именно для закрытия топовых позиций в организации. Процедура работы с ними отличается тем, что к специалистам предъявляют более высокие требования.

7. Как планировать дальнейшую работу с кадровым резервом?

После положительной оценки готовности резервистов решите, что делать дальше, например:

• при наличии открытых целевых вакансий рассмотрите кандидатов на замещение из числа успешных резервистов;
• запланируйте и организуйте адаптационные мероприятия ;
• при отсутствии на момент окончания программы подготовки резервистов открытых вакансий запланируйте мероприятия по удержанию перспективных сотрудников.

В результате выполненной ранее работы по созданию и развитию резерва реализуйте цели, для которых КР был создан, разработайте дополнительные меры по удержанию ценных сотрудников. Не забывайте, что управление кадровым резервом - не просто формальная процедура, а настоящая работа, которой нужно систематически уделять время.

Планирование кадрового резерва органично встроено в систему общего кадрового планирования организации.

Планирование персонала - это фактически целевое планирование, во-первых, потребностей в области персонала, во-вторых, мероприятий, которые должны проводится для создания, развития, а также высвобождения персонала.

Кадровое планирование требует проработки всей цепочки профессионально-квалификационного продвижения персонала организации включая увольнения конкретных сотрудников. Для каждой организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения ее задач .

Кадровое планирование включает в первую очередь планирование потребности в персонале, т.е. прогнозирование ситуации, которая может возникнуть в будущем в отношении персонала.

Речь идет, прежде всего, об анализе ситуации, сложившейся в организации, а также об определении перспектив ее развития, на основе чего становится возможным кадровое планирование. Кадровое планирование позволяет заблаговременно выстраивать стратегию выдвижения, увольнения и замещения работников в соответствии с целями и задачами организации. В рамках кадрового планирования производится и планирование кадрового резерва для замещения руководящих должностей.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Работа с резервом планируется и ведется на короткий (1 - 2 года) и длительный (5-10 лет) периоды.

В результате планирования кадрового резерва, или анализа потребности в резерве, становится возможным систематическое изучение и выявление кадрового потенциала компании, целенаправленное выдвижение наиболее перспективных работников, а также своевременное применение дополнительных мер для покрытия потребностей в персонале (внешний подбор кадров) .

В первую очередь при планировании кадрового резерва определяются все ключевые должности, оказывающие особое влияние на деятельность организации. Как правило, это руководители не только высшего, но и среднего и низового звена. Для организации важно знать, кто занимает эти должности, поскольку вклад этих сотрудников в достижение организационных целей очень высок. Число и конкретный состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации.

При планировании кадрового резерва необходимо определить не только какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два или пять лет. Руководство должно представлять, как организация изменится в течение последующих лет. В большинстве случаев невозможно точно определить будущую структуру персонала, однако можно спрогнозировать масштаб расширения бизнеса и, следовательно, определить, какие должности будут особенно важны для деятельности организации.

При планировании кадрового резерва необходимо определить:

степень реальной обеспеченности резервом определенных должностей;

степень насыщенности резерва по каждой конкретной должности или группе одинаковых должностей, иными словами, сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу.

Итогом выполнения данных работ является определение текущей и перспективной потребности организации в резерве.

Оптимальный количественный состав резерва планируется с учетом прогноза потребности в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу. На нее влияют появление дополнительных руководящих должностей, образование вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращение штатов, наличие уже подготовленного резерва, интенсивность выбытия работников по различным причинам из его состава. Величина резерва зависит также от готовности людей занять высвободившиеся должности .

По оценке специалистов, резервистов должно быть как минимум в два раза больше, чем потенциальных вакансий, поскольку всегда сохраняется вероятность, что кто-то может уволиться, могут появиться новые вакансии и новые направления в бизнесе. К тому же кандидаты на одну и ту же позицию, как правило, имеют разный уровень подготовки: кто-то может пойти на повышение через полгода, а кого-то необходимо еще учить два-три года.

Оптимальная численность резерва кадров рассчитывается следующим образом:

выявляется потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

определяется фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку тот или иной работник, зачисленный в резерв;

определяется примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки, в связи с выездом в другой район и др.;

определяется число руководящих работников, высвобождающихся в результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Все эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним .

Таким образом, сотрудники службы персонала проводят количественный анализ расстановки кадров на данный момент времени и определяют потенциальные изменения в резерве. В зависимости от полученных данных определяется оптимальный количественный состав резерва кадров.

Планирование кадрового резерва включает не только определение потенциальной потребности организации в кадрах, но и анализ структуры резерва, существующей на данное время.

4. Принципы и процесс формирования кадрового резерва.

Принципы формирования и источники кадрового резерва:

1) Принцип актуальности резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной.

2) Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

3) Принцип перспективности кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т.д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т.д. .

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

главные и ведущие специалисты;

специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров - все специалисты предприятия, следующий уровень - заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Для полноценной работы с кадровым резервом необходимо разработать регламент кадрового резерва, в котором закрепляются основные принципы и порядок формирования резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе также целесообразно отразить вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав резервистов. Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом необходимо предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц (разработка и утверждение форм отчетности, установление периодичности сдачи отчетов, определение круга ответственных за их составление и обобщение лиц) .

Процесс формирования кадрового резерва.

Процесс формирования резерва и работа включают несколько стадий.

На первой стадии осуществляется прогноз развития основных направлений деятельности организации, изменения ее организационной и управленческой структуры на ближайшую и отдаленную перспективу.

Они задают качественный, количественный и структурный аспекты резерва:

изменения совершенствования структуры органов управления;

появления новых подразделений;

текучести кадров по должностям и открывающихся вакансий;

примерного выбытия из состава резерва.

На второй стадии определяется конкретная должностная структура резерва. Её целесообразно создавать для всех руководящих должностей фирмы и ее подразделений, прежде всего ключевых (если компания не может сформировать команду будущих руководителей из числа своих сотрудников, это признак ее слабости). Структура резерва строится по трем уровням управления - высшему, среднему и низшему - в соответствии с утвержденной номенклатурой должностей.

На третьей стадии устанавливается оптимальная численность резерва с учетом:

фактического количества подготовленных руководителей каждого уровня;

прогноза потребности в руководящих кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления, появления дополнительных административных должностей, сокращения штатов;

числа потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию;

ожидаемого выбытия по разным причинам из состава резерва.

В результате определяется величина текущей и перспективной потребности в резерве. На каждую должность в резерве желательно иметь как минимум двоих кандидатов (второй всегда необходим для избегания случайностей и стимулирования к совершенствованию первого). Но работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность назначения на должность снижает мотивацию.

На четвертой стадии формируется совокупность требований к кандидатам. Эти требования разделяются на основные, обусловленные спецификой организации (компетентность, личностные качества, навыки), и дополнительные. Дополнительными требованиями часто являются минимальный общий стаж, опыт работы в качестве руководителя либо специалиста в соответствующих подразделениях (исследовательских, штабных и проч.), а также во временных проектных группах. Иногда речь идет о состоянии здоровья, наличии предпринимательской практики. Обо всех требованиях, которые будут предъявлены, работника необходимо ставить в известность.

На пятой стадии осуществляется поиск кандидатов путем изучения анкет, характеристик, итогов аттестации, бесед, текущих наблюдений с учетом соответствия кандидатов требованиям должности (рабочего места), их личных пожеланий и объективных склонностей к управленческой деятельности. При этом надо учитывать, что не все могут быть руководителями, не бояться "пятен" в биографии, принимать во внимание семейные обстоятельства. Необходима специальная программа выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и продвижения, который характеризуется не степенью подготовленности в настоящий момент, а возможностями в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, личностных качеств, уровня заинтересованности. В число перспективных кадров включаются лица, которые заинтересованы в служебном росте и с вероятностью более 0,5 могут быть назначены на руководящие должности; затем устанавливается, кто из них имеет большие шансы стать руководителем, и обстоятельно изучаются данные работника - сначала анкетные, затем остальные.

На шестой стадии происходит отбор лиц, зачисляемых в резерв (с заключением соответствующих договоров). Решение обычно принимается после собеседования, которое выявляет стремление работать на руководящей должности, умение планировать свою работу, решать проблемы в сжатые сроки, подготовленность, квалификацию и проч. Для доминантных личностей выдвижение в резерв имеет большое мотивирующее значение .

На практике придерживаются следующих принципов отбора:

соответствие кандидата типу резерва и должности, общим и профессиональным требованиям;

"открытость" списка, зачисление в состав резерва максимального количества способных людей;

исключение привилегий и протекций;

перспективность (требует установления возрастного ценза для определенных категорий должностей или учета времени, остающегося до наступления пенсионного возраста, и состояния здоровья, определения необходимого периода работы в должности, наличия инновационного потенциала).

Возраст кандидатов в резерв зависит от должности. В соответствии с отечественной практикой в состав резерва включаются мужчины до 45 и женщины до 40 лет (обычно на средние управленческие должности - до 30 лет). В США для руководителей среднего звена он равен 25-30 годам, максимум 35 лет. Регламентация возраста руководителя необходима там, где без механизма конкурентного отбора сложно определить четкие критерии эффективной деятельности и требуемые от сотрудника результаты.

При зачислении в резерв, прежде всего, учитывают то, как человек справляется с текущей работой (контроль этого осуществляется непосредственными руководителями и основан на индивидуальном плане работы). Для менеджеров речь идет о степени достижения целей организации или подразделения; для специалистов - об исполнительности, творческом подходе, сложности и своевременности выполнения заданий.

Седьмая стадия формирования резерва состоит в оценке профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов, их соответствия должности. Включать в резерв людей, непригодных для руководящей работы, недопустимо. Процедура отбора в резерв должна быть регламентирована, согласована с процедурами выдвижения и назначения. Иногда ее целесообразно осуществлять в виде конкурса.

Оценка осуществляется в виде экзамена, собеседования или экспертным путем на основе средней степени выраженности у них требуемых качеств.

Восьмой стадией формирования резерва является принятие первым лицом решения о включении сотрудника в его состав.

Исключение из резерва происходит им же с учетом возраста, состояния здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных в течение пребывания в резерве. Таким образом, резерв регулярно пересматривается и обновляется. Делают это обычно на основе анализа его состава и расстановки кадров в IV квартале.

При принятии окончательного решения учитываются:

профессиональные характеристики субъектов;

мнения непосредственных руководителей и коллег;

степень заинтересованности оставаться в составе резерва;

личностный, профессиональный и инновационный потенциал;

вероятность появления вакансий;

характер подготовки;

соответствие общим и профессиональным требованиям будущей должности;

перспективность (остающееся до пенсии время);

рабочие показатели;

способность к обучению;

наличие необходимых деловых качеств.

Если подвести итоги при формировании кадрового резерва, то плюсами можно считать:

экономическая выгода (не нужно тратить деньги на поиск и обучение нового сотрудника);

экономия времени (закрытие вакансий в кратчайшие сроки);

высококвалифицированные кадры (сотрудник взят из своих рядов и обучен по своей же программе переподготовки);

поддержка и продвижение своих сотрудников - политика ценности кадров (работает также и как мотивационный фактор: сотрудники не хотят уходить из компании, где видны конкретные перспективы карьерного роста);

более мягкая адаптация сотрудника в коллективе (сотрудник не меняется, а меняется только его статус);

сотрудник "заточен" под компанию, хорошо знает политику и особенности взаимоотношений и быстрее адаптируется к новой должности.

затраты времени и денег на отбор и обучение персонала;

возрастает нагрузка на выбранных сотрудников (они должны работать в обычном режиме и еще учиться).

Еще один скрытый нюанс - при формировании резерва может возникнуть сопротивление со стороны руководителей подразделений и других сотрудников, на должность которых претендуют новые кандидаты. Они боятся за свое место, и могут саботировать процесс.

Создание кадрового резерва полезно для любой организации, однако, наиболее оправдано это в компаниях, где наблюдается большая текучка кадров. В частности, предприятия розничной торговли, где торговый персонал сменяется довольно быстро. Такие компании вынуждены иметь серьезный рекрутинговый отдел либо постоянно обращаться в кадровые агентства. Создание и налаживание работы кадрового резерва позволяет сэкономить на подборе персонала.

В предприятиях с более стабильной кадровой системой должности освобождаются не так уж и часто, и большой необходимости в кадровом резерве нет.

Для каких компаний актуален кадровый резерв:

для компаний с узкой отраслевой деятельностью, где специалисты на вес золота, и есть существенное отличие между работой в компаниях,

для розничных компаний, где большая текучка и быстрый рост в должности,

для компаний на этапе бурного роста, когда требуется в короткие сроки много специалистов.

В зависимости от потребностей компании будет отличаться и специфика создания кадрового резерва:

работа с профильными учебными учреждениями или выращивание потенциальных сотрудников. Подходит для компании с узкой спецификой. Действия: представители компании проводят отбор из числа учащихся и далее отслеживают их во время обучения (успеваемость, добавляются специфические или углубленные предметы), по окончании учебного заведения кандидаты принимаются сразу на должность в компанию - обучение не индивидуальное;

работа с рядовыми специалистами. Подходит для розничных и быстрорастущих компаний. Действия: отслеживание работы сотрудника, выявление потенциала, оценка рисков, проведение отборочных мероприятий с дальнейшим профессиональным обучением для повышения в должности (максимум до оперативного руководителя или менеджера среднего звена), либо стажировка в новой должности под контролем наставника и по результатам перевод, либо отказ в переводе - обучение не индивидуальное;

работа с высококвалифицированными специалистами. Подходит для стабильных компаний как с узкой спецификой на далёкую перспективу, так и для быстрорастущих компаний для менеджеров среднего звена. Действия: обучение наставничеству, развитие управленческих навыков, поддержка инициатив, с тем, чтобы в дальнейшем при появлении вакансии перевести на руководящую должность - обучение индивидуальное" .

Индивидуальный план развития - документ, добровольно составляемый резервистом под руководством кадровой службы с участием соответствующих руководителей с целью развития компетенций, необходимых для исполнения обязанностей по более высокой должности. Подготовка индивидуального плана развития на основе компетенций представляется весьма перспективным направлением ухода от формализма в работе с резервом.

Индивидуальный план строится на основе компетентностного подхода. Компетенции - это знания, умения, навыки, личностные особенности и модели трудового поведения работника, необходимые для выполнения обязанностей по конкретной должности в данной организации. Анализ компетенций и оценка их наличия у резервиста является основой для составления индивидуального плана развития (самообразования).

Как известно, компетенции бывают функциональные и общеорганизационные.

• 1. Функциональные (профессиональные) компетенции - это конкретные знания, умения и навыки, необходимые для выполнения конкретной работы. К примеру, компетенцией «деловая оценка работника» должен обладать специалист по персоналу, а компетенцией «владение трудовым законодательством» - юрист кадровой службы.
• 2. Общеорганизационные или общекорпоративные (поведенческие) компетенции - это компетенции, единые для всех работников конкретной организации. В основе требований к поведению работников лежит данная организационная корпоративная культура.

Например, обладание компетенцией «навыки ведения переговоров». Это знание стадий процесса переговоров, умение определить интересы участников, выбрать наилучшую стратегию их проведения; способность эффективно вести дискуссию; умение обсуждать, предлагать, вести позиционный торг; владение техниками манипулирования и умения противостоять им. Определим условные уровни компетенции, по каждому из которых определим стандарт владения и показатели компетенции (табл. 8.2).

Уровни компетенции

Таблица 8.2

Стандарт владения компетенцией	Показатели компетенции
1-й уровень(высокий)	- Руководитель достиг высокого уровня владения компетенцией, способен применять ее в ситуациях повышенной сложности. - Знание стадий процесса переговоров, умение определить интересы участников; выбрать наилучшую стратегию их проведения; способность эффективно вести дискуссию; умение обсуждать, предлагать, вести позиционный торг. - Владение техниками манипулирования и умения противостоять им
2-й уровень(средний)	- Руководитель освоил компетенцию и умеет применять ее в рабочих ситуациях. - Знание стадий процесса ведения переговоров. - Способность эффективно вести дискуссию

На основе уровневого подхода при помощи различных методов оценки компетенций анализируются результаты и определяются слабые зоны необходимых резервисту компетенций. Далее определяются направления их развития. Следует подчеркнуть, что взращивать важнейшие компетенции следует постепенно, поэтапно. На каждом этапе в индивидуальном плане развития планируется развитие 1-2 компетенций. На развитие каждой компетенции планируется 3-5 мероприятий или развивающих действий. Для формирования компетенции «навыки ведения переговоров», к примеру, можно запланировать: посещение тематического тренинга, изучение опыта других руководителей в этом направлении, участие в переговорах в роли ассистента, самообучение с привлечением специальной литературы.

Приложение

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ РЕЗЕРВИСТА

Цель: к « »_20хх года повысить уровень компетенций

до уровня должности заместителя начальника отдела

Компетенции: планирование и организация, анализ информации, развитие других.

		Мероприятия		Результаты
РАБОТА НАД ПРОЕКТОМ
	Создание и внедрение единой информационной системы. Развитие компетенций. Анализ информации. Планирование и организация	Подготовка плана работы группы подпроекта «Создание единой базы данных»		План работы группы подпроекта
		Оформление рабочей документации и составление отчета по подпроекту.		1. Оформленная рабочая документация и технический отчет в указанный срок
				3. Оценка проектным комитетом результатов работы группы подпроекта
ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ
		Тренинг «Планирование и контроль»		Отчет по изученной теме. Предложения руководству по оптимизации деятельности подразделения
РОТАЦИЯ В ОБЩЕСТВЕ
	Развитие компетенции. Планирование и организация	Работа в качестве заместителя начальника во время отпуска руководителя		Оценка руководителя. Обратная связь 360 градусов. Отчет по итогам ротации
НАУЧНО-ПРАКТИЧЕСКИЕ КОН СТИЧЕСКАЯ Р			ФЕРЕНЦИИ (НАУЧНО-ПУБЛИЦИ- 1ЕЯТЕЛЬНОСТЬ)
	Обобщение опыта и приобретенных знаний. Развитие компетенции. Анализ информации	Написание и передача в публикацию статей		Публикация 3 статей

При принятии решений о реализации резерва необходимо соблюдать зависимость выдвижения от преодоления недостатков и успешности обучения.

Служба персонала совместно с первыми лицами предприятия периодически должна проводить оценку результатов, достигнутых кандидатами, зачисленными в кадровый резерв. С той же периодичностью должны оцениваться реалистичность мероприятий по работе с резервом в контексте развития бизнеса компании и вноситься изменения в соответствующие планы.

Для анализа эффективности работы с кадровым резервом необходимо использовать ряд количественных показателей (эффективность подготовки руководящих кадров внутри предприятия, текучесть резерва, средний срок пребывания в резерве, готовности резерва), учет которых позволяет своевременно корректировать подготовку резервистов и их перестановку. Важно понимать, что, пребывая в резерве, работники проходят основательную подготовку к руководящей работе, значительно повышают свой профессиональный и личностный потенциал. А невозможность реализовать потенциал внутри предприятия может подвигнуть специалиста к смене места работы, в результате чего окажутся напрасными усилия (организационные, финансовые, временные и т. п.), затраченные на подготовку работника.

Планирование кадрового резерва является комплексной задачей, требующей от специалистов по кадрам и от руководства компании постоянного внимания и значительных ресурсов. Опыт передовых организаций показывает, что они не жалеют времени и средств на оценку возможностей своих сотрудников. Благодаря этому они получают возможность обучать персонал своей компании для эффективного достижения стоящих перед ними бизнес-целей. Такие предприятия, как правило, подготовлены к неожиданной потере ключевых сотрудников. Компании, использующие передовой опыт, рассматривают подготовку кадрового резерва как постоянный процесс, а не как событие.

Система кадрового резерва - комплексный инструмент. Реализация его требует комплекса мероприятий. Крайне важно, чтобы СКР не была номинальной, а для этого в компании должны быть:

• - четкие профили всех должностей;
• - система оценки/аттестации персонала (положение об аттестации персонала);
• - система индивидуальных планов развития сотрудников;
• - руководители должны быть обучены работе с индивидуальными планами, системой аттестации и другими HR-инструментами, действующими в компании;
• - система внутреннего и/или внешнего обучения;
• - отлаженная система вводного обучения в компании (здесь необходим комментарий, что введение СКР заметно сдвигает акценты в кадровой политике компании; поскольку этот инструмент направлен на развитие и продвижение собственных сотрудников, то внешние кандидаты принимаются в основном на линейные позиции - за исключением случаев, когда для позиции высокого профессионального уровня требуются знания/навыки, которые отсутствуют в компании);
• - опционально: система профессиональных уровней, кафетерий социального пакета («профитерий»);
• - в компании должно быть положение о кадровом резерве - оно обеспечит прозрачность системы, а это является одним из базовых условий ее эффективности.

Наиболее часто в программах развития кадрового резерва применяются следующие модули.

Развитие базовых навыков управления:

• - функции руководителя: планирование, организация, контроль, делегирование;
• - навыки принятия управленческих решений;
• - мотивация подчиненных.

Развитие управленческого мышления:

• - навыки системного мышления;
• - креативное мышление в бизнесе.

Личная эффективность менеджера:

• - навыки эффективной коммуникации;
• - навыки работы в команде;
• - командное лидерство.

Пример реализации этапов построения системы кадрового резерва.

Этап 1. Получение поддержки руководства.

Обоснование необходимости изменений для первых лиц компании.

Этап 2. Аудит системы управления персоналом.

Проведение оценки HR-процессов компании:

• 1. опросы сотрудников (анализ изнутри);
• 2. сравнение с общеотраслевой практикой (анализ снаружи).

Проверка эффективности системы обучения в компании.

Оценка всех имеющихся HR-процессов, которые должны быть

включены в систему кадрового резерва.

Этап 3. Создание и внедрение отсутствующих частей системы кадрового резерва.

• - Профиль должности, который должен отвечать на несколько вопросов: «Каких результатов мы ждем от специалиста?», «Кто наш идеальный кандидат и где его искать?», «Какое место он займет в структуре нашей компании и как будет продвигаться далее?».
• - Разработка и внедрение системы оценки и аттестации персонала. Это тот вид изменений, который может быть воспринят сотрудниками с осторожностью.
• - Система индивидуальных планов развития сотрудников, ее регулярность.
• - Обучение руководителей.
• - Развитие системы привлечения внешних кандидатов на линейные позиции.
• - Логическая взаимосвязь HR-процессов, участвующих в системе кадрового резерва.
• - Необходимость проведения мониторинга противоречий и устранение их.

Этап 4. Измерение показателей.

Замеры некоторых показателей «на входе».

Анализ процессов в компании:

• - текучесть персонала (отдельно на каждом уровне, в каждом крупном департаменте и в целом по компании). Отдельно анализируем причины ухода сотрудников (классические инструменты - анкета увольняющегося сотрудника и exit interview);
• - стоимость закрытия одной вакансии (отдельно для линейного персонала, среднего и высшего менеджмента, и среднюю либо средневзвешенную по компании);
• - процент заполнения открытых вакансий внутренними кандидатами;
• - удовлетворенность персонала возможностями профессионального и карьерного роста;
• - сроки закрытия вакансий в днях (отдельно для линейного персонала, среднего и высшего менеджмента, и среднюю либо средневзвешенную по компании);
• - процент заполнения штатного расписания (поквартально или помесячно, выводы делаем с корректировкой на сезонность);
• - процент сотрудников, которые готовы рекомендовать компанию своим знакомым как хорошего работодателя;
• - темп роста фонда оплаты труда за последние два-три года (с корректировкой на инфляцию).

Этап 5. Внедрение системы кадрового резерва.

Проведение собраний, цель которых - донести суть СКР до каждого сотрудника, объяснить, как будет работать система и что она даст каждому специалисту.

Обеспечение информационной поддержки.

Сбор обратной связи от сотрудников и их руководителей.

Кадровый резерв можно использовать не только как фактор обеспечения стабильного функционирования организации, но и как ресурс ее инновационного развития. Определение подобной цели в качестве ключевой полностью меняет представление о подходе к организации всей работы с кадровым резервом. Такая цель предполагает развитие и использование управленческого и интеллектуального потенциала резервистов не только и не столько для затыкания кадровых брешей, сколько для решения задач развития, стоящих перед организацией. Резервисты, при грамотной организации их подготовки и использования вполне способны как разработать проекты решения подобных задач, так и при поддержке высшего руководства организовать их решение.

Кроме того, проблема целеполагания в создании и управлении работы с резервом касается не только субъекта организации работы с кадровым резервом, но и самих кандидатов на включение в кадровый резерв. То, что формирование кадрового резерва нужно организации, (или другому субъекту) все, как правило, более или менее осознают. Однако, когда речь касается интересов перспективных профессионалов, об их целях (субъективных выгодах) забывается. Вместе с тем важно участие в кадровом резерве потенциально наиболее сильных менеджеров, возможно уже достигших определенных вершин, нам нужна система ясных и внятных выгод, которые они могут получить, участвуя в проекте «кадровый резерв». В особенности это касается не внутриорганизационных резервов, а резервов, формируемых в рамках региональных управленческих или федеральных программ.

С другой стороны, проблема мотивации внутрифирменных резервистов также стоит достаточно остро. Не редкостью являются ситуации, когда сотрудник, стоящий в резерве кадров, негативно относится к самому факту своего зачисления в резерв. Зачисление в кадровый резерв вызывает энтузиазм, так как является формой поощрения работника. Однако, если этот работник (или внешний соискатель) длительно находится в кадровом резерве, а единственным способом использования резерва является смутная возможность в перспективе быть назначенным на вышестоящую должность, энтузиазм от включения в резерв постепенно проходит, сменяясь раздражением и неверием в перспективы своего служебного продвижения. Вместо благодарности за включение в кадровый резерв человек может испытывать негативные чувства.

Формой сопровождения и активации участников кадрового резерва, имеющего в том числе образовательный эффект, является участие в проектной работе. Участие в решении задач развития может выступать мощным инструментом развития самих резервистов, так как они в данном случае имеют стимулы. В результате выполнения проектных задач появляется реальная возможность оценить наличие важных управленческих компетенций резервиста, причем не только навыков разработки проектов, но и их реализации.

Таким образом, достигаются следующие эффекты:

• 1) решение актуальных задач развития предприятия;
• 2) повышение трудовой мотивации резервистов, занятых в программе подготовки, улучшение их морального состояния;
• 3) значительный рост компетентности резервистов, необходимой для решения реальных практических задач управления;
• 4) возможность объективной оценки управленческих компетенций резервиста в ходе выполнения реальной управленческой деятельности;
• 5) сохранение наиболее перспективных кадров, которые начинают ощущать, что организация о них помнит и использует их ресурсы;
• 6) развитие в организации культуры ориентации на результаты, а также понимания ценности экспертных качеств, таких как высокая компетентность, аналитические и творческие способности и т. п.;
• 7) повышение эффективности работы с кадровым резервом в целом (эффект не заканчивается отбором, обучением и назначением на вышестоящую должность).

Приведем пример формирования резерва для вертикального (управленческого) продвижения (табл. 8.3).

Таблица 8.3

Психограмма, отражающая профессионально значимые социально-психологические, интеллектуальные и деловые качества выдвиженца

Лидерство	Наличие личностных качеств лидера; способность возглавить группу для решения конкретных задач; самостоятельность в принятии решений и готовность нести ответственность за их последствия; амбициозность и стремление к статусному росту; авторитетность и требовательность; стрессоустойчи- вость; упорство и настойчивость в отстаивании своей позиции и интересов
Целеустремленность	Способность стратегически грамотно ставить цели и достигать их независимо от обстоятельств; энергичность; волевые задатки; сопротивляемость внешним воздействиям
Организованность	Способность рационально организовывать и планировать деятельность свою и подчиненных; самодисциплина; последовательность, логичность и практичность в подходе к решению текущих задач; соблюдение принятых нормативов и регламентаций как гарантия надежности для деловых партнеров
Социальный интеллект	Интуитивно-опытное знание человеческой психологии; знание и правильное применение социальных норм и стандартов; способность адаптироваться в различных социальных группах; гибкость коммуникативной тактики посредством «чувства ситуации»; деликатность, терпимость и терпеливость в общении Блок интеллектуальных качеств
Вербальный интеллект	Лексический запас; способность к выявлению аналогий и установлению логических связей между различными видами вербальной информации; способность комбинировать знания из различных областей знаний, гибкость и скорость переключения вербального мышления; способность находить наиболее точное решение из ряда приблизительных
Невербальный интеллект	Способность устанавливать логические закономерности по отношению к невербальным (математическим) видам информации; способность к анализу и прогнозу (экстраполяции событий); способность разрабатывать и расшифровывать сложные алгоритмы; общий потенциал интеллектуального развития
Обучаемость	Гибкость и активность интеллекта в целом; скорость усвоения новой информации и способность отказываться от непродуктивных стереотипов; способность к эффективному использованию, адекватному переносу и комбинированию информации из различных областей знания; элементы творческих способностей
Позитивное мышление	Реализм и практичность в постановке целей и определении средств их достижения; прагматическая направленность творческих подходов, их привязка к решению текущих и перспективных управленческих задач; опора на критерии деловой эффективности в оценке социальных ресурсов

Анализ степени выраженности и взаимной динамики проявления как отдельных качеств, так и блоков качеств позволяет прогнозировать:

• - успешность претендента при замещении управленческих (менеджерских) должностей в зависимости от их уровня, числа подчиненных и степени ответственности принимаемых решений;
• - потенциал карьерного роста и границы компетентности менеджера;
• - эффективное выполнение управленческих функций, связанных с решением текущих административно-хозяйственных задач и организационным обеспечением работы предприятия;
• - эффективное решение задач, связанных со стратегическим планированием развития предприятия (организации), а также руководством проектами (направлениями), основанными на развитии новых технологий, требующими завоевания новых рынков сбыта, нетрадиционных подходов в сфере маркетинга и менеджмента.

В организации обязательными являются следующие документы по работе с резервом: «Положение о работе с резервом руководящих кадров», «Положение о конкурсной комиссии по формированию резерва руководящих кадров» и ее протоколы. Другие регламентирующие документы: «Программа и план мероприятий по работе с резервом на очередной год»; список резерва руководящих кадров; личные дела резервистов.

Для легитимности и управляемости процессами сопровождения работы с кадровым резервом создаются и утверждаются методики по оценке профессиональных, деловых, личностных качеств (компетенций) резервистов. Если это необходимо, в компании создается Положение о стажировке.

В процессе сопровождения технологии работы с кадровым резервом обнаруживаются типичные недостатки в работе с резервом, зная о которых можно оптимизировать и улучшить работу.

Кроме указанного возможного формализма при организации индивидуального развития резервистов, может отсутствовать система в подготовке различных категорий резервистов. Опасно отсутствие анализа изменений, происходящих в трудовой деятельности резервистов на основе выполнения индивидуальных планов развития. Затрудняет развитие кадрового резерва застылость состава резерва, отсутствие сценариев поддержания высокого уровня мотивации резервистов к развитию лидерских способностей. В ряде случаев резервисты не готовятся на конкретные должности.

Может встретиться нарушение в методологии обучения - отсутствие специальных тренингов для руководителей кадровых служб по этому направлению работы с руководителями. Следующая опасность - утрата руководителями кадровых служб лидирующей роли во всей совокупности работы с резервом и кулуарность, закрытость при обсуждении кандидатов в состав резерва. Непонимание сути развития персонала приводит к отсутствию работы с кандидатами в состав резерва, с молодыми, но имеющими потенциал развития работниками.

Нарушения в организационных вопросах проявляются в отсутствии кадрового реестра организации, для замещения которого создается резерв, схем замещения руководящих должностей и планов служебного продвижения в организации. Некомпетентность организаторов кадрового резерва нарушает мотивацию ее участников, когда руководство организации считает, что включение в состав резерва - это возможность дополнительного давления на работников с целью заставить их работать еще интенсивнее.

В наше время встречается и коррупционная составляющая при включении в кадровый резерв, создающая условия для проникновения в особые места организационной иерархии, когда происходит зачисление в резерв «нужных» кандидатов, или так называемых парашютистов.

В нахождении путей по преодолению недостатков в работе с резервом важная роль отведена специалистам в сфере управления персоналом. От их научного подхода и искусства зависит, смогут ли они с пользой для организации реализовать потенциал талантливых и перспективных управленцев.

Сопровождение работы с кадровым резервом предполагает юридическую составляющую, так как найм, увольнение, любое движение внутри организации строится на основе Трудового кодекса РФ и создания нормативного документа по регулированию создания и функционирования кадрового резерва (табл. 8.4). Для достижения успеха в этой деятельности важны также следующие ключевые условия:

• - поддержка работы с кадровым резервом со стороны высшего руководства компании;
• - мотивация резервистов на обучение и достижение высоких результатов;
• - учет особенностей корпоративной культуры и сложившейся практики управления при выборе форм и методов обучения кандидатов на менеджерские позиции.

Таблица 8.4

Нормативный документ по регулированию создания и функционирования кадрового резерва

Общие положения	Цели формирования кадрового резерва, например: - повышение качества подготовки руководящего состава; - оперативное замещение ключевых должностей за счет внутренних ресурсов компании; - сохранение принципа преемственности в управлении предприятием. Принципы работы с кадровым резервом, такие как: - подбор кандидатов по деловым и личностным качествам; - гласность в организации работы с резервом
Порядок подбора кандидатов в кадровый резерв	Процедура формирования резерва; порядок учета результатов оценки и аттестации; критерии зачисления претендентов в резерв. При отборе рекомендуется учитывать не только общие, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, цеха и т. д., а также требования к личностным качествам
Организация работы с резервом	Порядок работы по подготовке резервистов (виды программ и сроки обучения, бюджет, оценка результатов обучения). Например, могут быть утверждены три вида программ: общая теоретическая подготовка, специальная программа, индивидуальная программа (практика, стажировка). Как правило, срок обучения составляет 1 год, по истечении которого проводятся мероприятия по оценке резервистов по таким показателям, как выполнение годового индивидуального плана, выполнение плана стажировки, рабочие показатели и т. д.
Ответственность при работе с кадровым резервом*	Работа по формированию и подготовке кадрового резерва осуществляется при взаимодействии менеджера кадровой службы, психолога, специалиста по обучению персонала, руководителей подразделений. Каждый из них отвечает за определенный этап работы в рамках своей компетенции. Общий контроль и ответственность за соблюдение предусмотренных Положением процедур несет директор по персоналу

Пример ПОЛОЖЕНИЯ О КАДРОВОМ РЕЗЕРВЕ ДЛЯ ЗАМЕЩЕНИЯ ВАКАНТНЫХ ДОЛЖНОСТЕЙ

• 1. Общие положения
• 1.1. Настоящее Положение определяет структуру кадрового резерва для замещения вакантных должностей (далее - кадровый резерв), порядок его формирования и ведения, общие принципы отбора кандидатов на включение в состав кадрового резерва, формы работы с кадровым резервом.
• 1.2. Кадровый резерв формируется для замещения вакантных должностей компании.
• 1.3. Формирование кадрового резерва проводится в целях:
  • - своевременного замещения вакантных должностей лицами, соответствующими квалификационным требованиям по замещаемой должности;
  • - стимулирования повышения профессионализма, активности;
  • - сокращения периода профессиональной адаптации при назначении на вакантную должность;
  • - совершенствования деятельности по подбору и расстановке кадров;
  • - повышения качества работы специалистов.
• 1.4. Формирование кадрового резерва основано на принципах:
  • - компетентности и профессионализма лиц, включаемых в резерв;
  • - добровольности включения в резерв;
  • - единства основных требований, предъявляемых к кандидатам на выдвижение.
• 2. Порядок формирования и ведения кадрового резерва
• 2.1. Кадровый резерв формируется и ведется в кадровой службе (службе управления персоналом), ее структурных подразделениях.
• 2.2. Ведение кадрового резерва осуществляют специалисты, отвечающие за кадровую работу.
• 2.3. Кадровый резерв формируется и утверждается до « » _20хх года.

Кадровый резерв на замещение вакантных высших и главных должностей утверждается распоряжением генерального директора.

Кадровый резерв на замещение вакантных ведущих, старших и младших должностей утверждается руководителем подразделения

(отдал или службы) до « »_20хх года, представляется в отдел

кадров для формирования сводного списка лиц, состоящих в кадровом резерве на замещение вакантных должностей.

• 2.4. Список кадрового резерва формируется в виде таблицы.
• 2.5. В кадровый резерв могут быть включены специалисты, отвечающие квалификационным требованиям, обладающие необходимыми профессиональными, деловыми и личными качествами.

Включение в кадровый резерв осуществляется с письменного согласия.

• 2.6. Основанием для включения в кадровый резерв являются:
  • - рекомендация аттестационной комиссии;
  • - рекомендация руководителя, заместителя.
• 2.7. Ежегодно руководители подразделений проводят анализ кадрового резерва, дают оценку деятельности каждого зачисленного в кадровый резерв.
• 3. Формы работы с лицами, состоящими в кадровом резерве
• 3.1. Формами работы с лицами, состоящими в кадровом резерве, являются:
  • - профессиональная переподготовка, повышение квалификации в образовательных учреждениях профессионального образования;
  • - стажировка;
  • - временное замещение должности (на период отсутствия работника, замещающего эту должность на постоянной основе);
  • - подготовка проектов, докладов;
  • - иные формы.
• 3.2. Ответственными за организацию работы с лицами, состоящими в кадровом резерве, являются специалисты кадровой службы и руководители соответствующих структурных подразделений.