Начал месяца 3 назад и по чуть-чуть осиливал. Двойственное впечатление. Очень много полнейшей мути, непонятно зачем вставленной в книгу + очееень кондовый академический язык.

Но наряду с этим разобрался с некоторыми очень фундаментальными принципами построения консалтингового бизнеса — за это большой плюс.

Припомнил изучение квантовой физики на 4-м курсе физфака — чудовищные дебри, но если продерешься и разберешься, все остальное становится гораздо более понятным.

Если бы сократить книгу в 5 раз, оставив самое ценное — была бы 9 из 10, а так 5 из 10

Ниже кусок из книгиЧто это значит — быть покупателем консалтинга

Покупка профессиональных услуг редко бывает легкой. В табл. ниже перечислены сомнения, которые одолевают покупателя при принятии решения.

Как видите, ход рассуждений потенциального покупателя ясен: он ощущает личный риск. Ведь нанимая кого-либо, я передаю свои дела, дела моей фирмы, в чьи-то руки, в результате чего приходится передавать и часть контроля. Ответственность за их действия полностью лежит на мне, и в связи с этим мне приходится прибегать к помощи посторонних лиц, так как морально нелегко доверить ведение дел чужим людям.

Даже если это достаточно рутинная работа, я должен быть убежден, что она будет выполнена с надлежащим качеством.

Я чувствую беспокойство. Иногда чрезвычайно сложно определить, кто из вас гениален, а кто просто хорош. У меня нет полной уверенности в правильности моего решения. При этом не имеет значения, какую проблему необходимо решить (простую или сложную). Именно поэтому мне нужен специалист, который смог бы разрешить любую проблему. Но рассматривая вашу кандидатуру, у меня нет никакой уверенности в этом. Почему вам можно доверять? Ваша задача — убедить меня в этом.

Откровенно говоря, я повержен. Кроме того, я немного напуган. Вы будете работать над тем, за что я отвечаю (юристов нанимают на работу внутренние юристы и т.п.). Сам факт предложения усовершенствования или изменений несет собой риск: вдруг вы не сумеете развернуть то дело, которым занимались раньше. Вы мой враг или союзник?

Подводя итог всему вышесказанному, могу заявить, что среди всех претендентов на данную работу мне необходим человек, которому я могу доверять. Процесс найма на работу по своей природе является актом веры. Мне неизбежно надо верить обещанию. Выбирая профессионала, я не покупаю услугу, я вступаю во взаимоотношения. Ваша задача — убедить меня в том, что именно вам я могу доверять.

Что ищет покупатель

Как определить, с кем можно иметь дело? Конечно, ответ не подразумевает собой выбор из тех обещаний, которые все дают. Те, кто говорят: «Доверяйте мне, я именно тот, кто вам нужен», никогда не завоюют моего доверия.

Поэтому я захочу узнать о вас больше из личной беседы, даже если не буду очень привередливым покупателем. И здесь важны общее восприятие и впечатление, которое вы произведете на меня. То, как вы будете себя вести во время беседы, очень важно для меня, а то, как вы себя поведете после беседы, утвердит мое мнение о вас. В отличие от рационального и логичного процесса классификации процесс выбора, главным образом, основан на интуиции и собственных впечатлениях.

Первое, что обращает на себя внимание, — это ваша осведомленность. Некоторые меня спрашивают о различных фактах деятельности компании, хотя они могли бы узнать это заранее. Это не говорит об их лени, но наводит на мысли об отсутствии интереса к делу. Они не очень заинтересованы во мне и решении моих проблем. С другой стороны, тот, кто скажет мне: «Изучая ежегодный отчет вашей компании, я обратил внимание на то, что она недавно открыла новый завод. Какое это имеет отношение к вашему подразделению?» — обратит на себя мое внимание. Не надо обладать необыкновенными способностями, чтобы прочитать ежегодный отчет, но производит хорошее впечатление тот факт, что вы интересовались моей фирмой, т.е. ко мне проявили интерес. Это уже о чем-то говорит.

Ваша осведомленность — это возможность проявить себя в качестве инициативного специалиста. Почему бы вам не связаться с головным офисом и не получить дополнительные сведения для сравнения публикуемых данных с данными конкурентов?

Существует много профессионалов, которые ставят своей целью произвести впечатление: они постоянно говорят только о своих достижениях, о том, чего достигла их фирма, почему именно они смогут помочь в решении моей проблемы. Но при этом они не обращают на меня никакого внимания. Единственный способ привлечь мое внимание — поинтересоваться, что интересует меня, и предложить именно то, что я могу купить. Я не хочу, чтобы мне продавали, но пожелаю купить ваши услуги, если вы сможете убедить меня в том, что у меня есть проблемы, которые именно вы можете решить.

Безусловно, убедить меня в том, что у меня появились проблемы, будет чрезвычайно сложно. Прежде всего, это объясняется тем, что я отношусь к вам с опаской. Сначала вам необходимо создать такие условия, при которых я почувствую себя уверенно. Возможно, вам следует спросить меня, как идут дела, представить мне какую-либо новую информацию, рассказать о возможностях моих конкурентов, о тех услугах, которые вы предоставляете.

Иными словами, вам надо найти индивидуальный подход и стать полезным. Тогда у вас появляется преимущество, так как нет лучшего способа завоевать доверие, чем стать полезным мне с самого начала. Тот, кто предложит мне пути выхода из создавшейся ситуации, не оказывая давление на меня, скорее подойдет мне, чем тот, кто будет пытаться быть мне полезным, набивая цену. Если я действительно представляю для вас интерес, относитесь ко мне так, как будто я уже был вашим клиентом.

Обучите меня. Расскажите мне о решении проблем подобного рода, с которыми сталкивались другие компании. Объясните мне недостатки и преимущества тех вариантов, о которых я читал. Спросите меня о том, как идут у меня дела, и посоветуйте, как мне действовать при том или ином стечении обстоятельств. Расскажите мне о том, чего я еще не знаю. Если наша встреча заканчивается словами: «Это очень интересно. Я даже не думал об этом», считайте, что вы выиграли. Это вовсе не значит, что я воспользуюсь вашими услугами прямо сегодня, но я обязательно найду время, чтобы встретиться с вами еще раз. Не опасайтесь высказывать свои рискованные идеи слишком рано со словами «Это только идея». Демонстрируйте свою инициативность.

Мне будет сложно доверять вашему опыту до тех пор, пока я не получу его фактического подтверждения. Так, например, не стоит рассказывать мне об опыте, приобретенном вами в моей области (или где-то еще). Будет гораздо лучше, если вы сможете продемонстрировать уровень знаний специфики данной отрасли, а также привести факты, цифры или описание последних событий. Только так я смогу понять, насколько хорошо вы разбираетесь в моем бизнесе.

Поскольку я знаю мою отрасль, не пытайтесь опекать меня, рассказывая, как идет мой бизнес. Вместо того чтобы утверждать: «Три важных события определили характер вашей индустрии», скажите: «Наш опыт говорит о том, что произошли три важных события. Вы согласны с этим?» Если я согласен, хорошо. Если нет, мы можем обсудить те вопросы, в оценке которых мы с вами не сходимся. Для того чтобы избежать репутации высокомерного, напыщенного человека (подобно многим специалистам), старайтесь задавать больше вопросов, а не изрекать истины. Ваша манера говорить, то, как вы строите фразы и предложения, покажет, как вы ведете себя с клиентами. Встреча должна состоять из обсуждения — не надо доказывать свою правоту.

Расспросите меня о моей роли в деятельности компании, понимая, кто я и каковы мои возможности. Правильно поставленные вопросы создают впечатление, что вы обращаетесь со мной как с живым человеком, а не просто покупателем. Это не означает, что вы должны стать мне другом. Это значит, что ваш клиент — не юридическое лицо, а личность, и вы должны это понять.

Не начинайте мне рассказывать, как вы можете решить мои проблемы, пока я не пойму, что вообще какая-либо проблема существует. Простой констатации факта наличия проблемы недостаточно. Бесполезно убеждать меня в этом. Талант продавца в том, как он может понять проблемы, желания, запросы клиента. Поэтому не торопите меня. Умейте слушать своего клиента и не забывайте, что знающие свое дело профессионалы разговаривают долго, спрашивают и выслушивают.

Проявите внимательность, пытаясь понять мои проблемы. Не начинайте свое интервью вопросом: «Какие у вас проблемы?» Вы все равно не получите прямого ответа. Не стоит спрашивать: «Ну что, дела плохи?» Я все равно вам не отвечу.

Маловероятно, что я сразу расскажу вам о своих проблемах. Попытайтесь поподробнее узнать о них сами. Вместо вопроса: «В чем состоят ваши проблемы?» — скажите: «Кое-кто из моих клиентов сталкивался с подобными проблемами. Вы что-то предпринимаете для их решения?». Вопрос, заданный таким образом, дает возможность показать, что вы понимаете всю сложность ситуации.

Если я проявлю интерес к поднятой проблеме, ваша задача — убедить меня в том, что она действительно стоит беспокойства. Помните, я не люблю работать с профессионалами, я делаю это только по необходимости. При этом я всегда задаю себе вопрос: «Сможет ли полученная в результате прибыль покрыть все мои расходы, включающие расходы по вашему найму?». Перед тем как я услышу, что вы собираетесь решить мои проблемы, вы должны убедить меня, что проблемы стоят того, чтобы их решать.

Наиболее предпочтительной формой общения будет фраза «Как вы думаете, насколько подходящим для вас будет, если…» — и дополните свой вопрос возможными вариантами, которые вы можете предложить для решения данной проблемы. Попробуйте показать мне те выгоды, которые я смогу получить, приняв ваши условия. Если вы сумеете убедить меня в потенциальном получении выгод, то сможете заинтересовать меня, если нет — все ваши усилия бесполезны.

Заинтересовавшись, я, конечно, спрошу вас о том, как вы собираетесь вести мои дела. Не спешите дать мне четкий, ясный ответ: например, «в зависимости от метода». Возможно, мне это совсем неинтересно. Может быть, нужный ответ — это то, что мои проблемы будут решены раз и навсегда. А может быть, мне хотелось бы услышать ответ типа «У нас есть быстрое решение», т.е. результат даст о себе знать незамедлительно.

Предоставьте мне на выбор несколько вариантов решения и объясните преимущества и недостатки каждого из них. Не говорите, что этот подход используется в вашей фирме, но для меня это слишком просто. Предоставляя мне право выбора, вы становитесь тем профессионалом, который уважает мои суждения и вовлекает меня в процесс.

Согласитесь, что я вряд ли сразу отвечу «да» или «нет». Естественно, я проконсультируюсь, прежде чем приму какое-либо решение. Не давите на меня и не используйте разные «способы завершения продаж». Мотивируйте, почему мне стоит посоветоваться с коллегами и руководством. Вместо того чтобы пытаться продать мне что-либо, покажите, что ваша основная цель — это достижение взаимопонимания. Возможно, я соглашусь на встречу с одним из ваших партнеров или предоставлю важную информацию, или посодействую встрече с моим руководством. Возможно, я приму участие в одном из ваших семинаров или соглашусь на дополнительную, более длительную встречу. Все это составляет ваш успех. Однако если вы начнете меня торопить, мне будет казаться, что ваша цель — продать свои услуги, а не помочь мне.

Я могу попросить вас написать предложение, причем не забывайте, что мое решение основывается на доверии, соответственно продажа может быть совершена только в то время, которое мы проводим вместе. Большинство проектов продаются на начальном этапе: формальное предложение или презентация просто подтверждают (или разрушают) уже сформировавшееся решение. Если вы не можете позволить себе тратить время на встречу, то не тратьте время на написание предложений.

При проведении презентации мне хотелось бы, чтобы вы вели себя определенным образом. Первым делом, сядьте. Все ваши материалы должны были быть присланы заранее, поэтому давайте вместе просмотрим их. Не надо гасить свет и начинать показывать слайды, сопровождая их стандартным текстом. Мне будет казаться, что я на лекции. Если у меня возникнет какой-либо вопрос, не говорите «затронем этот вопрос позже». У меня может возникнуть ощущение, что вы не можете оторваться от своей «лекции».

Если я перебью вас, займитесь моим вопросом. Я хочу посмотреть, как вы будете вести себя, когда я задаю вопросы, а не во время обычной беседы. Многие из вас репетируют представление, но репетиции не всегда помогают. Мне не интересно, как вы можете подать себя с подготовкой. Это не повлияет на принятие решения. Большее значение будет иметь то, как вы себя поведете, если я буду задавать вам каверзные вопросы. То, что действительно стоит прорепетировать, — это возможные ответы на каверзные вопросы.

Я хочу убедиться, что вы умеете меня слушать, отвечать на вопросы, комментировать, адаптируясь к сложившейся ситуации. Вовлекайте меня в процесс обсуждения. Я могу понять, что меня слушают, когда люди могут отвлечься от заранее заготовленной речи. Если у вас нет таких способностей, работайте над этим, потому что я должен вам верить.

Когда я начну возражать, выслушайте меня внимательно и не перебивайте. Ни в коем случае не говорите мне, что это не должно меня волновать. Вы можете немного изменить проблемы, смягчить их, но убедитесь при этом, что я с вами согласен. Предложите мне выход и попытайтесь понять, почему я принимаю ваше решение. Не пытайтесь выждать время. В этом случае у меня может сложиться впечатление, что вы не в силах ответить на мой вопрос. А это значит, что вы теряете мое доверие. Предскажите мои возражения и, готовясь к интервью, прорепетируйте ответы на вопросы — именно в этом вы либо выиграете, либо проиграете.

Заключение

Есть старая поговорка о врачах, которые обычно очарованы не самими пациентами, а их болезнями. К сожалению, это качество присуще многим специалистам. Многие профессионалы делают упор на техническую сторону дела, совсем не обращая внимания на человеческий фактор.
Конечно, это не значит, что технические приемы следует упускать из виду, они — необходимое требование для успеха, но не главное. Идеальным для удовлетворения потребностей клиента будет сочетание технических приемов и искреннего желания работать с клиентом и его проблемой. Ключом является эмпатия, т.е. способность поставить себя в положение клиента и посмотреть на мир его глазами.

Дэвид Майстер

Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Источники

Глава 1. «Вопрос баланса». Ранняя версия этой статьи была опубликована под названием «Balancing the Professional Service Firm» осенью 1982 г. в Sloan Management Review (Том 24, номер 1). Перепечатано с разрешения издателя. Copyright 1982 Sloan Management Review.

Глава 2. «Жизненный цикл профессиональной организации». Ранняя версия этой статьи была опубликована под названием «Три Е профессиональной жизни» в Journal of Management Consulting том 3, номер 2, страницы 39–44 (1986). Copyright 1982 Journal of Management Consulting

Глава 3. «Прибыльность: здоровье и гигиена». Впервые опубликована в июле 1991 г. в выпуске The International Accounting Bulletin. Copyright 1991 Дэвид Майстер

Глава 4. «Решение вопроса недостаточного делегирования полномочий». Впервые опубликована в январе 1991 в выпуске The International Accounting Bulletin. Copyright 1991 Дэвид Майстер

Глава 5. «Программа развития практики». Впервые опубликована в апреле 1993 в выпуске The American Lawyer. Copyright 1993 Дэвид Майстер

Глава 6. «Выслушивание клиентов». Перепечатано с разрешения Business Quarterly – издания Western Business School Университета Западного Онтарио, Лондон, Онтарио, Канада. Выпуск – весна 1989 года

Глава 7. «Качественная работа не означает качественного обслуживания». Дэвид Майстер – постоянный автор журнала The American Lawyer. Эта статья перепечатана из апрельского выпуска журнала. 1984 год. Copyright 1984 The American Lawyer

Глава 8. «Программа качества услуг». Версия этой главы была опубликована в октябре 1992 года в The American Lawyer под названием «Превращение разговоров в действие» Copyright 1992 Дэвид Майстер

Глава 9. «Маркетинг для существующих клиентов». Впервые опубликована в Journal of Management Consulting. Том 5, номер 2, страницы 25–32 (1989). Copyright 1989 Journal of Management Consulting

Глава 10. «Как выбирают клиенты». Впервые опубликована в октябре 1991 г. в The American Lawyer. Copyright 1991 – Дэвид Майстер

Глава 11. «Привлечение новых клиентов». Впервые опубликована в ноябре и декабре 1992 г. в The American Lawyer. Copyright 1992 Дэвид Майстер

Глава 12. «Управление маркетинговыми усилиями». Впервые опубликована в январе 1992 г. в выпуске International Accounting Bulletin. Copyright 1992 Дэвид Майстер

Глава 14. «Как построить человеческий капитал». Дэвид Майстер – постоянный автор журнала The American Lawyer. Эта статья перепечатана с разрешения из июльского выпуска журнала. 1984 года. Copyright 1984 The American Lawyer

Глава 15. «Кризис мотивации». Дэвид Майстер – постоянный автор журнала The American Lawyer. Эта статья перепечатана с разрешения журнала. Июль 1984 года. Copyright 1984 The American Lawyer

Глава 16. «О важности планирования». Ранняя версия этой главы была опубликована под названием «Планирование работы определяет развитие фирмы» в Journal of Management Consulting том. 1, номер 1 (1982). Copyright 1982 Journal of Management Consulting

Глава 17. «О значении партнерства». Дэвид Майстер – постоянный автор журнала The American Lawyer. Эта статья перепечатана с разрешения журнала. Октябрь 1983 года. Copyright 1983 The American Lawyer

Глава 19. «Как лидеры увеличивают ценность». Эта глава представляет собой сильно переработанную версию двух статей: «Сила лидера фирмы», опубликована в марте 1993 в The American Lawyer и статьи «Management Strain», опубликованной в The Counselor, том 26, номер 2 (1986). Copyright 1993 Дэвид Майстер

Глава 20. «Как создать стратегию?». Впервые опубликована в апреле 1990 в The American Lawyer. Copyright 1990 Дэвид Майстер

Глава 23. «Искусство компенсации работы партнеров». Дэвид Майстер – постоянный автор журнала The American Lawyer. Эта статья перепечатана с разрешения журнала. Ноябрь 1984 года. Copyright 1994 The American Lawyer

Глава 24. «Модели компенсации работы партнеров». Впервые опубликована в январе-феврале 1993 года в The American Lawyer. Copyright 1990 Дэвид Майстер

Глава 25. «Дележ пирога». Дэвид Майстер – постоянный автор журнала The American Lawyer. Эта статья перепечатана с разрешения журнала. Март 1984 года. Copyright 1984 The American Lawyer

Глава 26. «Управление партнерством». Часть этой главы была впервые опубликована в апреле 1984 года в The American Lawyer под названием «Политики партнерства»

Глава 27. «Единая фирма». Перепечатано с разрешения Sloan Management Review (Осень 1985). Copyright 1985 Sloan Management Review Association.

Глава 30. «Создание атмосферы сотрудничества». Впервые опубликована в International Accounting Bulletin в апреле 1991 года. Copyright 1991 Дэвид Майстер

Глава 31. «Координация отраслевых специализированных групп». Впервые опубликована в Journal of Management Consulting под названием «Отраслевая специализация: необходимость, но трудно управлять». Том 2, номер 1 (Зима 1984/1985), стр. 50–55. Copyright 1984 Journal of Management Consulting

Глава 32. «Управление активами». Впервые опубликована под названием «Управление балансом фирмы» в Management Consulting 90, Kennedy Publications, Copyright 1990 Дэвид Майстер

Благодарности

Книга, которую вы держите в руках – это попытка помочь руководителям фирм, оказывающих профессиональные услуги, представлением как новых точек зрения на разные проблемы, с которыми такие фирмы сталкиваются, так и предложением практических советов по разрешению таких проблем. Главы этой книги по большей части переработаны из статей, публиковавшихся по отдельности на протяжении последних десяти лет. Я должен поблагодарить многие журналы, которые помогли моей работе увидеть свет. Однако следует специально упомянуть Стива Брилла и журнал «The American Lawyer», в котором я являюсь постоянным автором. Помимо того, что этот журнал публиковал многие из моих ранних (и новых) работ, Стив всегда действовал и как источник ободрения для моей работы, и как заклятый враг некачественного мышления. Я благодарен всем в «The American Lawyer» за их поддержку.

Два человека сыграли существенную роль и не только в этой работе, но и во всех исследованиях и консалтинговых проектах, которые лежат в ее основе. Это Кати Майстер, моя жена, и Джулия МакДональд О’Лири, мой бизнес-менеджер. Обеим я приношу свою признательность и бесконечную преданность. Один мудрый философ сказал как-то: «Вся теория – это автобиография», и многие мои взгляды сформировались из моего собственного опыта управления небольшой профессиональной компанией. Кати, кроме того, что она является выдающимся тренером, научила меня многому в вопросах взаимоотношений и партнерства. Она всегда являлась неоценимым резонатором. Джулия – истинный профессионал – талантлива, преданна, всегда готова взять на себя как можно больше ответственности. Я вздрагиваю, когда мне в голову приходит мысль о том, что бы я делал без нее.

В 1991–1992 годах наша команда была усилена Клиффом Фаррахом, который помог нам всем стать более эффективным в нашем деле. Мы следим за его карьерой с интересом и высокими ожиданиями.

Разумеется, ничего в этой книге не могло бы появиться без поддержки многих клиентов, которые дали мне возможность разрабатывать, воплощать и уточнять новые подходы в управлении фирмами, оказывающими профессиональные услуги. Я благодарен тем моим клиентам, которые имели мужество экспериментировать с провокационными и вызывающими идеями.

Введение

Два аспекта профессиональной работы составляют особую проблему в управлении фирмами, оказывающими профессиональными услуги. Во-первых, профессиональные услуги предполагают высокую степень индивидуализации выполняемых работ. Профессиональные фирмы должны управлять индивидуализированными проектами в условиях, когда мало что в вопросах управления может быть надежно пущено по рельсам рутинных процедур. Принципы и подходы управления, применимые в промышленности или отраслях массового потребления, базирующиеся на стандартизации, надзоре, и маркетинге повторяющихся задач, для отрасли профессиональных услуг не только не применимы, но и могут быть опасны.

Во-вторых, большинство профессиональных услуг имеют сильный компонент личного взаимодействия с клиентом. Это предполагает, что определения качества и сервиса приобретают особый смысл и должны особо управляться, и что от высшего персонала требуются особые навыки.

Обе эти характеристики (индивидуализация и контакт с клиентом) требуют, чтобы фирма привлекала (и удерживала) высококвалифицированный персонал. По этой причине фирма, оказывающая профессиональные услуги, является крайним случаем воплощения известной фразы «наши активы – это наши люди». То, что фирма продает своим клиентам, часто является не услугами этой фирмы как таковыми, а скорее услугами отдельных личностей (или команд таких личностей).

Первичное следствие из этого состоит в том, что фирма, оказывающая профессиональные услуги, должна активно конкурировать на двух рынках одновременно: «выходной» рынок для ее услуг, и «входной» рынок для ее производственных ресурсов, т. е. для профессиональной рабочей силы. Часто требуется балансирование между противоречивыми требованиями этих двух рынков, что создает особый вызов для управления фирмой.

Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги Дэвид Майстер

(Пока оценок нет)

Название: Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги
Автор: Дэвид Майстер
Год: 2003
Жанр: Зарубежная деловая литература, Маркетинг, PR, реклама, Управление, подбор персонала

О книге «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги» Дэвид Майстер

Дэвид Майстер – ученый-экономист, который сосредоточился на очень узкой, на первый взгляд, теме – управлении фирмами, оказывающими профессиональные услуги, то есть работающих в сегменте b2b, как мы говорим сегодня.

Собственно, это и отражено в названии его первой книги на эту тему «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги». Речь идет об аудиторских, консалтинговых, рекрутерских, юридических, бухгалтерских фирмах, PR-агентствах и т.п. В общем, о тех, кто оказывает услуги на условиях аутсорсинга и строит с клиентами партнерские отношения.

Собственно, сам Дэвид Майстер тоже обращается к руководителям таких фирм с позиции b2b. Он не заигрывает с читателями, не льстит им, не дает напрасных обещаний и не пытается их обаять. Он дает им то, за что они платят, – ясные, конкретные, понятные рекомендации, четкую стратегию управления.

Прежде чем заняться консалтингом, Дэвид Майстер преподавал экономику в университете. И, видимо, это тоже наложило отпечаток на его стиль – он объясняет все очень ясно и подробно. Но «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги» — это не учебник.

Читать книгу будет интересно не только руководителям организаций, которые оказывают такие услуги, и студентам экономическим вузов, но и всем, кто работает в сегменте b2b на условиях аутсорсинга. Впрочем, многие рекомендации применимы для управления любой фирмой. А понимание того, как работают аутсорсинговые компании, будет не лишним для любого руководителя.

Книга «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги» стала результатом изучения и анализа деятельности десятков успешных компаний в США. После ее выхода в свет Дэвид Майстер, уже признанный гуру консалтинга, имел возможность изучить еще больше. В следующие годы он написал пять книг об управлении фирмами, занимающимися аутсорсингом. И все они были востребованы!

Но не стоит думать, что Дэвид Майстер — очередной популярный бизнес-тренер, обещающий богатство всем и каждому. Его действительно нанимают руководители крупных компаний для консалтинговых консультаций. Его книги действительно читают менеджеры высшего звена и студенты экономических вузов.

По сути, Дэвид Майстер – сам себе фирма, оказывающая профессиональные услуги. И именно поэтому читать его книги нужно обязательно.

Книга «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги» вышла в 1993 году. Но она по сей день не устарела даже в Штатах, что там говорить о нас – многие идеи Майстера в нашей стране сегодня будут выглядеть как новаторство.

Аутсорсинг у нас только набирает обороты, руководители крупных фирм только начинают задумываться о том, что им, возможно, будет выгоднее не содержать собственный штат бухгалтеров, юристов, пиарщиков, компьютерщиков и т.п., а нанять фирму, которая будет это делать профессионально. А в условиях развивающегося рынка тактика и стратегия, изложенные в книге «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги», становятся почти бесценными.

На нашем сайте о книгах сайт вы можете скачать бесплатно без регистрации или читать онлайн книгу «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги» Дэвид Майстер в форматах epub, fb2, txt, rtf, pdf для iPad, iPhone, Android и Kindle. Книга подарит вам массу приятных моментов и истинное удовольствие от чтения. Купить полную версию вы можете у нашего партнера. Также, у нас вы найдете последние новости из литературного мира, узнаете биографию любимых авторов. Для начинающих писателей имеется отдельный раздел с полезными советами и рекомендациями, интересными статьями, благодаря которым вы сами сможете попробовать свои силы в литературном мастерстве.

Это весьма специфическая книга по узкой теме — работа фирм, оказывающих консалтинг другим фирмам. Такие фирмы существуют, и это не только E&Y, McKinsey и т.п.

Думаю, любому, задумывающемуся о создании консалтинг фирмы, имеет смысл прочитать Майстера. Остальным можно ознакомиться с отдельными главами — чтобы понять, что такое качественный консалтинг, и посоветовать своим консалтерам)

Что под капотом:

• Внутренняя организация консалтинговой фирмы, понятия партнера , менеджера и младшего сотрудника
• Структура проектов — мозги (супер проекты), седина (требуется небольшое участие партнеров), процедуры (стандартные проекты, выполняются мл. сотрудниками по процедуре)
• Работа с клиентом, с собственным персоналом, оценка и оплата работы партнеров, и многие многие нюансы работы

В целом, структура книги несколько рваная, вероятно п.ч. составлена из отдельных статей, написанных автором ранее. Но от этого мы ничего не теряем. Просто пользоваться можно как справочником — открываешь где нужно и вперед.

Некоторые мысли из книги:

• Прибыльность важнее для консалтинг фирмы, чем доходность (т.е. суть не в объемах продаж, высоких ставках и пр.) Нужно мотивировать партнеров тупо на прибыль, а не ставки, оплаченные часы и пр. Может и кэп, но вот немного выстраивают бизнес именно так.
• Искусство выстраивания структуры работы партнера — делегировать что нужно делегировать, фокус на прибыльности, важность занятия маркетингом. Много нюансов — перечитывать как столкнешься.
• Нужно обслуживать не только проблему клиента, но и самого клиента. Это млин важно, п.ч. мы проффи решаем проблемы, а клиент почему-то чувствует себя г*вном. Уделять своим клиентам внимание . Настроить обратную связь, по-настоящему узнавать о чем думают клиенты.
  Меня сильно трогает эта тема, п.ч. вижу в этом системную проблему всего постсовкого пространства:-/
• Семинары — не более 25 чел, на кажд. 5 чел должен быть выделен партнер, заранее проработать каждого посетителя. Сказка, но почему бы не поставить ориентиром?
• Одна из величайших ошибок — недостаточное инвестирование времени и внимания в существующих клиентов .
• Каждый партнер должен иметь личный карьерный план. Вообще удивительно, как партнеры (по сути, совладельцы фирмы) могут уживаться вместе, при наличии своих собственных планов. Вероятно, нужен лидер, который сможет разруливать многочисленные проблемы (об этом тоже много пишет Майстер). Лидер, могущий создать атмосферу динамизма, поддержки амбиций.
• Настоящий проффи — неврастеник, постоянно сомневающийся в своих способностях. Поэтому ведом достигаторством)
• Руководитель фирмы, одиноко сидящий в своем кабинете — ничем не управляет) Речь о том, что нужно работать «на полях».
• Лучший лидер — не лучший проффи. Но тот, кто способен всегда находить и созидать лучшее в людях.
• Лучший лидер легко отдает честь победы другим. Думаю это транспонируется на любые области. Профессионализм всегда заметят, его особо не нужно защищать.
• Стратегия фирмы — должна разрабатываться снизу вверх , вплоть до включения в личные планы партнеров. Единственно значимая часть в этих стратегиях — план конкретных мероприятий.
• Делать быструю стратегию — не на 5 лет, а на 3 мес. И постоянный пересмотр. Об этом кстати хорошо писала .
• Так за что же отвечает партнер ? Все просто и логично:
  • перед клиентом — в рамках проекта
  • перед фирмой — прибыль
  • перед другими сотрудниками — обучение учеников
• Соответственно, критерии успеха партнера : прибыльность, удовлетворенность клиента, развитие навыков (своих и учеников)
• Компенсация работы партнера ? Это жесть, все делают по разному. Но в идеале, должна строиться на оценке, а не на измерениях (т.е. не тупые метрики, а количественный и качественный анализ).
  Один топ-менеджер сказал — оценка работы партнеров в консалтинговых фирмах либо работает плохо, либо отсутвует.

Резюмируем.
Книга весьма достойная, маст рид для консалтеров. Несмотря на то, что описываемый автором опыт — это опыт США аж 90х лет, но для нас смотрится свежаком. Труднодостижимым.

After nearly 30 years of advising and writing about professional services, I have decided to retire. I no longer plan to consult, speak or write.

Он пишет далее, что достиг многого, помог многим. Совсем как ап. Павел:)
«2Тим 4:7 Подвигом добрым я подвизался, течение совершил, веру сохранил» .
А потом понял, как классно проводить время со своей женой, путешествовать, участвовать во всяких «кружках», и быть учеником а не учителем.
И с тех пор (уже более 6 лет) — ни строчки по профессии.

Очень интересный чел, и мне кажется — достоин подражания.

Оценка :
Сложность чтения: средняя (местами сложная)
Полезность: высокая
Оценка: 9/10 (не 10, п.ч. иногда «не про нас», и местами повторяется)