Подготовка делового совещания.

Виды деловых совещаний.

Проведение делового совещания.

4. Контроль исполнения решений совещания

Цель – раскрыть понятие деловые совещания, а именно рассмотреть подготовку делового совещания, изучить виды деловых совещаний. Рассмотреть принципы и правила проведения делового совещания, а также контроль за исполнением решений совещания.

Ключевые слова - регламент, состав участников, организационные мероприятия, регистрация, встреча, пригласительные, продолжительность совещания, протокол, моделирование принятия решений.

1. Подготовка делового совещания

Совещание - это форма организации делового общения группы лю­дей с целью обмена информацией и принятия коллективного управ­ленческого решения.

Это особый раздел речевого (вербального) делового общения лю­дей в коллективе. Как форма управленческой коммуникации оно ис­пользуется для управления персоналом, чтобы изменить их деятель­ность в определенном направлении, с конкретной задачей и заданными результатами.

Социологические опросы предпринимателей и менеджеров, с уче­том уровня управления и масштаба организации, показывают, что в регламентированном (стратегическом) управлении на совещания отво­дится до 20% времени.

При использовании оперативного управления эти затраты возрастают в 2 раза.

Применяющиеся в деловой практике виды совещаний достаточно разнообразны. Среди наиболее распространенных можно выделить такие типовые виды, как инструктивные, оперативные и проблемные совещания (табл. 7.1).

Подготовка программы любого вида совещания диктуется его типом и, соответственно, комплексом вопросом, выносимых на него. Повестка дня - это первый документ, который составляется при подго­товке совещания. Ее разработка ведется исходя из темы и задачи дан­ного совещания. В повестке указывается основной докладчик и содок­ладчики, дата и место заседания. Второй момент - определение соста­ва участников и направление им приглашений в виде телефонограммы, письма, E-mail, факса и др. В подготовительный период разрабатыва­ется регламент совещания, в котором предусматриваются все проце­дурные элементы во временном измерении.

При составлении повестки дня рекомендуется первыми ставить во­просы, в которых заинтересованно большинство приглашенных (ме­неджеров, специалистов, служащих, рабочих). После рассмотрения вопроса приглашенных обычно отпускают, остальные вопросы ранжи­руются по степени сложности от более сложных и трудоемких к более простым.

В повестке дня указываются вопросы, выносимые на совещание, фамилии, инициалы и должность лиц, докладывающих каждый вопрос.

Пример повестки дня будет приведен ниже.

Состав участников и их формирование

Состав участников совещания или список - это второй документ, ко­торый требуется подготовить. Если это заседание постоянного коллеги­ального органа - совета, правления, дирекции, комиссии, то список по­стоянных участников стабилен и уже имеется, и к нему лишь должны быть добавлены приглашаемые лица на каждый вопрос повестки дня.

Приглашать на любые виды совещаний следует только тех, без ко­го нельзя обойтись. Это работники, которых непосредственно касают­ся рассматриваемые вопросы, и ведущие специалисты, располагающие специальными знаниями или имеющие опыт в решении аналогичных проблем.

Четкой организации работы способствует составление списка по определенной форме, в которой заранее можно предусмотреть все све­дения, необходимые впоследствии для контроля за ходом подготовки и про ведения совещания. Список участников стратегического или на­учно-технического совещания показан в табл.

отчество, должность	организацию представляет	направления приглашения	Подтверждение получения приглашения принять участия в работе	Предполагает ли выступить	Нуждается ли в гостинице	Нуждается ли в билетах на обратный путь (самолет, поезд, дата, номер рейса)	на совещание. Подтверждение
Валентина Павловна Генерального директора по экономке	стройкон- струкция»	телефонограмма		О состоянии финансовой дисциплины в подразде организации	одномест- ный номер в гостинице «Воли",>	Поезд N.37 «Москва - н. Новгород» купейный вагон	Выступит с докладом на

Оповещение может быть проведено двумя способами: письменно с посылкой приглашения (извещения) или устно (по телефону). Распространенным способом приглашения на совещание являются телефоно­граммы, Е-таil-прuглашенuя. Они используются обычно для приглашения сотрудников подведомственных организаций.

Текст телефонограммы составляется в одном экземпляре и согласовывается с руководителем. Передав телефонограмму, следует попросить записавшего повторно про читать текст, чтобы убедиться в правильности записи, особенно времени и места про ведения совещания. Фамилии и трудно воспринимаемые на слух слова передаются с разбивкой по буквам. В организации может быть специальный бланк для телефонограмм, если они составляются часто. Однако обычно они оформляются на чистом листе бумаги.

Особенностью этого вида документа является указание должностей, инициалов и фамилий сотрудников, передающего и принимающего сообщение, номера их телефонов и указание времени приема телефонограммы.

Если для участия в совещании приглашаются работники других организаций, составляется письмо-приглашение. В нем помимо указания, кто проводит совещание, вопросов для обсуждения, времени (даты и часа) и места проведения могут указываться дополнительные условия участия: место проживания, необходимость подтверждения участия, полный адрес места проведения совещания с подробным описанием, как проехать и пройти.

Мнения специалистов о сроках приглашения участников по такой форме делового общения расходятся, т.к. зависят от расстояния и степени готовности участников. Считается, что приглашать следует, по крайней мере, за неделю до совещания в пределах округа, другие считают возможным ограничиться двумя днями, если участники живут на территории одного региона. Следует внимательно проанализировать остроту и сложность вопросов, выносимых на совещание, и решение по этой организационной стороне принимать в каждом отдельном случае. Для научно-технических конференций пригласительные билеты в Казахстане рассылаются 3 раза: за 6 месяцев, за 3 месяца и за 1 месяц до начала конференции. Это делается для планового приглашения участников, уточнения состава и тезисов докладов, а также подготовки материалов до начала конференции.

Сегодня для оперативной рассылки приглашений чаще всего используются современные средства связи - телефакс или электронная почта. Преимущества рассылки с помощью электронной почты состоят в том что имея текст приглашения и список на рассылку, оператор ПК при его помощи осуществляет автоматическую рассылку приглашений, добавляя в каждый конкретный адрес обращение к адресату. Подготовительные этапы и исходные документы для проведения делового совещания (конференции, семинара) (схема СРС)

Сведения об авторе
Зифа Димитриева - Управляющий партнер консалтинговой компании ГК «Ме­ждународный институт менеджмента». С 1996 года проводит бизнес-тренинги по формированию и коррекции управленческих навыков. Сред

Благодарности
Я не достигла бы таких профессиональных высот, если бы не моя судьба и люди, оставившие неоценимый след в моей душе. Я безмерно благодарна каждому из них, поэтому не могу не остановиться на описани

Благодарности
ты в радиотехническое училище. Было важно как можно скорее начать зарабатывать! А в училище пообещали стипендию в 70 рублей и зарплату - учеба должна была чередоваться с практикой на предприятии ра

Благодарности
нимался тем же, что и сейчас». Двое других учредителей сначала опешили, а потом сказали: «Знаешь, дружище, а ты счастливее нас. Ты сейчас имеешь то, о чем меч­таешь. А нам, чтобы осуществить наши ж

Преданность делу и чистота помыслов
Эта книга стала возможна благодаря моим коллегам и друзьям - журналистам, у которых я многому научилась. Мне повезло, что в период «горбачевской» перестройки я успела поработать в том само

Некоторые решения реализовываешь усилием воли
Через месяц мой отпуск в Москве подошел к концу, я купила себе обратный билет... Тот человек, что позвал меня за собой, впервые аналогичное предложение сделал лет 10 назад, но тогда я отка

В ритмах московских окон
На следующий же день я работала в газете «Российские вести». Приняли меня немного удивленно, все-таки я была собкором по республике, а тут, здравствуйте, приехала. Но тут же втянули в текучку, кото

Благодарности
собственного сочинения: «Во мне есть все: огонь и пламя, тайфун и буря, лед и камень». Управляйте собой, и вы будете разными! Таким, каким нужно для решения актуальной для бизнеса задачи.

Рютте, Урсула Круг и психологический вопрос
Один из отпусков от газеты я провела в Рютте, в Центре экзистенциально-ини­ционной терапии, в горах Шварцвальда в Германии. Это место располагается не­далеко от города Фрайбурга и известно не тольк

Бизнес, и этим все сказано
Решение уйти из газеты созрело в Германии, а в России по приезде подтверди­лось новость о том, что московскую газету тоже закрыли... Времена в России были сложные, правительство Гайдара «ушли», вме

Благодарности
таким, как он. Персонал консалтинговой компании он умеет заряжать желанием расти, развиваться, учиться, становиться тренерами и консультантами по управ­лению, быть такими же полезными и вост

Учителям бизнеса и психологии
С 1 995 года я обучалась на тренингах сертифицированного тренера междуна­родной категории, Дмитрия Димитриева в Международном институте менеджмен­та. Дмитрий великолепно знает немецкий язык, хотя и

Благодарности
врач снимает белый халат, оказывается, он не умеет общаться с пациентами. Халат задает определенную позицию в контакте с собеседником, он дает право челове­ку быть выше тебя, над тобой». Бизнес-тре

В чем компетентен управленец?
Все топ-менеджеры стремятся к успеху своих организаций, а настоящий успех возможен, когда подкреплен собственной личной успешностью в руководстве. Давайте подумаем. Если начальник должен быть успеш

Психологический фактор может разрушить начинания руководителя
Со слов генерального директора, в течение нескольких месяцев в этой компании отмечается текучка кадров, при этом уходят наиболее сильные сотрудники. Началь­ники отдела продаж сменяются каждые пять

Коммуникации между линейными руководителями и их влияние на бизнес-процесс продаж
В компании, занимающейся производством упаковки для пищевой промышлен­ности, в последнее время не удавалось скоординировать работу нескольких отде­лов. Отдел закупок перестал согласовывать объем за

Качество работы с информацией и уровень профессионализма руководителя
Как показывает опыт, чем выше уровень профессионализма руководителя, тем лучше он работает с информацией, несмотря на то что объем и сложность обра- Глава 2. Эффективные руковод

Линейный руководитель № 1
№ Качество Как проявляется Вниматель­ность В общении с руководителем, с подчиненными: &

Как передавать информацию, чтобы сотрудники ее получили?
Что от нас, руководителей, зависит при передаче информации нашим сотруд­никам? Что мы можем сделать, чтобы нас понимали именно так, как мы хотим? Школа менеджмента Итак, в

Босс, откройте ваш чемодан знаний!
В самую гениальную ловушку попадают руководители, когда построят ее себе и своей компании сами. О чем я говорю? Многие опытные руководители, а совсем скоро к ним подтягиваются уже и не­дав

Эффективное проведение совещаний
Руководитель одной компании пожаловался мне, как консультанту, на то, что морально и физически устал от совещаний. Обсуждения, говорит, вести невозмож­но! Они превращаются в эмоциональные дискуссии

Качество исполнения ваших распоряжений?
Есть такой анекдот. У одного успешного бизнесмена спросили, как он разбога­тел. Топ-менеджер подумал и сказал: «Сначала я любил деньги, но это ни к чему не привело. Тогда я начал сам упорно работат

История неисполнения одного распоряжения
В одном крупном московском издании вышла такая история. Корреспонденту было поручено выехать на интересующую газету пресс-конференцию и сразу по ее окончании связаться по телефону лично с начальник

Разбор полетов
Давайте снова вернемся в коридоры этой редакции и посмотрим, как эту исто­рию неисполнения «увидел» утром босс. Иными словами, как прошел «разбор полетов»? Что было предпринято руководителем для то

Качественный анализ и принятие решений в ситуации неисполнения
Итак, теперь директор вы. По случаю неисполнения вашего распоряжения вы вызываете к себе сотрудника. Для начала вы должны пояснить сотруднику причину приглашения в свой кабинет, ввести его, так ска

Повышение ответственности ваших сотрудников
Вот мы говорим об ответственности, но в реальности, вы скажете, руководителям часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда сотрудники не хотят, не умеют или не готовы нести ответственность.

Уволить всех к черту» или изменить себя?
«С чего начать?» Такой вопрос задает иной полководец, оглядывая свои полки и однажды просыпаясь с мыслью о том, как бы построить стратегию своей победо­носной кампании дальше. С тех пор как генерал

Школа менеджмента
О том, что в бизнесе дружба и сплочение дают обратный эффект, в этой главе сказано немало. В этом вопросе в России нужна золотая середина. Недавно на деловой встрече в компании «Бош Сименс», HR-дир

На эффективность работы сотрудников
Современный топ-менеджер много учится, постоянно получает новые теорети­ческие знания и не сомневается в том, что сумеет, если что, отличить демократичный стиль управления от авторитарного, не гово

тет, что требования к качеству всех бизнес-процессов, к работе каждого теперь должны стать выше, что они, эти требования (как им казалось, все это понимают) были продиктованы временем!.. Но не тут-

Не знаю куда, принеси то, не знаю что!
Зачастую, когда руководители начинают выяснять у сотрудника причины не­исполнения, обнаруживается, что сотрудники неправильно поняли задачу. Может быть, они не поняли ее потому, что невнимательно с

Как повысить качество исполнения ваших распоряжений?
Исполнение задачи: «Поездка в командировку» Получив задание, Катя Семенова вернулась на свое рабочее место. В коман­дировку нужно было ехать только на той неделе, а наскол

Контроль исполнения: правильно ли расставлены контрольные точки?
По возвращении в Москву менеджер услышала от коллег, что шеф очень ругал­ся по поводу того, что сотрудники (и она была названа в их числе) прогуливают даже экстренные совещания, на которые он собир

Совершенствуем навыки постановки задач
Итак, если бы Катя Семенова была руководителем, она бы сформулировала задачу сотруднику следующим образом: «В следующий понедельник, вечером, тебе нужно будет выехать в командиров­ку в Каз

Как повысить качество исполнения ваших распоряжений?
Неточное формулирование, использование обтекаемых фраз во взаимодей­ствии с сотрудниками.Некоторые руководители выражают свои мысли примерно так: «Надо бы к следующей неделе разобраться с этим вопр

Что подразумевает руководитель, когда говорит: «работайте хорошо»?
Все руководители требуют от сотрудников, чтобы они работали на «конечный результат». Но на практике и те и другие не всегда четко осознают, что эти слова означают и как именно такого результата доб

Что означает фраза «конечный результат»?
Когда вы разобрались с тем, что вы подразумеваете под работой «на конечный результат», перед вами возникает задача - донести эти критерии до сотрудников, Школа менеджмента

Мотивируйте ваш персонал на языке результата
Если вы поверили в то, что конечный результат достижим, и достигли понимания с подчиненными в том, как вы и ваша компания понимает словосочетание «конеч­ный результат» (причем для каждой должности

дителя интересовал, видимо, процент выполнения плана продаж? Заметит ли под­мену в ответе начальник? Поинтересуется ли он результатом этих звонков (или выполнением плана)? «И как успехи?»

Игры, в которые играют руководители
Даже не подозревая об этом, иногда руководители тоже играют в игры со свои­ми сотрудниками. Причем некоторые такие игры могут длиться годами, и когда и чем они закончатся, не знает никто. Рассмотри

Как добиться от сотрудников работы на конечный результат?
приходить на работу позже остальных. Так, в некоторых компаниях у сотрудников, выполняющих 200% плана продаж свыше трех месяцев подряд, не спрашивают, почему они приехали на работу на полчаса позже

Какобъектманипуляции
Манипуляция - обычное явление в деловой жизни любого руководителя. Вы скажете, что так не бывает. И что манипуляция - это всегда такая редкая вещь, на которую идут только отдельные, «плохо проработ

будет ссылаться на аналогичные должности в какой-нибудь более стабильной или нефтяной компании, не понимая, что вы не перерабатываете нефть. Почему? Об этом знают менеджеры по персоналу. Н

Почему сотрудники стремятся получить «ручного» директора?
Манипулятивные приемы подчиненных и партнеров по бизнесу мне с некоторо­го времени стали напоминать компьютерные игры. Причем по большей части это виртуальные войны, где все кажется нереальным (как

Руководитель как объект манипуляции
начальницы однажды может начать его раздражать. И тогда совершенно бессо­знательно он попытается ее спровоцировать. Например, сделать вид, что ухажива­ет. Как только она среагирует на это, он получ

Как проверяют руководителей: манипуляции при неисполнении
Многие спросят: почему тогда мы должны пресекать попытки манипулирования нами наших сотрудников, если большая часть манипуляций людьми не осознается и выглядит безобидной? Потому что манип

Школа менеджмента
Игра «Застать врасплох» Руководитель среднего звена завтра уходит в отпуск. До конца рабочего дня осталось 55 минут. Раздается звонок. Вы поднимаете трубку. На пров

В случае, если руководитель принял решение № 3 (на чем я не настаиваю, так как разные могут быть обстоятельства), давайте попробуем заново провести наш разговор с сотрудником. С.-М. Мы так

Глава 5. Руководитель как объект манипуляции
Так, если руководитель внимателен, он обязательно заметит, что запросил план на неделю, а получили наметки до конца года. Если внимательно приглядеться к цифрам и датам, то обнаружит, что данные на

Глава 5. Руководитель как объект манипуляции
что сотрудник вежливый и очень даже грамотный. Настолько интеллектуально про­двинутый, что знает ваш ответ. А отвечать-то нечего. Какой руководитель скажет: «Отложи счета, занимайся отчетом, как я

Когда подчиненный - манипулятор: увольнять, побеждать, управлять?
По моему глубокому убеждению, руководители, позволяющие собой манипу­лировать, не подозревая об этом, поощряют манипуляторов поступать с ними так и впредь. Они развивают и поддерживают в таких людя

Руководитель-манипулятор: от кого защищаетесь, босс?
Вопрос, интересующий персонал многих организаций. Действительно, хватит уже защищать руководителей, скажут читатели. Мы от них тоже настрадались не­мало. Вот как вы себе представляете руко

Школа менеджмента
Одному руководителю не понравилось, что его менеджер по маркетингу плохо оформила стенд на выставке. Он решил поговорить с ней об этом и попросить переоформить. Вот как он это сделал и чего добился

операций, как то - подойти и просто сказать) решается сложным путем, затраты на ее решение могут превысить отдачу от результата. Так, в этой книге я потратила полстраницы на описание этой игры (рас

Глава 6. Противостояние манипулированию
манипуляцией со стороны руководителя? Будет. Он знает это и идет на это. Что он теряет, что выигрывает? Либо сотрудник поймет, что манипуляция не прошла, и начнет пытаться «вырулить обратно», чтобы

Жесткие решения в мягкой форме
В начале этой главы я упомянула о том, что женщинами в бизнесе пытаются манипулировать как-то больше, что ли. Это происходит по инерции, в ситуациях, когда люди вместо привычного в обществе штампа

Противостояние манипулированию
Наконец, подсчитайте все скрытые и явные убытки. Оцените риски. Обратите их в цифры затрат и прибылей. Вы получили ответ. Теперь пригласите сотрудника, доброжелательно поговорите с ним, сообщите о

С большой буквы в любой ситуации?
Подведем итоги. Вы все еще настаиваете на том, что вот ваши сотрудники ни­когда не пробуют манипулировать или не играют с вами в игры? Но видите ли, когда вы занимаете высокий пост, от кот

О руководителях?
Для любых манипуляций нужна информация. Вы спросите, откуда сотрудники черпают информацию о своих руководителях, даже в случаях, когда те поглощены работой, а в том, что касается личного, немы как

компании, или по тому, как его поздравляют в день рожденья. Особенно если ваше сознание не настроено на то, чтобы слышать всегда только лесть. Зона «слепого пятна» тесно взаимосвязана со с

Что может делать руководитель. На корпоративной вечеринке?
Не секрет, что общение руководителя с сотрудниками не всегда ограничивает­ся служебными темами. Как говорится, ничто человеческое вам не чуждо. И невоз­можно, работая в коллективе, избегать неформа

Неформальные контакты руководителя с персоналом
И все-таки хуже всего бывает, когда руководитель на корпоративной вечерин­ке уделяет кому-нибудь одному внимание больше, чем другим. Если это сотрудник противоположного пола, то тогда слух о «служе

Школа менеджмента
ласти розничной продажи, - я не мог еще помогать своей матери материально так, как я всегда этого хотел. А ей нужны были деньги на операцию, на новый дом... И кроме того меня огорчало то, что она ж

КАК УПРАВЛЯТЬ «СЕМЕЙНЫМ» БИЗНЕСОМ?
В теории менеджмента «семейной» называется небольшая компания (численно­стью не более 12 человек), в которой люди настолько хорошо друг друга знают, что правила, по которым компания действует, факт

ответственного секретаря. Женщина она была разведенная и очень эмоциональная. Редактор был женат. Так вот, если она весело щебетала и бегала по коридору в приподнятом настроении, значит, можно было

Глава 8. Как управлять «семейным» бизнесом?
путацию компании (она назначена разрешать конфликты с ними) и меняться не собирается. Уверена, что вы тоже рассказали бы парочку таких историй о влиянии личных отношений в бизнесе. К тому

Уровень системы
Как мы знаем, любая организация представляет собой систему, в которую нечто входит как в черный ящик и нечто получается на выходе. Она состоит из элементов, взаимодействие между которыми приводит к

Уровень структуры
Каждая организация имеет свою структуру, штат. На уровне структуры собст­венники или руководители решают вопрос, как они будут вести свой бизнес: сколь­ко человек им необходимо для решения той или

Уровень политики
Внутри любой компании можно проследить распределение власти между ее руководителями. Каждый начальник имеет в организации собственные интересы. Любое решение приводит к каким-либо изменениям - пере

Уровень ритуалов и человеческих отношений
В каждой организации складывается своя система порядков, правил, привычек, свой внутренний этикет. Если этим процессом не управлять, то стихийно возникшие порядки и ритуалы могут заметно вредить би

Как научиться разделять личное и бизнес?
Подведем итоги. В «семейном» бизнесе еще больше, чем где бы то ни было, от руководителей и лиц, приближенных к руководству, сотрудники ожидают: 1) больших, чем обычно, гарантий личной и пр

Первый этап
Первый этап связан с изменением отношений внутри команды руководителей, друзей - учредителей и собственников. Необходимо принять принципиальное решение о том, что вы действительно хотите что-то изм

Второй этап
Второй этап - это реализация планов, популяризация принятых решений, PR, приучение сотрудников, преодоление инерции коллектива. Я бы сказала, что попытаться преодолеть инерцию коллектива -

Как управлять «семейным» бизнесом?
личного и бизнеса. Будет здорово, если и у вашего партнера уже есть привычка переключаться на работу, как только вы входите в офис. Тогда можно быть на ра­боте менеджером, а за пределами офиса тем,

Чудеса при разработке бизнес-плана
Понятие «бизнес-план» знакомо многим. Несмотря на это, на практике с того момента, как руководитель поручил сотруднику написать его, с ним, с сотрудника­ми и с бизнес-планом начинают происходить уд

Планирование, повышающее мотивацию и лояльность сотрудников
Сейчас вы прочтете о том, о чем до сих пор не написали ни в одной книге. Ор­ганизационные консультанты обучают нас правильному бизнес-планированию. И эти знания необходимы, однако только тогда, ког

Стратегический план развития компании делаем сами, проработку делегируем линейным руководителям
Некоторые руководители (особенно небольших компаний) относятся к разра­ботке стратегического плана развития своей фирмы так, как будто делают его не для себя, а для кого-то третьего. Для кого бы, к

Использование проектных технологий в бизнес-планировании
Наконец, что собой представляет несложное бизнес-планирование, о котором я говорю? Я попробую описать все технологии такого планирования максимально просто, чтобы любой руководитель и его подчиненн

Цель бизнес-плана
С этого момента мы с вами возьмем одну конкретную задачу и рассмотрим на ее основе методику разработки нашего бизнес-плана. Задача, например, следующая. Вы - директор по сбыту кру

руется начать продажу автомобилей Volvo. И как выясняется, только по этому на­правлению мы должны продавать на сумму 500 000 у. е. в месяц. Что и будет оз­начать увеличение продаж в автосалоне на 3

SWOT-анализ
Чтобы определиться в том, выполнима ли поставленная перед нами задача, и если да, то на каких условиях и каким образом, нам необходимо проанализировать внешние и внутренние условия нашего проекта п

Принятие конструктивных решений. Использование наших возможностей
Это второй этап SWOT-анализа. Совместим внутренние возможности нашего салона с внешней благоприятствующей нашей задаче ситуацией на рынке. Задача эта не из легких. Но нам поможет с ней справиться м

Выполнение плана продаж» и «серебристые скафандры космонавтов». Что получится?
1.1." Разработаем такую фирменную корпоративную одежду для продавцов торгового зала, которая будет привлекать внимание покупателей и настраивать их на мечтательный лад, вызывать импульсивное желани

Управление рисками
Особое внимание нужно обратить на второй этап работ. Здесь нам важно ра­зобраться с тем, что угрожает или может помешать реализации нашего плана. Поэтому давайте начнем сейчас вместе этот анализ ри

Как сделать планирование жизнеспособным инструментом управления?
занимаемся планированием, далеким от поставленных перед нами задач. Мы увлеклись с вами организацией продаж и техобслуживания автомобилей Volvo, как процессом. У нас с вами как бы подразумевается,

Анализ инвестиционной привлекательности проекта
На данном этапе необходимо провести первичный финансовый анализ проекта. Сделаем мы это на основе стоимостной оценки эффективности комплекса наших действий, которые мы сформировали с вами на втором

Структурная декомпозиция работ - WBS
Когда мы закончили наш SWOT-анализ и получили свыше 50-70 мероприятий, которые нам предстоит сделать, мы вдруг обнаружили, что наша цель не стала для нас понятной, наоборот, она отошла куда-то на в

Диаграмма Гантта
Итак, благодаря проведенной нами структурной декомпозиции работ директор автосалона разработал полный список мероприятий, которые позволят ему до­биться поставленной руководством цели. Причем тепер

Диаграмма Гантта с учетом ресурсов
Бизнес-план не был бы таковым без финансового анализа и анализа ресурсов. Я для примера возьму несколько наших мероприятий, директор автосалона под­считает стоимость всех. Все цены будут представле

Что необходимо сделать, чтобы бизнес-план был реализован?
Итак, бизнес-план на вашем столе! Только от вас, руководителей, зависит, станет ли планирование в вашей компании жизнеспособным инструментом управ­ления и развития бизнеса. А потому утверждайте тол

Как сделать планирование жизнеспособным инструментом управления?
компьютера, начальник отдела сбыта не может записать в бизнес-плане: «Установленная к 1.10.2005 г. электронная почта на все компьютеры в отде­ле продаж». Он может очень хотетьэто сделать, но в его

Делегируя полномочия, становимся руководителями
Странно, но сотрудники не всегда замечают, что компания, в которой они ра­ботают, меняется. Об этом всегда первыми узнают руководители. Почему так происходит? Потому что руководители становятся нас

По своему опыту скажу, что после того, как я закончила разработку корпора­тивного сайта для нашей компании, я посчитала, во сколько обошелся этот сайт нашей компании в реальности. Оказалось, что, д

Кризис управленческого мастерства топ-менеджера
Мы не раз здесь говорили о том, что одно дело - управлять компанией числен­ностью 5-10 человек, где трое из них твои друзья или родственники, а совершенно иное - руководить группой компаний, холдин

Саботаж некоторых сотрудников
Курьер, привыкший отпрашиваться лично у директора перед каждой поездкой, каждый раз перед выездом к клиенту, даже когда у вас появился отдельный кабинет и личный секретарь в приемной, стучится в дв

При катастрофическом дефиците навыков
Многим сотрудникам вашей организации в этот период необходимо не только обучение, но и ваша поддержка. Вам повезет, если у вашего заместителя или на­чальника отдела продаж, вчерашнего рубахи-парня,

Вам не нужно изобретать собственный подход к проведению совещаний. Все необходимые инструменты и приемы уже найдены и доказали свою эффективность. Они опробованы многими успешными компаниями по всему миру. Далее мы рассмотрим все основные этапы и приведем все необходимые рекомендации для их успешной реализации.

Что такое результативное совещание.
Людям необходимо встречаться, чтобы обмениваться знаниями и опытом. Несмотря на то что многие решения можно принимать по телефону, посредством электронной почты или в коридоре, если руководство компании хочет в полной мере задействовать способности своих сотрудников, им необходимо встречаться и обсуждать текущее положение дел.

Результативное совещание предполагает рациональное использование рабочего времени сотрудников: ведь они собираются вместе для получения определенного результата. Существуют три ключевых условия, без которых совещание не может быть результативным:

1. Необходимо четко определить цель совещания, так же как перед реализацией любой инициативы по совершенствованию бизнес-процессов необходимо определить ее цели.
2. При проведении совещания необходимо следовать определенным правилам и рекомендациям (т.е. стандартам).
3. Чтобы совещание было результативным, каждый присутствующий должен активно в нем участвовать.

Чтобы сделать совещания в своей организации результативными, отнеситесь к ним как к бизнес-процессам: разработайте правила их проведения и следуйте этим правилам.

Основные правила проведения совещаний:

• определите цель и повестку дня;
• определите участников совещания и сообщите каждому о нем заранее;
• распределите роли и обязанности;
• на совещании придерживайтесь правил хорошего тона;
• ведите протокол и по завершении совещания составьте план дальнейших действий;
• составьте повестку дня для следующего совещания;
• оцените совещание;
• раздайте протокол совещания его участникам.

У каждого совещания должны быть четкие цели и повестка дня.
Цель - это то, чего вы хотите достичь по итогам совещания.
Повестка дня - это то, как вы будете этого добиваться.

Цели совещания определяют его тип.
Все цели можно разбить на несколько типов в зависимости от того, на что они направлены.
Например:
Информирование - Обсудить виды потерь и привести примеры потерь каждого вида при обработке заказов на покупку
Развитие навыков - Научиться вносить изменения в схему процесса по мере его совершенствования
Внедрение процесса - Разработать новую форму заказа на покупку для новых клиентов
Распределение обязанностей - Просмотреть показатели лояльности покупателей и обсудить план действий, принятый по итогам совещания на прошлой неделе
Решение проблем - Найти причину, по которой 4 клиента остались недовольны сроком выполнения заказа

Цели совещания должны быть краткими и понятными. В конце совещания участникам должно быть легко определить, достигли они поставленных целей или нет.

В повестку дня следует включить следующую информацию:

• рассматриваемые темы (в том числе краткое описание каждого пункта);
• докладчика по каждой теме;
• время, отведенное на каждую тему / для каждого докладчика.

Повестка дня обычно состоит из следующих пунктов:

• вводной части (короткой части, призванной сфокусировать внимание присутствующих на совещании);
• краткого обзора целей совещания и повестки дня (впишите или вычеркните несколько пунктов, чтобы вовлечь присутствующих в обсуждение);
• перерывов, если совещание длится более 90 минут;
• обсуждения плана действий;
• оценки совещания.

Заранее всех проинформируйте. Каждый участник совещания должен знать, что ему ожидать на совещании. Расскажите всем, как будет проходить совещание, кому будет отведена какая роль и сколько все будет длиться.

Выберите участников. Сколько совещаний в вашей организации прошло в отсутствии человека, который мог бы принять нужное решение, или без людей, которые располагали бы важными фактами? Из-за этого слишком часто во время совещания:

• участники ждут, пока кто-то из сотрудников найдет и приведет на совещание нужного человека (если его вообще можно найти).
• принимается ошибочное решение, которое затем отменяют.
• на совещании не принимается никаких решений, поскольку на нем не было нужных людей.

Чтобы совещания проходили продуктивно, на них должны присутствовать нужные люди. Для этого необходимо четко сформулировать его цели . Следует пригласить менеджеров, имеющих право принимать решения и богатый опыт. Также важно, чтобы на совещании присутствовали сотрудники, которые располагают достоверными фактами о рассматриваемых процессах.

Распределите роли и обязанности. На каждом совещании должны присутствовать по крайней мере четыре человека: руководитель проекта, лидер команды / координатор, хронометрист и секретарь.

Секретарь:

• записывает основные моменты совещания. Эти обязанности не следует возлагать на координатора.

Руководитель проекта:

• постоянно задействован в проекте и регулярно общается с членами команды;
• принимает решения по выделению команде требуемых ресурсов;
• контролирует, чтобы работа команды соответствовала стратегическим целям организации;
• назначает лидера команды;
• решает вопросы, которые не может решить лидер;
• оказывает поддержку, когда команда испытывает трудности.

Лидер команды:

• способен воплотить требуемые перемены в жизнь;
• наделен полномочиями руководителя или старшего сотрудника;
• полностью заинтересован и активно участвует в проекте;
• готовит повестку дня совещания;
• выбирает новых членов команды;
• хорошо понимает этапы развития команды.

Координатор команды:

• следит за тем. чтобы обсуждение не уходило в сторону от основной темы;
• вмешивается в ход совещания,когда говорить начинают сразу несколько человек;
• следит за тем, чтобы ни один участник не доминировал над остальными;
• способствует взаимодействию присутствующих друг с другом и их активному участию в совещании;
• подводит обсуждение к логичному завершению.

Хронометрист:

• следит за соблюдением регламента в соответствии с повесткой дня;
• сообщает членам команды,когда они выбиваются из графика;
• сообщает об оставшемся времени,отведенном на совещание;
• помогает определить время, необходимое для следующего совещания.

Придерживайтесь правил проведения совещаний. В каждой компании своя культура. Поэтому правила хорошего тона, принятые в отношении совещаний, могут сильно отличаться в разных организациях. Ниже перечислены несколько наиболее важных правил, которые вам следует установить:

• Посещаемость. Следует четко сформулировать причины, по которым сотрудникам разрешается отсутствовать, и разработать порядок информирования лидера команды, если кто-то не может прийти. Лучший способ обеспечить высокую посещаемость - проводить совещания правильно.
• Продолжительность. Совещания должны вовремя начинаться и заканчиваться. Это позволяет избежать пустой траты времени и помогает каждому сотруднику вписать совещание в собственный график. Когда это правило выполняется, большинство совещаний становится короче.
• Участие. Каждый участник способен внести в обсуждение ценный вклад. Подчеркните, насколько для вас важно, чтобы все присутствующие свободно выражали свое мнение и внимательно слушали других. Если члены команды принимают в совещаниях неодинаковое участие, координатор должен структурировать обсуждение так, чтобы в нем были задействованы все.
• Элементарные правила вежливости. Каждый участник, независимо от занимаемой должности, должен соблюдать элементарные правила вежливости при общении. Внимательно слушайте остальных, не перебивайте, не говорите одновременно с другими, проявляйте уважение к коллегам.
• Курение и перерывы. Заранее решите, когда сотрудникам можно и когда нельзя делать перерывы, выходить курить, звонить по телефону и т.п.
• Другие правила. Решите, какие еще правила необходимо установить в отношении совещаний.

Рекомендуется разработать правила проведения совещаний на первой же встрече и представить их в наглядной форме.

Составьте план действий. Любое совещание должно заканчиваться составлением плана дальнейших действий. Выполнение каждого пункта следует поручить определенному сотруднику и назначить срок исполнения.

Составьте повестку дня для следующего совещания. В конце каждого совещания определяйте цели следующей встречи и составляйте «черновой» вариант повестки дня. Это займет всего несколько минут и позволит сэкономить значительное количество времени при подготовке следующего совещания.

Оцените прошедшее совещание. По завершении каждого совещания его следует оценить, даже если другие пункты повестки дня заняли больше времени, чем планировалось. В ходе оценки, помимо всего прочего, необходимо определить, выполнены ли поставленные задачи (и что способствовало или мешало этому), и решить, что следует предпринять, чтобы следующее совещание прошло более эффективно.

Несмотря на то, что совещание – распространенный инструмент управления, не каждый руководитель имеет четкое представление, в каких случаях и каким образом его лучше использовать. Как следствие, совещания оказываются неэффективными, создают впечатление пустой траты времени. Поэтому многие менеджеры скептически к ним относятся. Но если руководителю знакомы особенности данной формы работы, то он способен легко добиваться своих целей.

Обычно совещание выполняет такие функции, как передача информации, оценка ситуации, оценка реакции сотрудников, корректировка совместных действий, выработка решений. Чтобы эффективно использовать совещания, нужно разобраться в их преимуществах и недостатках.

Одно из преимуществ совещания как инструмента управления в том, что оно обеспечивает лояльность сотрудников к принимаемому решению. Даже если в компании господствует жесткий авторитарный стиль, отношение сотрудников к решению, принятому после обсуждения, будет более лояльным. Особенно, если руководитель аргументировано объяснит, почему нужно сделать именно так. В отличие от ситуации, когда то же самое решение просто спущено «сверху», и у людей нет возможности высказать свое отношение к нему, кроме как в кулуарах.

Кроме того, совещание позволяет привлечь ресурсы группы для поиска оптимального решения. Как известно, одна голова хорошо, а десять лучше. Опять-таки, даже в ситуации авторитарного стиля управления (когда решение принимает формальный лидер единолично), совещание позволяет расширить «проблемное поле» сложившейся ситуации и, что еще важнее, увеличить количество вариантов решений задачи.

Еще один позитивный аспект совещания – возможность быстро получить обратную связь «снизу», узнать о том, что происходит в компании, о настроениях людей, их потребностях, уровне понимания проблем компании, отношении к политике высшего руководства и т. п.

Конечно, у совещания есть и минусы. И один из наиболее существенных – необходимость выделить время. Руководитель должен сам отвлечься от текущей работы и отвлечь своих подчиненных. Часто оказывается, что вопрос не терпит отлагательства. Порою руководитель, опасаясь длительного совещания, предпочитает принять решение единолично, чтобы сэкономить время. Однако нужно отметить, что правильно организованное совещание обычно длится не более полутора часов.

Типичные ошибки

Ситуация 1. Отсутствие четкой цели. Инициатор совещания не до конца осознает, какой результат он хочет получить в итоге. Истинные цели совещания никому не понятны, нет видимой пользы. Люди приходят на совещание только потому, что за неявку ожидают те или иные меры.

Хоть один раз в жизни, но все-таки каждому из нас случалось присутствовать на совещаниях, после долгожданного завершения которого остается только ощущение бесцельно потраченного времени. Ведущий может долго и довольно-таки эмоционально говорить о каких-либо проблемах (иногда об актуальных проблемах организации, волнующих многих сотрудников), но всем понятно, что этот разговор ни к чему не ведет, не предполагает каких-либо реальных вытекающих из этого разговора действий. К этой же категории относятся совещания, когда несколько участников обсуждают проблему, но опять-таки по принципу «поговорили и разошлись». Эффективному совещанию необходима четкая цель и конкретные задачи. Причем сформулированы они должны быть не в терминах процесса («поговорить о…», «обсудить проблему …», «наметить пути разрешения …» и т. п.), а в терминах результата («дать участникам информацию о …», «получить обратную связь по вопросу …», «согласовать порядок взаимодействия в проекте А между участниками В и С…» и т. п.).

Ситуация 2. Недостаточная подготовка к совещанию. Выглядеть это может, например, так. В компании планируется изменить систему финансовой мотивации персонала. Цель совещания – повысить лояльность сотрудников к принятому решению. За неделю до совещания участникам были розданы материалы, в которых изложена новая система мотивации. Однако материалы не имеют грамотной вступительной статьи, объясняющей позицию руководства. Сами материалы изложены сложным, малопонятным языком. В результате большая часть времени на совещании ушла на выяснение недоразумений, возникших из-за непонимания участниками сути вводимой системы. Цель совещания - повысить лояльность сотрудников к принятому решению – достигнута лишь отчасти.

Ситуация 3. Размытость границ (чаще всего встречается ситуация размытых временных границ). Совещание становиться бесконечно долгим процессом с размытыми временными границами. Это одновременно и симптом недостаточной продуманности структуры совещания.

Ситуация 4. Излишняя формализация, отсутствие внутренней мотивации ведущего и участников совещания на его проведение. Высшее руководство компании обязало руководителей отделов проводить еженедельные «планерки». При этом подразумевалось, что на этих совещаниях будут решаться текущие вопросы. Однако сами руководители отделов не умеют пользоваться совещанием как инструментом, считают его лишь пустой тратой времени, и просто не знают, о чем следует на них говорить. Результат – совещания проводятся, но оперативное планирование существует само по себе, а совещания сами по себе.

Ситуация 5. Неадекватность цели совещания. Совещание – это всего лишь инструмент. И как любой инструмент его важно использовать по назначению. Можно, конечно, молотком забивать кнопки. Но это не удобно. А вот разрезать шилом бумагу просто не получится. Так и совещание иногда пытаются использовать для совершенно не подходящих целей. Например, в одной компании на еженедельном совещании руководителей среднего звена (директоров магазинов) генеральный директор снова и снова надеется повысить компетентность своих сотрудников, сделать так, чтобы они, наконец, поняли, как нужно управлять своими подчиненными. Результат минимальный: монологи директора отнимают по четыре-пять часов каждую неделю, а «воз и ныне там».

Ситуация 6. Цели совещания и методы его проведения противоречат друг другу. Например, руководитель ставит цель принять совместное решение, а ограничивается монологом по проблеме минут на 60. В конце спрашивает: "Кто что хочет сказать?" Никто уже ничего не хочет сказать, все молчат и думают о том, как бы поскорее уйти с совещания и вернуться к своим рутинным делам.

Методы проведения совещаний

Доклад – один участник выступает с докладом по определенной теме. Важно, чтобы доклад занимал не более семи минут, так как это именно то время, в течение которого в среднем способны удерживать свое внимание слушатели.

Обмен мнениями (обмен информацией) – каждый из участников по очереди высказывается на определенную тему (отвечает на конкретный вопрос). Например, "ситуация в подразделении за последнюю неделю", "как реагируют сотрудники вашего подразделения на происходящие изменения" или "ваша оценка рисков в отношении обсуждаемого проекта". Метод хорош тем, что позволяет создать целостную картину за счет того, что каждый участник совещания берет слово.

Мозговой штурм – участники в хаотичном порядке придумывают ответы (решения) на конкретный вопрос (проблему). При этом необходима ситуация безоценочности по отношению к идеям, так как основная задача – генерировать как можно больше идей, даже самых абсурдных. Нужно предупредить сотрудников, чтобы они не критиковали предложения коллег и вообще не произносили слово «нет». Тогда обстановка будет непринужденной и никто не будет замыкаться в себе. Впоследствии из всего многообразия можно выбрать те решения, которые больше всего подходят. Метод хорош тем, что позволяет выйти за рамки шаблонов. Он позволяет использовать ресурс группы и найти творческие решения сложных задач. Например – где взять деньги на новый проект? как минимальными затратами устроить корпоративную вечеринку? сюжет рекламного ролика и т. д.

Обсуждение - любой из участников может взять слово по имеющемуся вопросу, но не все должны высказываться в обязательном порядке. Этот метод полезен, когда проблема уже обсуждалась, и все имели возможность выступить, однако еще остались спорные моменты и вопрос на данный момент не решен.

Как провести конструктивное совещание

В каждом совещании есть два момента, которыми необходимо управлять ведущему. Есть предмет совещания, конкретный вопрос, который нужно решить, согласовать, либо просто довести до сведения участников. И есть отношения между людьми – участниками совещания. На каждом этапе совещания ведущему важно иметь в виду как минимум две задачи (см. таблицу).

В целом, правила эффективных совещаний можно сформулировать следующим образом:

1. Поставьте конкретную цель – зачем вы проводите совещание. Обязательно проверьте, действительно ли эта цель может быть достигнута с помощью совещания.
2. Определите, с помощью каких приемов проведения совещания вы достигните этой цели.
3. Установите время совещания и добейтесь того, чтобы оно не только началось, но и закончилось вовремя.
4. Вне зависимости от цели совещания обязательно оставьте время на то, чтобы участники задали вопросы и высказали свою позицию.
5. Определите лимит выступления участников, в том числе и свой лимит. Речи, занимающие более семи минут, не допустимы, даже если слово берет руководитель.

Этапы конструктивного совещания

Одна из священных обязанностей секретаря - подготовка собраний, совещаний и заседаний, которые инициируют руководители разных уровней. В большинстве случаев секретарь также ведет протоколы подобных мероприятий. В статье расскажем, как сделать эти процессы более эффективными.

Чтобы начать разговор о протоколе, прежде всего нужно остановиться на подготовке совещаний. Перед подобным мероприятием важно продумать повестку дня, определить состав участников, ознакомиться с докладами всех выступающих и другими материалами. Всё это потребует дополнительных усилий, зато в результате вести протокол будет значительно проще.

КАК СЭКОНОМИТЬ ВРЕМЯ?

По различным исследованиям на совещания может тратиться от 10 до 50 % рабочего времени руководителя организации и других сотрудников. Чтобы уменьшить временные затраты, инициаторам, организаторам и участникам совещаний нужно помнить о следующих правилах:

Обсуждайте на совещании только вопросы, которые невозможно решить в рабочем порядке.

Ограничивайте количество участников совещаний. Оно прямо пропорционально продолжительности мероприятия. Если длительность совещания, в котором участвуют 5 сотрудников, составляет 1 час, то при количестве участников от 10 оно, скорее всего, будет длиться 2 часа и более.

Информационные материалы для совещания готовьте заранее. Расчеты, аналитические справки, таблицы, графики, сводки, фото- и видеоматериалы, презентации, образцы изделий, заключения экспертиз должны предоставлять профильные специалисты. А вот проверять готовность материалов обязан секретарь совещания. Поэтому за день-два до мероприятия следует:

а) с помощью ответственных лиц, которые будут выступать с докладами, составить перечень всех информационных материалов;

б) получить от ответственных лиц материалы, выполненные в электронном виде (например, презентации, пояснительные записки и т.д.);

в) получить от ответственных лиц распечатанные тезисы и тексты докладов.

По каждому вопросу назначьте одного ответственного сотрудника, даже когда исполнить поручение должна группа лиц.

Не тратьте время на изобличение виновных. Помните, что главная задача каждого совещания - обсудить повестку дня и принять по ней решения.

ПОВЕСТКА ДНЯ

Это перечень вопросов, которые планируется обсудить на совещании. Их определяет председатель совещания. Однако секретарь также может участвовать в этом процессе.

При разработке повестки дня используйте следующие рекомендации:

• Слишком широкие темы совещаний разбивайте на несколько подтем. При необходимости по каждой подтеме ответственные лица могут провести подготовительные совещания.

Например, намеченное на конец месяца совещание на тему «О выполнении плановых показателей цехами основного производства» должно предваряться серией мелких совещаний в цехах: «О выполнении плана литейным цехом», «О выполнении плана заготовительным цехом», «О выполнении плана механическим цехом», «О выполнении плана сборочным цехом». Или совещание на тему «О внедрении ERP-системы на предприятии» должно предваряться несколькими совещаниями: «О проблемах внедрения ERP-системы в производстве», «Об обеспечении связи ERP-системы и 1С в бухгалтерии», «О техническом обеспечении ERP-системы и переносе данных» и т.д.

• Выносите на повестку дня равноценные по значимости вопросы, объединенные общей тематикой . Например, обеспечение транспортом, порядок сдачи на склад, отгрузки и вывоза готовой продукции с территории предприятия.

На повестку дня можно вынести и более широкий круг проблем, связанных между собой. Например, среди них могут быть:

Приобретение новой поточной линии;

Технологическая подготовка производства;

Внесение изменений в конструкторскую и технологическую документацию в связи с приобретением нового оборудования;

Модернизация производственных корпусов и разработка привязок станков;

Материально-техническое обеспечение производства.

В то же время реконструкцию заводской проходной или организацию электронных расчетов по пропуску в заводской столовой на этом совещании обсуждать явно не стоит.

Понятно, что секретарь не всегда может влиять на содержание повестки дня. Совещание собирает руководитель, он же очерчивает круг вопросов. И если руководитель включает в повестку дня одного совещания закупку новой поточной линии для производства литья и организацию весеннего субботника по уборке территории, то переубедить его, возможно, и не удастся. Но со своей стороны можно предложить вынести обсуждение организации субботника на другое совещание, например, объединив его с вопросом покраски фасада здания или с проведением торжеств по случаю дня рождения организации.

• Составляйте повестку дня только из тех вопросов, которые входят в компетенцию и зону ответственности участников совещания . Например, бесполезно будет обсуждать вопросы снабжения в отсутствие начальника службы снабжения.
• Ограничивайте количество тем и вопросов повестки дня . Их должно быть столько, сколько под силу эффективно обсудить и решить за отведенный период времени. Например, за 1 час совещания можно обсудить от 1 до 5 вопросов, в зависимости от масштабности обсуждаемых тем и от качества подготовки совещания.
• Включайте в повестку дня отчет по заданиям и поручениям, данным на прошлом совещании , если совещания объединены общей темой и составом участников. Будьте готовы к тому, что, даже если такого пункта в повестке дня нет, председатель может своей властью его ввести. Поэтому лучше заранее распечатайте список поручений — он должен быть у председателя, ответственного лица и секретаря.

УЧАСТНИКИ СОВЕЩАНИЯ

Общие требования к участникам мероприятия:

Компетентность и заинтересованность в вопросах, вынесенных на повестку дня;

Достаточно высокая должность для того, чтобы принимать решения и давать поручения подчиненным по итогам совещания.

Состав участников в течение мероприятия может меняться. Если на повестке дня есть темы, которые затрагивают всех участников совещания, и вопросы, которые относятся только к некоторым из них, то вначале следует обсуждать общие вопросы. По завершении этой части совещания сотрудников, не занятых в дальнейшем обсуждении, можно отпустить.

Как всех оповестить

Проинформируйте всех участников совещания о дате, времени, месте его проведения, теме мероприятия .

Сообщить о совещании можно с помощью телефонного звонка, sms-сообщения, электронного письма (с уведомлением о доставке и прочтении), личного обхода.

Если кого-то из участников нет на рабочем месте по разным причинам (ежегодный отпуск, временная нетрудоспособность, командировка и т.д.), необходимо выяснить причину отсутствия и напомнить сотруднику, который замещает отсутствующего согласно схеме замещения, что он должен присутствовать на совещании.

Полезно будет также занести в календарь на своем компьютере всплывающую подсказку вроде «напомнить заместителю, что он должен присутствовать на планерке».

Сведения о том, кто и когда предупрежден о совещании, можно занести в таблицу (Пример 1).

ПРИМЕР 1

Оповещение участников совещания

Совещание состоится 24.06.2017 в 11:00 в кабинете директора по снабжению.

Тема: Заключение договоров с поставщиками на второе полугодие 2017 года.

Рассадка участников совещания

Обязательно подготовьте схему рассадки участников совещания, если на нем будут присутствовать:

Высшие чиновники (города, области, края, республики, федерации);

Владельцы транснациональных корпораций и холдингов и т.д.;

Представители организаций-партнеров.

Секретарю по возможности отводится место за отдельным столом рядом со столом председателя (Пример 2).

Пример 2

Схема рассадки

Именные карточки

На столах напротив соответствующих мест необходимо расставить именные карточки с должностью и (или) Ф.И.О. каждого участника. Самый простой вариант - это лист бумаги, сложенный «домиком» (рис. 1)

Рис. 1. Именная карточка для участника совещания

Бейджи

В особо ответственных случаях необходимо подготовить бейджи (нагрудные карточки), на которых следует указать:

Ф.И.О. участников;

Их должности;

Наименование организации, которую представляет каждый участник;

Населенный пункт, в котором находится указанная организация.

На бейдже также могут быть:

Логотип организации, которую представляет участник;

Логотип (эмблема) мероприятия (совещания, конференции и др.).

Можно использовать бейджи со шнурком или прищепкой. Они продаются в магазинах канцелярских и офисных товаров.

Разработать вкладыши с текстом можно самостоятельно, затем распечатать на принтере, разрезать ножницами и вложить в бейджи (рис. 2).

Рис. 2. Вкладыш для бейджа, разработанный самостоятельно

Если на подготовку выделено достаточно средств, то карточки-вкладыши можно заказать в организации, которая предоставляет полиграфические услуги. А для обычных внутренних совещаний бейджи вообще не понадобятся.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ СОВЕЩАНИЯ

На различные виды совещаний отводится разное количество времени. Например, утренняя планерка может занять примерно полчаса, а межрегиональное совещание по определенной проблеме - целый день.

Продолжительность совещания нужно планировать заранее. Время начала и окончания мероприятия должны знать все его участники. Это поможет работать быстро и эффективно, чтобы не засиживаться допоздна.

Перерывы

Если продолжительность совещания превышает астрономический час (60 минут), то необходимо делать перерывы через каждый академический час (45 минут).

На особо длительных мероприятиях могут быть предусмотрены паузы, в рамках которых участникам предлагают закуски (бутерброды, фрукты, сладости) и напитки (чай, кофе, соки, минеральную воду и т.д.).

Когда уровень совещания невысок, а рядом с залом, где проходит встреча, есть кулер, кофемашина и одноразовая посуда для посетителей офиса, то участники совещания вполне смогут сами налить себе кофе, чай или воду.

Бутылки с водой и стаканы можно заранее поставить на столах, за которыми сидят участники совещания, - тогда они смогут утолить жажду не только в перерыве, а в любой момент. Еду на столы лучше не ставить. Будет неловко, если кто-то из участников уронит на деловые бумаги бутерброд или прольет кофе.

Накрывать стол с закусками и напитками лучше в отдельном помещении. Этим обычно занимается секретарь, но только если он не ведет протокол. Когда секретарь не может покинуть зал во время совещания, организовать перерыв должен другой сотрудник, назначенный за это ответственным. Или, как вариант, секретарь готовит все для кофе-пауз до начала совещания. На расширенных совещаниях без помощников, как правило, не обойтись.

Временные рамки

Продолжительность мероприятия должна быть регламентирована. За соблюдением этого правила следит председатель совещания.

Составляя программу совещания, обязательно учитывайте время, необходимое для выступления каждого докладчика и обсуждения каждого вопроса.

Уточните у председателя регламент каждого выступления.

Запланируйте перерывы, если это необходимо.

Сложите на калькуляторе все временные отрезки и к полученной сумме прибавьте

О том, сколько времени может занять совещание, необходимо сообщить председателю. Если он согласится с этой цифрой, регламент нужно довести до сведения всех участников, если нет - придется внести коррективы и вновь доложить председателю.

После согласования повестка дня с временными ограничениями рассылается всем участникам совещания (Пример 3).

ПРИМЕР 3

Повестка дня с временными ограничениями

ПРОТОКОЛ СОВЕЩАНИЯ: 5 ОСНОВНЫХ ШАГОВ

Протокол документируют как деятельность постоянно действующих коллегиальных органов (комиссий, комитетов, советов и др.), так и временных коллегиальных органов - различных собраний, совещаний, семинаров и конференций.

Выделяют следующие виды протоколов:

. Краткий протокол - документ, в котором фиксируют Ф.И.О. и должности участников совещания, его тему, основные вопросы, краткое содержание докладов, принятые решения, список задач для каждого ответственного лица. Такой протокол, как правило, ведут на оперативных совещаниях.

. Полный протокол , кроме всего вышеперечисленного, включает подробные записи всех выступлений, мнений, поправок и иных нюансов обсуждения. Этот документ позволяет восстановить подробную картину совещания.

Форму ведения протокола выбирает председатель совещания или руководитель предприятия.

Тексты выступлений и другие материалы, которые готовят к совещанию, оформляют в виде приложений. На них необходимо сделать ссылки в тексте протокола.

Ответственность за то, насколько правильно и полно зафиксирован ход совещания, несет секретарь. Эту ответственность нельзя недооценивать, поскольку протокол - единственный документ, где отражены все выступления, обсуждения, комментарии и принятые решения, которые должны быть исполнены. В ходе совещания его участники могут что-то не расслышать, не успеть записать. Это будет легко восстановить, обратившись к протоколу.

Шаг 1: готовим рабочее место

Чтобы вести протокол было проще, до начала совещания:

. Выберите для себя место в зале , где будет проходить мероприятие. С него должно быть видно всех участников в лицо, хорошо слышны выступления председателя, докладчиков и «реплики из зала» (см. схему рассадки в Примере 2).

. Положите на свой стол список участников совещания с указанием Ф.И.О. и должностей, а также схему рассадки . Перед началом совещания нелишним будет внимательно изучить, кто где сидит, а потом заглядывать в схему по мере надобности.

. Запаситесь канцелярскими принадлежностями . Возьмите с собой 2-3 ручки, 2 карандаша, 2 ластика.

. Проверьте, работает ли оргтехника и другие приборы : часы, диктофон, видеокамера (при их наличии). Не забудьте шнур питания и запасные батарейки или аккумуляторы.

Перед совещанием освежите в памяти основные тезисы всех докладов.

Шаг 2: фиксируем ход совещания

Помимо материалов, подготовленных к совещанию (текстов докладов, выступлений, справок, проектов решений, повестки дня, списков участников и др.), протокол составляют на основе звукозаписи, видеозаписи, стенограммы или черновых рукописных записей, которые ведутся во время совещания.

Как вести черновые записи?

1. Подготовьте листы для черновика протокола - их количество зависит от объема повестки дня. На первом листе напишите дату совещания, его тему, номер протокола, список участников, повестку дня (Пример 4).

ПРИМЕР 4

Черновик протокола совещания. Лист № 1

Вопросы, вынесенные на обсуждение, напишите на отдельных чистых листах, оставив достаточно места для записей:

Лист № 2 : «О состоянии работы по заключению договоров поставок цветного и черного металла». Доклад Прохорова П.Д.;

Лист № 3

Лист № 4 : «О транспортном обеспечении поставок». Доклад Медведева В.Ю.;

Лист № 5 : … (заполняется в ходе совещания);

Лист № 6 : «О состоянии расчетов по заключенным и исполненным договорам закупки сырья и материалов». Доклад Фоминой К.Д.;

Лист № 7 : … (заполняется в ходе совещания);

Лист № 8 : «О заключении договоров с ООО «Аметист» о поставках стали и сплавов в ОАО «ЭСПЗ». Предложения Телегина И.И.;

Лист № 9 : … (заполняется в ходе совещания).

2. Проверьте, все ли участники совещания присутствуют. Отсутствующих вычеркните в черновом варианте протокола карандашом - возможно, они опаздывают. Причины неявок и опозданий выясните после совещания.

Время прихода тех, кто опоздал, фиксируйте прямо в тексте протокола в скобках:

В этом случае будет точно известно, кто из присутствующих и что именно пропустил в ходе совещания.

3. Заполните пункт «СЛУШАЛИ» . На первом листе черновика и на листах с соответствующими названиями докладов последовательно фиксируйте Ф.И.О. и должности ораторов, темы выступлений и их краткое содержание. Фиксировать нужно только основную информацию: даты, цифры, факты . Впоследствии сверьте записи с предоставленными текстами выступлений (тезисами). Если обнаружите расхождения, сообщите об этом председателю совещания.

4. Впишите пункт «ВЫСТУПИЛИ» (при необходимости). Этот пункт заполняют, когда ход выступления ораторов прерывается комментариями, вопросами и возражениями других участников. В полном протоколе каждую подобную реплику надлежит сразу же фиксировать, особенно если она сопровождается фразой: «Прошу занести в протокол». Например:

Дело в том, что любое высказывание может изменить ход совещания, и впоследствии бывает необходимо выделить момент, когда и в связи с чем это произошло.

В кратком протоколе