Японцы всегда последовательны. У них считается почетным довести дело до совершенства. Даже если ты дворник, не жалуйся на судьбу, а шлифуй свои навыки. Японцы не меняют места работы в поисках идеального, они могут воплотить свои мечты в реальность где угодно. Всё дело в подходе. И он называется кайдзен.

Почему бы не поучиться у японцев и не попробовать их метод управления? Мы адаптировали информацию так, чтобы вы могли применить знания и за пределами офиса.

Анализируйте свою деятельность, внося изменения в процесс. Таким образом вы будете постоянно улучшать методы своей работы. Это верный путь, потому что цель кайдзен - постоянное совершенствование.

Жизнь

Принцип кайдзен подходит для любой сферы. Например, вы хотите начать вести здоровый образ жизни.

1. Аккуратность

Выделите полчаса, когда вас ничто не будет отвлекать. Сядьте, поделите листочек на две части и запишите в одну колонку всё, что вам мешает, а во вторую то, что помогает.

2. Порядок

Составьте , в которое включите всё полезное: прогулка в обед, скандинавская ходьба в парке, езда на велосипеде. Также вы можете просто сделать список тех вещей, которым вы должны уделить внимание. Например, сформируйте график отказа от вредной пищи и включения в рацион полезных продуктов. Делать это нужно постепенно, иначе организм взбунтуется, требуя дозу простых углеводов, к которой он привык.

3. Чистота

Поддерживать чистоту очень важно, какие бы цели вы ни ставили перед собой. В захламленном помещении человек теряет нужный настрой. К тому же уборку можно превратить в подготовительный этап физической нагрузки. Или сделайте из неё медитативный процесс, когда нужно сосредоточиться исключительно на физических действиях и полностью очистить голову от мыслей.

4. Стандартизирование

А теперь пришло время превратить все изменения в систему. Просто придерживайтесь графика, и он станет основой вашего образа жизни.

5. Дисциплина

Следите за собой и избавляйтесь от тяги к старым привычкам. Поначалу дается нелегко: вокруг столько соблазнов, что удержаться трудно. Совершенствуйтесь, находя новые способы сделать свою реальность лучше.

Не потеряйте. Подпишитесь и получите ссылку на статью себе на почту.

Кайдзен (с японского «изменение» и «хорошо») - это японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни. Простыми словами, это постоянное улучшение. Чаще всего кайдзен ассоциируется с , но частично его можно перенести и на область саморазвития, о чем мы отдельно поговорим.

Сама концепция стала очень популярной в Японии в 1950-х годах. А позже благодаря работам Масааки Имаи кайдзен приобрел популярность во всем мире. Некоторые современные исследователи считают его идейным вдохновителем Генри Форда, который в автобиографии писал, что цель производства - постоянно снижать издержки, изобретать новые технологии и при этом снижать цены на товары.

Кайдзен в производстве

История кайдзен началась после Второй мировой войны, когда «Toyota» впервые внедрила цикл качества в производственный процесс. На это частично повлияли гуру американского бизнеса и менеджмента, которые тогда консультировали и работали в Японии. В то время страна восходящего солнца переживала нелегкие времена, ее товары считались низкосортными и не были востребованными. Но через несколько десятилетий ситуация изменилась кардинально. И многие считают, что причина именно во внедрении кайдзен.

Главная суть подхода - постоянное совершенствование процесса производства. Принципы кайдзен:

Улучшать каждый процесс постепенно

Бизнес состоит из разных процессов: производство, бухгалтерия, сервис, отношения с поставщиками. Если не уделять каким-то сферам должного внимания оптимального производственного цикла вы не достигнете, так как постоянно будете сталкиваться с проблемами, издержками и убытками в разных областях своего дела. В бизнесе нет мелочей, поэтому улучшать необходимо все.

Для того чтобы улучшить процесс, для начала нужно понять из скольких этапов он состоит. Затем необходимо проанализировать каждый из них и выявить те, которые можно убрать.

Например, вы анализируете один процесс, который состоит из трех этапов:

• Этап А длится 5 минут.
• Этап Б длится 8 минут.
• Этап В длится 10 минут.

В сумме это дает 23 минуты. Можно ли что-то объединить или от чего-то избавиться? Помните, что производство стоит денег, а лишняя минута на вес золота.

Если говорить о производстве, то в нем не должно быть ничего лишнего. Рабочие не должны простаивать без дела (но это не значит, что им нужно давать любую работу, лишь бы не отдыхали), а товар должен сразу сбываться.

Открыто обсуждать проблемы

Бюрократические организации потому и неэффективны, что в них все скрывается, решения принимаются избранными, обсуждения нет, движение информации происходит с задержками, искажениями или не происходит вовсе.

Проблемы есть всегда, поэтому необходимо не скрывать их, а выносить на обсуждение. Улучшения невозможны без поиска решений.

Избавляться от лишних трат

Под тратами понимается:

• Движение : на заводе рабочие делают лишние движения, а материал находится слишком далеко.
• Время : каждый процесс на производстве требует времени. Тот, кто сможет его существенно сократить, получит преимущества.
• Дефекты : чем больше дефектов будет выявлено на ранних стадиях, тем больше времени и денег можно будет сэкономить.
• Перепроизводство : если вы произведете больше товаров, чем нужно, он будет лежать на складах, что приведет к дополнительным тратам.

Принимать идеи от сотрудников

Сотрудники - самая большая ценность. Генри Форд гордо писал о том, как простые рабочие почти каждый день придумывали усовершенствования, благодаря которым завод экономил десятки и даже сотни тысяч долларов. Конечно, при этом они знали, что будут вознаграждены.

Персонал должен быть заинтересован в том, чтобы придумывать улучшения. Но даже сегодня часто это не так. Работники приходят в офис или на завод утром и уходят вечером, эмоционально не вовлекаясь в дела компании, в которой работают.

Поэтому важно создать такую систему, при которой каждый сможет предложить улучшение, даже самое маленькое. При чем не просто предложить, но и получить возможность его реализовать и распространить по всей компании. И получить за это вознаграждение.

Исправлять то, что не работает

Очевидный принцип, которого придерживаются далеко не все. Если подумать, то вы сами наверняка знаете такие случаи, когда на производстве что-то не работает или работает не так, но никому нет до этого никакого дела. В результате время идет, компания учится жить с недостатками, но не устранять их.

Три основных правила, следующих из этого принципа:

• Если вы можете вести бизнес без сломанной вещи, выбросьте ее.
• Если не можете - почините.
• Если вещь может работать лучше - усовершенствуйте ее.

Лень и нежелание становиться лучше - качества людей, которым совсем скоро не будет места в бизнесе.

Быть экономным

Ошибочно полагать, что быть экономным значит экономить на зарплатах своих работников. Это самый неверный способ снизить издержки, который всячески отвергается в кайдзен. Достигается же экономия мелкими улучшения во всех сферах.

Только помните, что новые технологии не решают старые проблемы. Они заменяют их новыми, но еще неизвестными.

Фокусироваться на клиентах

Легко забыть о клиентах, когда так много работы и проблем. Но без фокуса на клиенте, повышения качества, снижения цены бизнес будет обречен.

Создавать рабочие команды

Каждый работник должен быть членом рабочей команды и кружка качества. Такой подход помогает создать ощущение принадлежности к чему-то большему. Но главное - у работников не будет возникать сомнений относительно того, нужно ли придерживаться высокого качества. Они будут воспринимать это по умолчанию.

Стандартизировать

Нужно создавать стандарты качества и придерживаться их. Решения возможных проблем должны быть описаны в специальном документе, чтобы к нему мог обратиться любой желающий. Так вы сможете закрепить достигнутый успех и всегда соответствовать своим стандартам.

Делать выводы, опираясь на факты

Анализируйте происходящее на основании фактов и достоверной информации.

Концепция кайдзен будет неполной, если не упомянуть о . На самом деле, именно оно является основным, а кайдзен - лишь одна из составляющих частей.

Бережливое производство

Бережливое производство - это концепция управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь.

Оно также основано на нескольких принципах.

Непрерывное улучшение

Именно эта концепция и называется кайдзен. Этот принцип является основным в бережливом производстве.

Без постоянного улучшения прогресс будет остановлен: расходы станут расти, цены - подниматься, конкуренты - доминировать.

Суть в том, чтобы непрерывное улучшение было состоянием, которое вы создадите в своей компании. Это не то, что нужно навязывать, и к чему нужно призывать время от времени: подобный принцип должен быть встроен в бизнес по умолчанию.

Уважение к человечеству

Бережливое производство тесно связано с людьми. Многие владельцы компаний считают, что основная цель - заработать как можно больше денег. Однако в долгосрочной перспективе они проигрывают как в финансовом, так и в репутационном плане.

Следует обращать внимание как на своих подчиненных, так и на клиентов и общество в целом. Каждый работник, даже если не признает этого, хочет чувствовать себя значимым. Ему важно понимать, что он вносит вклад, причем не только в развитие компании, но и несет пользу человечеству.

Клиенты же должны чувствовать, что о них заботятся. Обществу важно, чтобы компании разделяли их ценности, заботились о планете и будущем.

Выравненное производство

Основой этого принципа является то, что рабочая нагрузка должна быть одинаковой каждый день. Большинство компаний-производителей находятся во власти своих клиентов, получая заказы. Производство простаивает в ожидании и это ведет к серьезным издержкам и тратам.

Генри Форд неоднократно заявлял, что каждому производителю необходимо избавиться зависимости от заказов. Каким образом? Понижая цены при помощи снижения издержек. Каждый его новый автомобиль обычно стоил дешевле предыдущего. Таким образом, он точно знал, что покупатели найдутся. Только для этого нужно внедрять принципы бережливого производства.

Можно составить прогноз о том, сколько людей купят ваш товар за 100 долларов, основываясь на предыдущем периоде. Но если вы сможете продавать его за 80 долларов, повысив при этом качество, то сможете продавать гораздо больше и в итоге лишь выиграете.

Продукция «точно в срок»

Если вы создаете продукт, которые лежит на складе, это чревато огромными издержками. Если не можете создать продукт из-за того, что поставщик не привез нужные компоненты, результат будет точно таким же.

Вот почему современные компании используют - систему организации производства и снабжения, позволяющую реализовать принцип «точно в срок».

Встроенное качество

Качество должно быть встроено в:

• производственный процесс
• конструкцию деталей
• упаковку
• доставку

Данный принцип позволяет замечать дефекты на ранних стадиях и тут же исправлять их. Что, конечно, ведет к минимизации издержек и непрерывному производству.

Устранение и использование отходов

Одним из основных принципов бережливого производства является ликвидация или использование отходов.

Бережливое производство - это очень широкий термин и раскрыть его полностью в тесных рамках нашей статьи попросту невозможно. Но обязательно надо сказать об инструментах.

Хошин Канри (Hoshin Kanri)

Это совмещение целей компании (стратегии) с планами среднего менеджмента (тактики) и работой, выполняемой на заводе (действиями). Он обеспечивает последовательный прогресс в достижении стратегических целей, устраняет отходы, которые случаются из-за плохой коммуникации.

Андон (Andon)

Это визуальная система обратной связи, которая оповещает всех сотрудников о статусе производства и позволяет операторам прекратить производственный процесс.

Действует как инструмент связи в реальном времени на заводе, который сразу же обращает внимание на проблемы.

Отходы (Waste)

Все, что происходит в процессе производства, что не повышает ценность с точки зрения клиента.

Устранение отходов является основным направлением бережливого производства.

Пока-Йоке (Poka- Yoke)

Обнаружение ошибок и их предотвращение в производственных процессах с целью достижения нулевых дефектов.

Этот инструмент помогает значительно сэкономить, потому что обнаружение дефектов на этапе производства обходится намного дешевле.

Еще одним инструментом бережливого производства является гемба кайдзен, о котором мы скажем отдельно.

Гемба кайдзен

Гемба - это японский термин, буквально означающий «реальное место». В бизнесе это может быть строительная площадка или этаж, на котором происходит производство или где поставщик услуг напрямую взаимодействует с клиентом.

Суть гемба кайдзен заключается в том, чтобы сделать улучшения в гемба (то есть в месте, где происходит реальная работа). Эти усовершенствования окажут большое влияние на организацию.

Пять золотых правил гемба кайдзена:

1. Когда возникает проблема, вы должны сначала отправиться на гемба. Это даст четкое представление о проблеме и поможет найти подходящее решение. Японский принцип отличается от американского, где все проблемы решаются, как правило, удаленно.
2. Проверьте объекты и найдите возможную причину проблемы. Причины могут быть классифицированы по 5 принципам: человек, машина, материал, методы и измерения.
3. Вы должны принять временные меры на месте, чтобы избежать дальнейшего ухудшения.
4. Найдите основную причину. Используйте, к примеру, принцип Парето.
5. Чтобы проблема не возникла снова, зафиксируйте ее в стандартах и инструкциях.

Внедрение принципов гемба кайдзен на рабочем месте имеет множество преимуществ для компаний. Это не только экономит деньги, но и создает деловую атмосферу, где нет места стрессу и . Проблема решается очень быстро, что также помогает выиграть время.

Детальнее о .

Что такое анти-кайдзен

Анти-кайдзен - токсичное поведение, которое включает в себя все ограничивающие убеждения, которые препятствуют любым улучшениям и прогрессу.

Выделяют 13 убеждений токсичного поведения, которые мешают прогрессу и улучшению. Это касается не только компаний, но и людей. Вот они:

1. Лгать себе: выглядеть богатым и успешным, хотя на самом деле это не так.
2. Считать себя жертвой обстоятельств: ныть, стенать и обвинять окружающий мир.
3. Мыслить в стиле «нет необходимости в улучшениях»: позволять рутине себя засосать, повторяя одни и те же действия.
4. Считать, что времени всегда недостаточно: отговорка для того, чтобы не развивать себя или компанию.
5. Стремиться реагировать на проблемы, а не предупреждать их: такие люди всегда не успевают сделать работу к дедлайну, получая изрядную долю стресса.
6. Отсутствие уверенности в себе и мужества: это, что необходимо для того, чтобы противостоять проблемам, неудачам и ошибкам.
7. Страстное желать изменить других, а не себя: такие люди не понимают, что изменение начинается именно с них.
8. Считать проблемы чем-то невыносимым, а не средством для извлечения опыта: вместо прогресса они получают стресс и портят себе нервы.
9. Не создавать новые идеи: потому что это сложно, болезненно и требует времени.
10. Быстро сдаваться: изменения - это очень длительный процесс, поэтому начать, но не закончить = не начинать.
11. Решать проблемы при помощи дополнительного администрирования и денег, а не при помощи мозга и творческого мышления.
12. Надеяться на лучшие времена, ничего при этом не делая: проблемы сами собой не решатся.
13. Слишком быстро принимать решения: не имея достаточной информации, легко ошибиться.

Книги

Тема кайдзена и бережливого руководства очень обширна, поэтому, вполне вероятно, что вы захотите в нее углубиться. Для этого подойдут следующие книги:

• «Моя жизнь, мои достижения» Генри Форд.
• «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний» Масааки Имаи.
• «Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества» Масааки Имаи.
• «5S для рабочих. Как улучшить свое рабочее место» Хироюки Хирано.
• «Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota» Джеффри Лайкер и Дэвид Майер.
• «Шаг за шагом к достижению цели. Метод кайдзен» Роберт Маурер.
• «Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» Джеффри Лайкер.
• «Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс.
• «Инструменты бережливого производства II. Карманное руководство по практике применения Lean» Майкл Томас Вэйдер.
• «Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте» Юрий Адлер (редактор).
• «Бережливый офис. Устранение потерь времени и денег» Дон Теппинг, Энн Данн.

Надеемся, этого солидного количества книг хватит, чтобы полностью изучить суть кайдзен и начать воплощать его в своей компании.

Желаем вам удачи!

Японское понятие «кайдзен» («кайдзэн») буквально означает «изменения — хорошо, к лучшему». Это философия и методология непрерывных изменений и улучшений. Кайдзен не является исключительно бизнесовой концепцией: эту философию и практику можно и нужно применять во всех аспектах жизни.

Если же говорить о бизнесе, то непрерывное совершенствование процессов в компании должно происходить на всех уровнях: методы работы, производство, разработка, менеджмент, офисная жизнь, личная эффективность и управленческие навыки высшего руководства компании.

Можно сказать, что кайдзен — это про Lean, но в японской манере, потому что цель кайдзен — производство без потерь через постоянное улучшение стандартизированных процессов. По-английски концепция непрерывного совершенствования называется Continuous Improvement.

В бизнесе философия кайдзен начала распространяться в период восстановления японской экономики после Второй мировой войны, приобрела огромную популярность в 50-х и в результате стала основополагающей в Toyota, Canon, Honda, Nissan и других крупных японских компаниях. Интересно, что позитивный опыт применения кайдзен распространяется по миру с 80-х. Таким образом, за несколько десятилетий бизнес-методология кайдзен сформировалась аутентично. В 1986 году практика кайдзен была описана в книге Масааки Имаи (Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success ).

Выживут только кайдзен-джедаи

Замечательное свойство кайдзен в том, что реализация и поддерживание этой практики в компании не требует особого финансирования. Кайдзен применим в компании любого размера и для любых отраслей. В процесс непрерывного совершенствования вовлекаются абсолютно все. Кайдзен делает компанию, управленца и специалиста гибкими: при необходимости оперативно перестроиться под новые задачи не составит труда, работа не будет парализована внешними изменениями и форс-мажорами. Кроме того, кайдзен позволяет экономить на штате: в таких компаниях численность сотрудников на 10-50% меньше, потому что благодаря особому мышлению любая проблема решается в стиле «кто первый увидел, тот и исправил» и «здесь можно немного улучшить — улучшаю».

Руководитель компании, работающей по принципам кайдзен, должен отлично понимать процессы, часто посещать производство (гемба) и собирать информацию именно там, а не доверять отчетам, потому что они проходят через сотрудников и отражают их видение. Когда руководитель отстраняется от процессов, сотрудников и производства, начинаются распад в коллективе, проблемы с контрагентами, ухудшение алгоритмов и рост затрат.

Кайдзен не работает принудительно: только изменение мышления позволяет реализовывать его принципы. И нужно подкрепление — материальные и нематериальные стимулы. От кайдзен нельзя ждать быстрых результатов — это процесс формирования новых ценностей и культуры в компании, он занимает годы. Если в кайдзен «поиграли» год, а потом сделали перерыв на месяц, можно начинать все начала.

Заголовок этой статьи в улучшенной версии может звучать так: «Кайдзен: как непрерывно совершенствовать компанию — и заставить всех себя ненавидеть», а в еще более усовершенствованной: «Кайдзен: как непрерывно совершенствовать компанию — и научить всех совершенствовать друг друга». Философию кайдзен необходимо прививать в компании. Кто-то определенно будет не в восторге сначала, но «выжившие» в режиме ежедневных перемен войдут во вкус и начнут инстинктивно искать варианты усовершенствования процессов.

Сотрудники не должны воспринимать кайдзен как нечто противоречащее их стремлению к комфорту — улучшения позволяют работать удобнее, а новые задачи и вызовы дают возможность расти и реализовывать свои амбиции. В действительности этого и хотят почти все люди, а стремление к поддержанию «комфортных», фиксированных процессов — это страх выйти из зоны комфорта и ошибиться.

Концепция непрерывного совершенствования не подразумевает достижения приемлемого уровня и замораживания процессов в этом состоянии. И это не просто философская эквилибристика — у такого подхода есть прагматические обоснования. Мир, рынок, потребители — все меняется ежедневно и непрерывно, поэтому компания или профессионал не могут позволить себе «просыпаться» раз в установленный период, обозревать рынок и что-то менять глобально на несколько лет вперед. Непрерывные изменения больше не должны восприниматься как стресс — в современном мире это нормальный стиль жизни и для компании, и для человека. И чтобы философия кайдзен действительно могла реализовываться, необходима постоянная психологическая и организационная работа с сотрудниками, менеджерами и топами. Люди должны осознать, что изменять к лучшему — это не стресс, а личный и профессиональный азарт, который позволит развиваться. Здесь требуется не оборонительная позиция или стремление к стабильности, а психологическая гибкость, динамичность — и это нужно развивать.

Интересно, что философия кайдзен так или иначе проявляется во многих трендовых явлениях и сферах. К примеру, кайдзен — это фактически способ существования для онлайн-медиа. Влияние этой философии просматривается в Growth Hacking, где маркетологи и хакеры роста постоянно ищут новые работающие механизмы продвижения. Принципы кайдзен заимствованы индустрией разработки программного обеспечения, и в частности (акцент здесь — на производство без помех, что по сути — про ежедневное совершенствование процессов). В концепции обучающейся организации также можно увидеть реализацию философии кайдзен. А весь Lean — от стартапа до маркетинга — вообще очень кайдзен.

Важный аспект применения кайдзен в бизнесе: совершенствование процессов должно идти параллельно с внедрением инноваций — именно такой микс дает наилучший результат.

Это по кайдзен

Как работать «по кайдзен»? Практическую реализацию философии исследуют многие авторы, поэтому строгого списка принципов нет. И не должно быть — ведь это было бы «не по кайдзен»: перечень инструментов, приемов и правил должен непрерывно улучшаться. Но чтобы стало ясно, как начать внедрение философии кайдзен в работу своей компании, можно руководствоваться наиболее известными принципами и правилами, а для непрерывного совершенствования читать книги по кайдзен и постоянно практиковаться в своей компании — это интересный творческий процесс.

«Зонт кайдзен» описывает ключевые составляющие методологии:

• Ориентация на клиентов: потребители становятся все более требовательными, и в будущем ожидается еще более жесткая конкуренция.
• Постоянный контроль качества.
• Роботизация.
• Круги качества.
• Система предложений.
• Автоматизация.
• Дисциплина на рабочем месте.
• Общее повышение продуктивности.
• Использование канбана.
• Постоянное улучшение качества.
• Концепция JIT (Just-In-Time, устранение лишних трат, связанных со временем, организацией пространства и труда).
• Ноль дефектов.
• Работа в небольших группах.
• Кооперация в трудовых отношениях.
• Улучшение продуктивности.
• Разработка новых продуктов.

В кайдзен отчетливо просматриваются два вектора непрерывного улучшения: производственные процессы в широком смысле и команда, ее мышление и отношения между людьми. Для каждой из этих ключевых составляющих сформировались эмпирические правила.

Управление и улучшение процессов:

• Непрерывно улучшайте все: нет никаких ограничений. Используйте новые методы работы, внедряйте модели и смотрите, как они работают. Непрерывные изменения — это базовый принцип кайдзен. Малые изменения должны происходить в организации постоянно и в любой сфере (личностное и профессиональное развитие, отношения между коллегами, производство, административные процессы, снабжение, сбыт и др.). Улучшения не делаются в конференц-залах — идите на производство.
• Мыслите позитивно — не говорите «Это невозможно».
• Не заменяйте мышление деньгами — креативность более значима, чем капитал.
• Будьте экономными: сбережения, полученные через небольшие улучшения, направляйте на реализацию новых небольших улучшений.
• Основывайте решения на данных, а не на мнениях. Собирайте информацию и мнения от разных людей.
• Скажите «нет» статус-кво. Отбросьте все свои старые представления о том, как нужно работать. Отказывайтесь от традиционных подходов.
• Необходимо составлять план и сравнивать с ним результаты.
• Качество должно «встраиваться» в процесс как можно раньше, потому что проверка сама по себе не создает качества.
• Необходима стандартизация, чтобы закрепить успехи — и сделать их отправной точкой для новых изменений ради улучшения.

Команда: управление, отношения, организация работы, мышление, подход к работе:

• Шаговые улучшения приводят к большим стратегическим победам. Не ждите совершенства: 50%-е улучшение — это уже хорошо. Улучшения могут быть небольшими, но в совокупности дадут синергетический эффект. Поощряйте шаговые улучшения, инициативность и аналитический подход на любом уровне.
• «Лучше мудрость 5 человек, чем экспертиза одного»: уполномочивайте каждого принимать участие в решении проблем.
• Если видите, что что-то неправильно, просто исправьте как можно раньше.
• Информирование и осведомленность имеют огромное значение для чувства причастности к компании: по кайдзен, весь персонал должен оставаться полностью информированным о делах компании.
• Кайдзен на уровне личности и специалиста — это непрерывное самосовершенствование и дисциплинирование самого себя. Необходимо развивать умение контролировать себя, культивировать уважение между коллегами.
• Концентрируйтесь на задаче и мыслите логически.
• Прежде чем принять решение, спросите «Почему» пять раз, пока не найдете «корневую» причину (5 Why Method — Метод 5 «Почему»). Необходимы устранение основной причины и предотвращение рецидивов. Нельзя путать причину проблемы с ее проявлениями.
• Открытое признание проблем и отказ от обвинений: по кайдзен, смысл решения проблемы не в том, чтобы найти виноватого, а в том, чтобы обнаружить, что работает неправильно. Изначальная установка — там, где нет проблем, совершенствование невозможно. Поэтому нет смысла в установлении виновных, а все проблемы выносятся на открытое обсуждение для коллективного поиска решений.
• Акцент на командную работу: каждый становится членом рабочей команды и соответствующего круга качества. При этом команды межфункциональны, они могут работать на разных участках процесса. Реализация этого правила выражается в постоянной ротации, которая характерна для японского менеджмента. Делегирование в кайдзен-компаниях происходит каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению одного сотрудника по многим специальностям и формированию спектра навыков. Кайдзен предполагает открытость, поддерживание связей между отделами и развитие отношений между коллегами, поскольку это конвертируется в хорошие результаты работы и успех компании. Развитие происходит по горизонтали: удачные находки сотрудника легко внедряются во всей компании и становятся ее достоянием.

Пример: как кайдзен работает на практике

Впечатляющих примеров реализации кайдзен множество. Вот один из них. В 70-х годах топ-менеджер Toyota Тайити Оно ставил инженерам цель — производить 100 единиц в час, а ресурсы выделял на 90 единиц. Чтобы не работать сверхурочно, команде приходилось быстро придумывать улучшение. Когда 100 единиц в час производили уже за счет изобретения, 10% сотрудников направляли на другой участок работ и снова ставили цель — 100 единиц в час. Соответственно, на следующей итерации процесс производства опять оптимизировали на 10%.

Артем Полянский , работает в Zillion. Профессионально увлекается человекоориентированным маркетингом и дизайн-мышлением. Эксперт в области технологии вебинаров и онлайн обучения. Является куратором программы вебинаров и курсов, посвященных бизнес-практикам, маркетингу, управлению проектами и инновациями. Член Гильдии Маркетологов.

Директора и владельцы предприятий, руководители подразделений, менеджеры проектов

Цель

Составить системное представление о принципах, этапах и методах постоянного совершенствования организации; развертывании и инструментах кайдзен

Формат

Информационные блоки, упражнения, индивидуальные кейсы, дискуссии

Результат

Изучение процесса развертывания кайдзен на предприятии, использование основных инструментов кайдзен

О семинаре

Кайдзен (кайзен, kaizen) - это философия непрерывного совершенствования. Компания, следующая философии кайдзен , стремится в своей работе постоянно совершенствовать как весь поток ценности, так и отдельные бизнес-процессы, и устранять потери. Японский подход к кайдзен - постоянные небольшие улучшения, которые обычно не требуют больших затрат, но постепенно ведут к существенным улучшениям результатов. Кайдзен охватывает все процессы в организации, вовлекая в процедуру совершенствования персонал. За улучшение потока отвечают менеджеры, за улучшение отдельных процессов - рабочие, объединенные в команды.
Основные элементы кайдзен:

• Клиентоориентированность. Кайдзен исходит из того, что вся деятельность предприятия должны быть направлена на удовлетворение клиента - создание ценности для клиента и устранение потерь, которые не создают такую ценность. При этом различают как внешних, так и внутренних клиентов.
• Командная работа на общее благо. Внутри команды происходит постоянный обмен информацией, опытом, обсуждение проблем. Яркий элемент командной работы - кружки качества.
• Самодисциплина и самосовершенствование. Каждый сотрудник должен отвечать за свои действия и улучшать свои навыки. Благодаря этому становится возможным делегирование полномочий.
• Открытое обсуждение проблем и информирование каждого сотрудника о всех событиях и ситуациях. Цель - не наказание работника за ошибку, а создание ситуации, когда ошибки невозможны.
• Встраивание качества в рабочий процесс и оборудование, т. к. проверки сами по себе не создают качество.
• Предложения по улучшению. Предложения могут подаваться как лично, так и на специальных собраниях или конференциях. Для поддержки предложений должна существовать система моральных и материальных поощрений.
• Стандартизация. Если кто-то добился улучшения, его опыт должен быть зафиксирован, создана инструкция и доведена до всех сотрудников, чтобы закрепить полученный результат.

На семинаре мы рассматриваем основные инструменты кайдзен:

• хосин канри (развертывание политики организации);
• 5S (упорядочение рабочих мест);
• JIT (точно-в-срок);
• дзидока (оборудование самостоятельно выявляет проблемы и останавливается);
• TQM (всеобщее управление качеством), в т.ч. карты Шухарта, семь простых инструментов и семь новых инструментов;

TPM (всеобщее обслуживание оборудования), в т.ч. кобэцу-кайдзен и ФМ-анализ.

Преимущества

Стандартизация

Зафиксировав положительный опыт в виде инструкций и доведя их до работников, можно закрепить полученный результат.

Устранение потерь

Устранение потерь на ненужные движения, ожидание, технологии, транспортировку, дефекты, запасы и перепроизводство даст возможность сосредоточиться на создании ценности.

Улучшение качества

Только внедрив качество в производственный процесс, можно добиться улучшений, т. к. проверки не создают качество.

Вальчук Виктор Васильевич
Тренер-консультант

О тренере

Сертифицированный консультант TOCICO по Теории ограничений (ТОС), кандидат физико-математических наук. Самый активный автор и участник обсуждений на сайте русскоязычного сообщества Теории ограничений. «Консультант, которому мы доверяем», – это почетное звание присуждено Виктору Вальчуку авторитетным онлайн-порталом LeanZone.ru - бережливое производство и бережное управление. «Виктор, в прямом смысле слова, апологет Голдратовской Теории ограничений систем. Глубокое понимание Теории и богатый практический опыт консультирования делают Виктора Вальчука бесценным собеседником при обсуждении любой проблемы».

Опыт консалтинговой деятельности Виктора Вальчука 14 лет. Из них, опыт работы по построению системы непрерывных улучшений на основе теории ограничений – более 3 лет. Под его руководством десятки российских предприятий из Челябинска, Екатеринбурга, Санкт–Петербурга, Москвы, Казани, Кемерово, Набережных Челнов и т.д. внедрили инструменты ТОС и получили выдающиеся результаты.

Программа

• понятие Кайдзен. Обоснование потребности организации в системе Кайдзен. Бережливое производство и система Кайдзен. Кайдзен и концепция «Шесть сигм». Кайдзен и кривая опыта;
• определение ближайших и перспективных целей развертывания системы Кайдзен с участием заинтересованных в ней сторон;
• формирование организационной структуры развертывания системы Кайдзен;
• определение сроков и этапов развертывания системы Кайдзен. Оценка необходимых ресурсов;
• разработка системы мотивации и стимулирования участников проекта по развертыванию системы Кайдзен;
• формирование системы мониторинга и визуализации хода проекта.

• развертывание политики организации (хосин канри);
• улучшение состояния рабочих мест в рамках освоения системы «Упорядочение» (5S):
  • разработка системы подачи, рассмотрения и реализации предложений по улучшениям;
  • система предложений по улучшениям и система рационализаторских предложений.
• совершенствование потоков создания ценности по принципу «точно вовремя» (just in time - JIT):
  • разработка карт потоков создания ценности «как есть» и «как должно быть»;
  • выявление проблем на основе концепции дзидока (автономизация);
  • методы ускорения принятия управленческих решений.
• улучшение процессов и освоение технологии решения проблем в рамках всеобщего управления на основе качества (Total Quality Management - ТQМ):
  • описание, анализ и улучшение процессов организации;
  • анализ управляемости и стабильности процессов с использованием контрольных карт Шухарта;
  • разрешение проблем с использование семи простых инструментов;
  • семь новых инструментов.
• улучшение оборудования и системы его эксплуатации, обслуживания и ремонта на основе системы общего производительного обслуживания оборудования (Total Productive Maintenance - ТРМ):
  • улучшение оборудования и системы его обслуживания и ремонта на основе анализ семи видов потерь и осуществление отдельных улучшений оборудования (кобэцу-кайдзен);
  • ФМ-анализ (P-M-analysis).
• практика использования отдельных инструментов системы Кайдзен:
  • организация кайдзен-прорывов (практических семинаров по Кайдзен). Кайдзен-блиц;
  • техника делегирования;
  • улучшение управления временем.

Система «Кайдзен» существует в Японии уже много столетий. Это философская система мышления, направленная на постоянное, может быть, почти незаметное совершенствование. Само слово «Кайдзен» переводится как «непрерывное улучшение» (слово состоит из двух иероглифов «кай» – изменение и «дзен» – хорошо). Поговаривают, что именно это философское мышление помогло японской экономике не только оправиться после Второй мировой войны, но и занять лидирующие позиции в мировом бизнесе.

Система «Кайдзен» – учение, философия и стратегия

Система «Кайдзен» учит, что нет ничего постоянного, все течет и изменяется, а постоянные пусть и крохотные шажочки в сторону улучшения лучше, чем рубить с плеча, и уж конечно, лучше, чем вовсе ничего не делать.

Философия «Кайдзен» подразумевает следующие подходы:

• выискивать малейшие возможности для изменения к лучшему во всех сферах. Стоит только начать, как получаться будет все лучше, а со временем войдет в привычку;
• честно признавать существующие проблемы, потому что если замолчать или не заметить проблему, ее невозможно будет решить, развитие остановится или замедлится;
• самодисциплина. Предполагается ежедневный анализ сделанного и возможностей для роста, а также упорное воплощение задуманного в жизнь;
• непрерывное обучение, поиск нового – без этого движение и развитие невозможны;
• доброжелательность, вежливость и толерантность.

Литература о системе «Кайдзен»

Впервые принципы «Кайдзен» миру открыл японец Масааки Имаи, написав и издав в Англии в 1986 году книгу «Кайдзэн: ключ к успеху японских компаний». В 1997 году вышла вторая книга Масааки: «Гэмба Кайдзэн: Путь к снижению затрат и повышению качества», затрагивающая производственные аспекты (гэмба или гемба – это то место, где непосредственно производится продукт: цех, офис, лаборатория) в системе «Кайдзен». Сам Имаи является основателем консалтинговой компании, много лет работал в области рекрутинга и подбора кадров, в настоящее время он основал институт «Кайдзен», где проводится обучение по системе менеджмента с применением системы и оказывается консультационная помощь предприятиям, практикующим «Кайдзен».

Сейчас существует множество статей и пособий, учебников по системе «Кайдзен», все они написаны на основе книг Масааки Имаи и опыте предприятий, практикующих систему в своей деятельности.

Концепция Кайдзен

Основные идеи системы заключаются в том, что производство должно ориентироваться в первую очередь на потребителя. Увеличение прибыли происходит за счет удовлетворения потребностей и требований клиента.

При этом в системе «Кайдзен» важно признавать, что у предприятия существуют определенные проблемы (по философии «Кайдзен» не существует компании, у которой не было бы проблем) и перестраивать систему сознания работников так, чтобы они не боялись штрафа за ошибки, а стремились работать так, чтобы их не допускать.

Цели Кайдзен

Основная цель системы «Кайдзен» – непрерывное улучшение, непрерывный процесс совершенствования. Достигают этого при помощи реализации таких целей:

• повышение производительности;
• улучшение качества продукта;
• улучшение логистики;
• сокращение пустых трат;
• сокращение запасов;
• повышение готовности производственных средств;
• мотивация участников;
• сплочение команды;
• повышение ответственности сотрудников;
• корпоративный стиль управления;
• сглаживание иерархии;
• непрерывное повышение квалификации сотрудников на всех уровнях.

Стратегия Кайдзен

Следует понимать, что система «Кайдзен» направлена на мышление, ориентированное на процесс, а не на результат. Система в первую очередь работает с мышлением. В процесс должны быть вовлечены все: от менеджеров старшего звена до рядовых сотрудников и разнорабочих.

Стратегия «Кайдзен» направлена на долгосрочную перспективу, а не на сиюминутную выгоду. Система предусматривает внимательность к процессу и своевременное устранение непродуктивных потерь, неоправданных затрат материалов, времени и усилий.

Методика Кайдзен

Действия системы «Кайдзен» по непрерывному улучшению направлены в основном на устранение проблем, возникающих в процессе производства. Согласно системе, руководитель должен проводить большую часть своего времени не в кабинете, а на производстве (гембе), потому что именно там происходит основной процесс и нужно разбираться в его тонкостях, чтобы принимать верные решения.

Существует несколько приемов (методик), использование которых на производстве способно повысить продуктивность.

Правило одной минуты

Суть в том, чтобы ежедневно в одно и то же время уделять какому-нибудь занятию одну минуту. С одной стороны, за минуту, казалось бы, не много-то и успеешь, но ведь за шестьдесят секунд вполне можно выполнить гимнастику для глаз, заварить чай, рассортировать документы, выучить новое слово на иностранном языке и еще множество самых разных мелочей. С другой стороны, одна минута – это очень мало и поэтому любой человек может позволить себе такую трату временного ресурса.

Такой ежедневный маленький шажок придает уверенность в своих силах, дарит ощущение успеха, освобождает от чувства беспомощности. Выполнение «одноминутного» дела делает переход к выполнению того же дела по полчаса незаметным и безболезненным. Темп наращивается постепенно: пять минут, десять и вот уже полчаса.

Пять «почему»

p>При возникновении какой-либо проблемы или неполадки нужно задать вопрос «Почему это произошло?» пять раз. Результаты могут быть поразительными. Например, если сломалась какая-нибудь деталь и из-за этого остановился станок, очевидным ответом на вопрос «Почему остановился станок?» будет «Из-за поломки детали», а решением по устранению – ремонт или замена детали. Но второй и третий ответы на тот же вопрос вполне могут выявить некачественную партию деталей, закупленную из-за их низкой цены, и в итоге привести к пересмотру принципов работы отдела снабжения.

Пять шагов

Этот Кайдзен предусматривает соблюдение пяти правил (шагов):

• упорядочивать незавершенное производство, ненужное оборудование и лишние инструменты, изделия с браком, бумаги и документы;
• держать вещи в порядке (своевременно чинить оборудование, заменять испорченные инструменты, держать их на одном и том же месте и т.п.);
• держать в чистоте рабочее место;
• самому быть аккуратным и чистоплотным;
• соблюдать правила работы и технику безопасности на производстве.

Основные принципы системы Кайдзен

Главный «Менеджмент»

Чтобы система «Кайдзен» работала, она должна начинаться и поддерживаться руководством предприятия. Поэтому первый и главный принцип системы: менеджмент.

Заключается он в том высшее звено должно постоянно поддерживать и улучшать результат деятельности предприятия. Внимание должно уделяться людям, коммуникации, командной работе, моральным принципам, дисциплине.

Процесс, а не результат

Выше уже неоднократно упоминалось, что система «Кайдзен» ориентирована на процесс, а не результат. Соответственно, на это же и должно быть ориентировано мышление сотрудников на всех уровнях производства, а все ошибки, неполадки и сбои в процессе должны немедленно устраняться.

Цикл «планируй-делай-проверяй-воздействуй»

Для эффективного внедрения системы на предприятии, первым шагом должно стать внедрение следующего цикла для работников:

• установление целей для совершенствования («планируй»);
• реализация плана («делай»);
• контроль за процессом реализации и анализ результата: произошло ли планируемое улучшение, не было ли сбоев в процессе («проверяй»);
• создание и стандартизация новых процедур, направленных на новое улучшение или устранение проблем («воздействуй»).

Если речь идет о новом процессе, то первое действие в цикле рекомендуют менять на «стандартизируй» и каждый раз при обнаружении сбоя задавать вопрос, случилось ли это потому что не было стандарта, потому что ему не следовали или потому что стандарт плохо соответствовал действительности.

Роль качества

В системе «Кайдзен» качество является приоритетом. Поэтому для его достижения не должно быть никаких компромиссов, даже если соблюдение принципа качества ведет к, например, невозможности экономии на затратах на производство.

Сбор сведений

Поскольку система ориентирована на решение проблем, сбор данных и проговаривание существующих неполадок очень важны. Владение всей информацией и данными поможет принять правильное решение.

Потребитель в Кайдзен

«Кайдзен» рассматривает производство как схему: поставщик – потребитель. То есть на каждом этапе производства, пока продукт не будет полностью готов и не поступит в продажу, каждый работник может являться одновременно и поставщиком и потребителем. Например, в процессе выпечки хлеба мельник выступает поставщиком, тестомес, получающий муку – потребителем. Пекарь, который получает тесто, в свою очередь становится потребителем, а тестомес – уже поставщиком. Передавая готовый хлеб реализатору или посреднику, поставщиком становится пекарь и так далее.

Поэтому ответственность за качество должна быть у каждого поставщика и потребителя, только так возможно избежать брака.

Кайдзен-костинг

Система «Кайдзен» в целом предусматривает постоянное улучшение при помощи только внутренних ресурсов предприятия. При этом система реализуется на всех уровнях, в том числе и на финансовом. Чтобы обеспечить определенную себестоимость продукта и снизить затраты на его производство до желаемого уровня, используют систему «Кайдзен-костинг».

Использование такого подхода в производстве позволяет не только сэкономить, но и повысить окупаемость производства в целом, а также остановить убыточную деятельность.

Японская компания Toyota использует Кайдзен-костинг уже более шестидесяти лет и успешно развивается.

Как это работает? Предположим, на производство одной единицы продукта на предприятии тратится определенная сумма. К запланированному числу ее хотят уменьшить до определенной цифры. Помимо проведения бюджетного анализа (выполнение бюджета, причины отклонения от плана, решения по устранению отклонений) применяется двухуровневая система кайдзен-костинг:

• непрерывное уменьшение разрыва между заданной и реальной суммой затрат;
• совершенствование процесса производства, в случае если достигнуть запланированной суммы не получается.

Конечно же, для того, чтобы принцип сработал, нужно взаимодействие всех структур предприятия. Запланированная сумма разбивается на все отделы (структуры) и каждому устанавливается цифра, которую нужно достигнуть. Подобное планирование не затрагивает только отделы закупок и проектные, потому что их деятельность очень сильно зависит от внешних факторов и ценовой политики поставщиков.

Для успешной реализации системы Кайдзен-костинг на предприятии создается комитет по Кайдзен-затратам (сумма на производство одной единицы товара), который отчитывается непосредственно руководству и готовит программу по снижению затрат на всех уровнях предприятия с учетом суммы, которой нужно достигнуть, и сроков, в которые нужно реализовать программу. Комитет контролирует процесс производства, разработки и закупки сырья. Комитет же предлагает пути решения, если предложенные методы по снижению затрат не приносят желаемого результата.

• Экономика

Ключевые слова:

1 -1