Отчет о результатах внедрения бережливого производства. Высокие технологии. Методы и инструменты бережливого производства

Абросимова Анна Александровна , ассистент кафедры маркетинга и предпринимательской деятельности, Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского, Россия

Барцев Иван Александрович , соискатель кафедры экономики и управления предприятиями и организациями экономического факультета, Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского, Россия

Experience of Implementation of the Lean Production in Machinery Construction on the Example of “Zavolzhsky Motor Plant”, OJSC

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

Москва + 7 495 648 6241

Источники:

1. Булей Н.В. Анализ современного состояния и перспективы развития отрасли машиностроения [Электронный ресурс] // http://www.e-rej.ru/.
2. Сафаргалиев М.Ф. Бережливое производство на машиностроительном предприятии [Текст] // Российское предпринимательство, 2012, № 18 (216).
3. Ежегодный отчет эмитента с 2008 по 2010 год [Электронный ресурс] // http://www.zmz.ru/about/investor.
4. Сайт корпоративного университета Группы «ГАЗ [Электронный ресурс] // http://gazgroup-study.ru.
5. Ежегодный отчет эмитента за 2011 год [Электронный ресурс] // http://www.zmz.ru/about/investor.
6. Бухалков М.И., Кузьмин М.А. Организационно-экономические основы бережливого производства [Текст] // Организатор производства, 2009, Т. 43. № 4.
7. Райзберг Б.А. Современный экономический словарь [Текст]. – М.: ИНФРА М, 2009.

Мероприятия будут проведены во всех научно-производственных комплексах предприятия. Например, благодаря техническому перевооружению участка стекловарения с применением принципов бережливого производства планируется снизить потери на перемещение инструмента на 20 км за год, уменьшить энергопотребление на 50%, оптимизировать производственный процесс , что позволит без роста численности персонала увеличить выпуск изделий, получаемых за прохождение одного режима на 29%. Совокупность этих мер позволит повысить производительность подразделения в 1,4 раза. В другом производственном подразделении за счет применения нового вида оснастки и использования современных материалов планируется на 20% снизить трудоемкость и материалоемкость изготовления полимерных конструкций радиотехнического назначения.

«Все процессы предприятия должны быть эффективными. Этому как раз способствует широкое применение lean-технологий. Благодаря реализации принципов и инструментов бережливого производства только в одном из подразделений предприятия уже получен практически двукратный рост производительности труда, а экономический эффект от внедрения предложений по улучшению составил более 12 миллионов рублей по итогам 2017 года», — отметил генеральный директор ОНПП «Технология» Андрей Силкин.

Особое внимание в работе по повышению эффективности производства будет уделено дополнительному обучению персонала и вовлечению сотрудников в процесс непрерывных улучшений, в том числе и за счет участия в разработке рационализаторских предложений. В 2018 году планируется обучить как на внутренних, так и внешних курсах по бережливому производству порядка 100 сотрудников, при этом 25% обучающей программы составят практические занятия. В качестве пилотного проекта на одном из участков будет запущена в эксплуатацию автоматизированная система оперативного управления подачей и реализацией предложений по улучшению. В деятельность по внедрению непрерывных улучшений планируется вовлечь до 5% сотрудников предприятия.

Одним из немаловажных пунктов программы станет реализация мероприятий по улучшению условий труда работников. В 2018 году будут проведены ремонты нескольких санитарно-бытовых помещений. Также откроется новый, оснащенный современной бытовой техникой пункт приема пищи в цехе производства изделий из стекла, вмещающий одновременно всех сотрудников подразделения. Это позволит улучшить условия приема пищи и оптимизировать время обеденных перерывов.

ОНПП «Технология» внедряет лучшие практики интенсификации производства c 2012 года. За это время обучение прошли более 300 сотрудников. На предприятии создан отдел оптимизации производственных процессов, в качестве эксперимента в одном из подразделений действует программа подачи предложений от сотрудников по совершенствованию производственных процессов (система кайдзен), также разработаны инструменты визуального менеджмента. Результаты внедрения принципов и инструментов бережливого производства были высоко оценены экспертным сообществом: в 2016 и 2017 г.г. предприятие дважды было удостоено звания лауреата российского конкурса лидеров производительности труда кубок им. А. К. Гастева.

производственный файоль управление бережливый

Бережливое производство (далее lean, лин-менеджмент, lean production) - система мероприятий, направленных на снижение издержек и повышение качества производственных процессов, которые зародились в середине двадцатого века в компании Toyota и впоследствии были развиты американскими исследователями.

Цели Бережливого производства:

  • 1) сокращение затрат, в том числе трудовых;
  • 2) сокращение сроков разработки новой продукции;
  • 3) сокращение сроков создания продукции;
  • 4) сокращение производственных и складских площадей;
  • 5) гарантия поставки продукции заказчику;
  • 6) максимальное качество при определённой стоимости, либо минимальная стоимость при определённом качестве.

Основные элементы философии «Lean Production»:

  • 1) устранение потерь во всех их формах;
  • 2) привлечение всего персонала предприятия к совершенствованию производственных процессов;
  • 3) идея о том, что совершенствование должно осуществляться непрерывно.

Компания Toyota выявила семь видов потерь, которые оказались типичными для различных видов предприятий как производственного, так и сервисного характера. Борьба за ликвидацию стала основой философии «бережливости».

  • 1) Производство избыточной продукции. По мнению специалистов компании Toyota, самый крупный источник потерь - производство продукции в большом объеме, чем это необходимо на следующем этапе производственного процесса предприятия.
  • 2) Простои по организационным или техническим причинам. Показателями, которые обычно используются для измерения простоев оборудования и работников, являются эффективность работы оборудования и производительность труда работников. Менее очевидным является простой оператора станка, занимающегося работой над незавершенной продукцией, которая на данный момент не нужна.
  • 3) Транспорт. Перемещение материалов и деталей по предприятию, а также двойные или тройные перегрузки (перевалки) незавершенной продукции не добавляют стоимости конечной продукции предприятия. Можно снизить объем потерь, если изменить схему расположения технологического оборудования в цехе, сократив расстояния между технологическими операциями, установив рациональные маршруты транспортировки сырья и полуфабрикатов и выбрав правильное расположение рабочих мест.
  • 4) Технологический процесс. Источником потерь может стать сам технологический процесс. Некоторые производственные операции являются результатом неудачного проектирования компонентов изделий или процессов переработки материалов или плохого эксплуатационного обслуживания оборудования. Поэтому в процессе совершенствования организации производства их безболезненно можно просто ликвидировать.
  • 5) Запасы. Любые запасы должны вызывать у руководства предприятия стремление найти возможности к их ликвидации. Однако начинать надо с причин, вызывающих появление запасов: ликвидировав эти причины, можно добиться и снижения объема (или полную ликвидацию) запасов.
  • 6) Движения работника на рабочем месте. Глядя со стороны, работник может казаться занятым, но на самом деле никакой добавленной ценности его работа не создает. Обширный источник снижения потерь, возникающих из-за лишних движений, - упрощение работ.
  • 7) Бракованная продукция. Потери производства в результате низкого качества продукции нередко бывают весьма значительными. Общие затраты на поддержание качества продукции намного выше, чем это обычно считается, и поэтому очень важно выявить причины, вызывающие эти затраты.

Джеффри Лайкер исследовал производственный опыт Toyota наряду с Джеймсом Вумеком и Дэниелом Джонсом. В книге «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» он указал восьмой вид потерь: нереализованный творческий потенциал сотрудников (потери времени, идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых вам некогда выслушать).

Чет Марчвински и Джон Шук указывают ещё два источника потерь - мура и мури, которые означают соответственно «неравномерность» и «перегрузку».

Мура - неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы.

Мури - перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени - по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).

В книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» Джеймс Вумек и Дэниел Джонс излагают следующие принципы Лин-менеджмента:

  • 1) Определение ценности продукта.
  • 2) Определение потока создания ценности продукта.
  • 3) Выстраивание непрерывного потока создания ценности продукта.
  • 4) Вытягивание продукта потребителем.
  • 5) Стремление к совершенству.

В частности, система JIТ способна обеспечивать беспрерывный поток, но только при условии значительного сокращения времени переналадки оборудования. Сокращение времени на переналадку оборудования - это сокращение времени на переход от одного вида деятельности к другому. Это дает возможность сделать немного одних деталей, переналадить станок, сделать еще немного других деталей и так далее. То есть детали могут (и должны) изготавливаться только тогда, когда этого требует следующая производственная стадия.

Основные принципы Бережливого производства подразумевают существование определенных инструментов, с помощью которых компании создают свои производственные процессы.

Тайити Оно писал, что производственная система компании Toyota стоит на двух «китах»: системе дзидока и «точно вовремя».

Поставки «точно в срок» (just-in-time) - метод планирования и управления, а также философия производства, целью которых является немедленное удовлетворение потребительского спроса с высоким качеством и без потерь.

Термин поставка «точно в срок» буквально отражает содержание этого понятия. Оно означает выпуск и предоставление товаров и услуг именно тогда, когда они нужны: ни раньше, поскольку в этом случае они будут ожидать своего часа в запасах, ни позже, поскольку тогда их придется ожидать заказчикам. Помимо фактора времени, содержащегося в понятии JIT, в эту концепцию входят требования качества и эффективности.

Чем же отличается подход JIT от традиционных подходов к организации производства? При традиционном подходе к организации производства исходят из того, что каждый этап производственного процесса «складывает» произведенную продукцию в запас. Такой запас является буферным (buffer inventory) или страховым запасом для последующего производственного этапа, располагающегося «ниже» по ходу общего процесса. Этот последующий этап производства забирает незавершенную продукцию из запаса, обрабатывает ее и передает в следующий буферный запас. Эти запасы выступают в качестве границ, отделяющих каждый производственный этап от соседних этапов. Буферные запасы делают каждый производственный этап относительно независимым, и поэтому, если на этапе «А» по какой-то причине (например, в результате выхода из строя оборудования) останавливается работа, участок «В» может продолжать работать, по крайней мере, в течение какого-то времени. Участок «С» сможет продолжать работу еще дольше, поскольку его работу обеспечивают два буферных запаса, и он прекратит работу только после выработки всего этого запаса. Однако, эту относительную изолированность приходится оплачивать созданием запасов (затрата оборотного капитала) и снижением пропускной способности (замедленной реакцией на запросы потребителей). В этот состоит главный аргумент против традиционного подхода к организации производства.

Выпущенная же в ходе производства «точно в срок» продукция подается напрямую на следующий этап производства. Теперь проблемы, возникающие на любом производственном этапе, оказывают на весь процесс производства другое воздействие. Например, если этап «А» перестает выпускать продукцию, этап «В» заметит это немедленно, а этап «С» - также очень скоро. Проблема, возникшая на этапе «А», теперь быстро становится известна всей системе, так как эта проблема влияет на систему в целом. В результате этого ответственность за решение проблемы возлагается теперь не только на персонал «А», а распространяется на весь персонал предприятия. Это существенно повышает вероятность оперативного решения проблемы, потому что она слишком важна, чтобы ее игнорировать. Другими словами, не допуская накапливания запасов между этапами производства, предприятие получает механизм повышения внутренней эффективности предприятия.

Дзидока (автономизация) - привнесение человеческого интеллекта в автоматические устройства, способные самостоятельно обнаруживать дефект, после чего сразу останавливать производственную линию и сигнализировать о том, что нужна помощь. Автономизация выполняет двойную роль. Она исключает перепроизводство, важную составляющую производственных потерь, и предотвращает производство дефектной продукции.

Кроме этих двух систем можно выделить следующие элементы бережливого производства: канбан, система «пять S», комплексное обслуживание оборудования (total productive maintenance, TPM), быстрая переналадка (SMED), кайдзен.

Термин «канбан» (kanban) в японской терминологии обозначает карточку или сигнал. Такая карточка является простым средством управления; она применяется для того, чтобы разрешить (дать сигнал) подачу материалов в системе управления «тянущегося» типа, подобной той, которая используется в системе JIT. Существуют разные типы знаков «канбан»: «канбан» перемещения или «канбан» движения. «Канбан» перемещения используется для подачи сигнала предыдущему участку о том, что материал можно забирать из запаса и направлять на следующий участок.

Производственный «канбан» - это сигнал производственному процессу, что можно выпустить деталь или единицу продукции для последующего ее перемещения в запас.

«Канбан» продавца используется для сигнализации поставщику о необходимости направить материал или детали на определенный участок производства. В этом отношении он похож на «канбан» перемещения, но обычно используется при взаимодействии не внутри организации, а с внешними поставщиками.

Какой бы тип системы «канбан» ни использовался, основной принцип всегда один: получение «канбан» запускает перемещение, производство или поставку одной единицы продукции или стандартной упаковки таких единиц. Если получены два «канбан», это сигнал о перемещении, производстве или поставке двух единиц продукции или двух стандартных упаковок продукции и так далее.

Существуют два правила, которые определяют использование системы «канбан». Они также известны как система с одной и двумя карточками. Чаще всего применяется система с одной карточкой, поскольку она самая простая. В ней действует только «канбан» перемещения (или «канбан» продавца для получения материалов от внешнего источника). В системе с двумя карточками применяется «канбан» перемещения и производства.

Система «пять S» подразумевает набор основных правил для сокращения потерь:

  • 1) Проводи сортировку (Serti - Сейри). Убирай то, что не требуется и сохраняй то, что нужно.
  • 2) Создай свое рабочее место (Seiton - Сейтон). Расположи инструменты в том порядке, в котором они при необходимости будут легко доступны.
  • 3) Содержи рабочее место в чистоте (Seiso - Сейсо). Содержи инструменты в чистоте и порядке; на рабочем месте не должно быть мусора и грязи.
  • 4) Стандартизируй (Seiketsu - Сейкетсу). Установи во всем норму, отвечающую стандарту.
  • 5) Научись поддерживать определенный порядок (Shitsuke - Шитсуке). Развивай в себе потребность в поддержании стандартного порядка и гордость за это.

Эти правила уделяют основное внимание внешнему порядку, определенной организации в расположении инструментов и других необходимых предметов, чистоте, стандартизации рабочей обстановки. Они предназначены для устранения всех возможных потерь, связанных с неопределенностью, ожиданием, поисками необходимой информации, которые создают нестабильность в рабочей обстановке. Путем устранения всего ненужного, а также содержания инструментов и окружающих вещей в чистоте и порядке можно достичь необходимого порядка и обеспечить постоянное расположение нужных вещей на одном и том же месте. Уже одно это делает любую работу проще и сокращает время на ее выполнение.

Цель комплексного обслуживания оборудования (total productive maintenance, TPM) состоит в том, чтобы устранить изменчивость условий в ходе производственных процессов, вызываемых незапланированными остановками оборудования. Это достигается путем привлечения всего персонала к поиску возможностей улучшения обслуживания оборудования. Специалистов, отвечающих за этот процесс, поощряют принимать на себя ответственность за использование оборудования, заниматься его повседневным обслуживанием и проводить простой ремонт. При такой организации обслуживания оборудования специалисты по эксплуатации могут получить больше времени для повышения квалификации и углубления профессиональной подготовки, что необходимо для создания систем обслуживания более высокого уровня, повышения качества обслуживания более крупных систем эксплуатации.

Быстрая переналадка (SMED) работает с временем перенастройки оборудования (временем, необходимым для перехода с одного вида работ на другой). Сокращение времени переналадки оборудования можно достичь различными способами, например: сокращением времени поиска необходимых инструментов и оборудования, заблаговременным решением задач, из-за которых перенастройка может задержаться, а также постоянным использованием при перенастройке одних и тех те приемов.

Система «кайдзен» фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни. В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все - от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение (Рис. 10). Схема связи «кайдзен» и других инструментов Бережливого производства изображена на Рис. 11.

Рис.


Рис.

Для внедрения Бережливого производства Джеймс Вумек предложил следующий алгоритм (Рис. 12):

  • 1) Найти проводника перемен, лидера. Обычно эту роль выполняет кто-либо из руководителей компании. Важно лишь, чтобы это был один из лидеров, который сможет взять на себя ответственность за грядущие перемены.
  • 2) Получить необходимые знания по системе бережливого производства. Агент перемен должен настолько проникнуться идеями бережливого производства, что они должны стать его второй натурой иначе все преобразования мигом остановятся, при первом же спаде производства. Сейчас существует много способов получения знаний. К их числу следует отнести литературу, в которой сейчас нет недостатка, обучающие курсы (семинары, тренинги) устраиваемые многочисленными консалтинговыми компаниями. Весьма полезным может стать посещение одного из предприятий, успешно внедривших бережливое производство.
  • 3) Использовать или создать кризис, который станет рычагом. Именно кризис служит хорошим мотивом внедрения концепции «Lean Production» в организации. К сожалению, многие руководители компаний осознают необходимость использования бережливого подхода, лишь столкнувшись с серьезными проблемами.
  • 4) Описать потоки создания ценности. Вначале отразить нынешнее состояние материальных и информационных потоков. Затем создать карту будущего состояния, из которой будут исключены операции и процессы, не создающие ценность для потребителя. После этого определить план перехода от нынешнего состояния к будущему.
  • 5) Как можно быстрее начать с доступной, но важной и видимой всем деятельности. Во многих случаях рекомендуется начинать трансформацию с процесса физического производства, где результаты перемен становятся заметными лучше всего. Кроме того, начать можно и с процессов, которые, будучи крайне важными для фирмы, тем не менее, выполняются из рук вон плохо.

Рис.

  • 6) Стремиться получить результаты проделанной работы как можно скорее. Немедленная обратная связь является одной из важнейших характеристик концепции «Lean Production». Работники должны видеть своими глазами, как новые методы приносят результаты. Им психологически важно увидеть, что организация начинает реально меняться.
  • 7) Как только появится удобная возможность, двигаться дальше. Как только получены первые локальные результаты, можно начинать вносить изменения и в других частях потока создания ценности. Следует расширять сферу влияния бережливого производства. Например, переносить методику из производства в офисы, использовать практику непрерывного улучшения (кайдзен).

Ирина Беляева
Специалист отдела систем менеджмента компании «АРБ-Консалтинг»

Бережливое производство применяется на российских предприятиях уже много лет. К сожалению, большинство информации об успехах или неудачах в его освоении мы слышим либо из опыта зарубежных компаний, либо от консультантов. Возможно, поэтому бытует мнение, что Бережливое производство в России не работает . Но какова же ситуация на российских предприятиях в действительности?

Чтобы выяснить это, мы решили лично поговорить с представителями тех компаний, которые когда-либо заявляли, что у них применяются Бережливые технологии. Информация о применении Бережливого производства была получена из открытых источников: сайты компаний, списки участников конференций и семинаров.

Опросить удалось менеджеров девятнадцати российских предприятий. Из них восемь используют подходы Бережливого производства, пять применяли, но отказались от дальнейшего внедрения. Представители двух компаний отказались дать информацию о своем предприятии, а один менеджер сказал, что его компания находится в стадии закрытия.

Сначала о тех, кто уже не применяет

Пять компаний из 19 пошли по пути освоения Бережливых технологий, но отказались от этой затеи по разным причинам :

  • не получили быстрого обещанного эффекта;
  • не смогли справиться с сопротивлением персонала. Когда работы коснулись конкретных мастеров (рабочих), им не смогли объяснить их личную выгоду и вовлечь в процесс внедрения Бережливого производства, хотя весь управленческий персонал был обучен и полностью вовлечен;
  • не смогли самостоятельно продолжить освоение подхода после внедрения консультантами нескольких проектов на разных участках производства;
  • столкнулись с тем, что за каждым шагом скрывался еще дополнительный не видимый до того объем работ, когда дело дошло до реального внедрения;
  • кризис способствовал остановке преобразований;
  • привычная сложившаяся система управления стала непреодолимым препятствием для нововведений, поэтому предпочли оставить все как есть;
  • у руководства не хватило воли для продолжения работы по внедрению.

Теперь о тех, кто применяет

Из восьми компаний, которые применяют Бережливое производство, четыре находятся на начальной стадии. Они внедряют эту систему только последние шесть месяцев. Ситуация у всех примерно одинаковая: на данном этапе управленцы, заинтересованные в освоении подхода, сталкиваются с сопротивлением персонала. Это является их основной головной болью, несмотря на массовое обучение. Сопротивление персонала стопорит весь процесс и о результатах пока речи быть не может.

Две компании применяют Бережливое производство в течение трех лет, и запустили некоторые инструменты только в определенных подразделениях. О результатах менеджеры затрудняются говорить или не могут оценить пользу именно от Бережливого подхода. Тем не менее, одно предприятие сократило сроки поставки продукции на 40 процентов, другое - сократило время переналадки оборудования с 4 часов до 20 минут.

Еще две компании используют Бережливое производство не менее семи лет. Они гордятся своими результатами, не делая из них никакого секрета:

  • производительность труда ежегодно растет на 20-25 процентов;
  • время переналадки оборудования уменьшилось на 100 процентов;
  • время производственного цикла сократилось на 30 процентов;
  • уровень удовлетворенности потребителя повысился на 100 процентов;
  • объемы незавершенного производства и запасов товарно-материальных ценностей ежегодно сокращаются на 10-15 процентов;
  • оборачиваемость денежных средств увеличивается ежегодно на 10-15 процентов;
  • разработана и поддерживается хорошая система мотивации персонала;
  • участвуют во внедрении Бережливого производства у своих поставщиков.

Эти компании открыты для общения сегодня, так как на собственном опыте знают, что путь этот не быстрый, и конкурентам вряд ли удастся их догнать. Они уже получили реальный эффект от внедрения Бережливого производства, но не собираются останавливаться на достигнутом:

«У нас большие планы. Многое еще можно улучшить, впереди — серьезная работа на много лет», — считают их менеджеры.

Подведем итог. Бережливое производство в России работает! Несмотря на значительное число неудач, положительные примеры имеются.

Тем предприятиям, которые пока не смогли получить эффекта , не стоит отказываться от внедрения Бережливого производства. Особенно сейчас, в условиях экономического кризиса. Именно в кризисных условиях предприятия, использующие данный подход, получают максимальное преимущество над конкурентами.

Ну а современные подходы , такие, как использование Бережливого производства совместно с Теорией ограничений , значительно ускоряют процесс внедрения. Быстрое получение результатов снимает сопротивление персонала. У сотрудников появляется мотивация, без которой успех не достижим.

Результаты бережливого производства

Результаты предприятий, которые перешли на систему бережливого производства, выглядят следующим образом:

  • Их производительность труда каждый год увеличивается примерно на 25-30 %;
  • Время, затрачиваемое на переналадку оборудования сократилось на 100 %;
  • Время производственного цикла уменьшилось на 35 %;
  • Показатель удовлетворенности потребителя увеличился на 100 %;
  • Количество незавершенного производства и запасов как товарных, так и материальных ценностей каждый год снижается примерно на 20 %;
  • Оборачиваемость денежных средств каждый год возрастает примерно на 20 %;
  • Разработана и поддерживается качественная система мотивации сотрудников;
  • Все предприятия принимают непосредственное участие во внедрении бережливого производства у других организаций.

Помимо этого, данные предприятия открыты для общения сегодня, поскольку на своем собственном опыте поняли, что данный путь не является быстрым, в связи с чем конкуренты вряд ли смогут их догнать. Они уже имеют реальный эффект от включения бережливого производства в свою работу, в связи с чем, не собираются останавливаться на достигнутом.

Замечание 1

В заключении следует отметить, что бережливое производство на сегодняшний день в России работает. Несмотря на то, что существует большое количество значительных проблем, положительные примеры внедрения бережливого производства все же присутствуют.

Тем организациям, которые не смогли на сегодняшний день достичь желаемого результата, не нужно отказываться от внедрения бережливого производства. Особенно сегодня, в довольно непростых экономических условиях. Поскольку именно в данных кризисных условиях организации, которые применяют данный подход, получают довольно большое превосходство над всеми конкурентами.

А современные подходы, такие, как применение Бережливого производства вместе с Теорией ограничений, довольно сильно увеличат процесс внедрения. Наилучшее получение результатов сокращает сопротивление персонала. У всех работников организации появляется мотивация, без которой невозможно достичь желаемого успеха.

Отрицательные стороны бережливого производства

Не смотря на все существующие положительные стороны внедрения бережливого производства, на сегодняшний день существуют и определенные отрицательные стороны внедрения бережливого производства.

На практике, довольно огромное число компаний, которые практикуют бережливое производство не достигли быстрого обещанного эффекта;. Помимо этого, они не смогли справиться с сопротивлением персонала. В ситуации, когда работы коснулись определенных рабочих, им не смогли объяснить их личную выгоду и включить их в процесс внедрения бережливого производства, не смотря на то, что весь управленческий персонал являлся обученным и полностью вовлеченным в данный процесс.

Наряду с этим, большинство организаций не смогли самостоятельно продолжить изучение подхода после внедрения консультантами большого количества проектов на определенных участках производства.

Некоторые предприятия столкнулись с ситуацией, что за каждым шагом скрывался еще дополнительный не видимый до того объем работ, когда дело дошло до реального внедрения.

Также негативное влияние на остановку преобразований оказал кризис. Сложившаяся система управления, которая на сегодняшний день является привычной, стала огромным препятствием, которое невозможно преодолеть для нововведений, в связи с чем, большинство предприятий решили оставить все на своих местах, ни чего не меняя. Что касается руководства, то ему не хватило воли для продолжения работы по внедрению бережливого производства.