Базис системы бережливого производства

Дело в том, что концепция, о которой идёт речь (постоянные улучшения), основана на идеях Деминга, Джурана, Фейгенбаума и их японских коллег Исикавы, Тагути и Сингу. Все другие концепции, выдаваемые за последнее слово в построении эффективного менеджмента и изложенные во многих известных публикациях, — такие, как BSC (система сбалансированных показателей), ABC (учет, основанный на процессном подходе), BPR (реинжиниринг бизнес-процессов), Agile Manufacturing System (быстрореагирующая система производства), Synchronous Manufacturing System (система синхронного производства), — при внимательном рассмотрении оказываются менее эффективным воплощением тех же идей. То есть это всего лишь системы, облегчающие переход от жесткого централизованного управления бизнесом к бизнесу, основанному на вовлечении работников и превалировании горизонтальных подходов к управлению над вертикальными. С этой точки зрения и классические варианты систем MRP и ERP обеспечивают поддержку уходящим в прошлое неэффективным концепциям бизнеса. На смену им приходят различные варианты представления идей «Кайдзен», одним из важнейших компонентов которого является Lean Production.

Суть системы бережливого производства

В основе концепции лежит оптимизация процессов путем их ранжирования по признакам, определяемым понятиями Муда . Под этими понятиями подразумеваются процессы, которые не приносят потребителям добавленной ценности или уменьшают ее. Выделяют до семи видов таких процессов, хотя никто не ограничивает фантазию в смысле умножения данной номенклатуры.

1. Процессы, ведущие к перепроизводству.
2. Процессы ожидания.
3. Процессы лишней транспортировки.
4. Процессы излишней обработки.
5. Процессы, приводящие к избытку запасов.
6. Процессы, содержащие лишние движения.
7. Процессы, создающие дефекты.

Восьмая группа процессов связана с потерями, обусловленными игнорированием человеческого фактора. Последовательное или взрывное уменьшение количества таких процессов позволяет приблизить время и уровень издержек к минимуму, который определяется только временем передела.

Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства .

Варианты реализации

Реализация концепции возможна в двух вариантах: либо в расчёте на разовый результат, либо с целью создания постоянно улучшающегося бизнеса. В первом случае набор разовых мероприятий напоминает то, что делается при реинжиниринге бизнес-процессов в соответствии с методологией Хаммера. Во втором случае создание бережливого производства фактически означает освоение почти всех элементов «Кайдзен». Такое освоение реализуется несколькими последовательными и параллельными шагами.

Описание последовательности шагов при реализации

Все начинается с наведения порядка и наглядной демонстрации неудобств, вызванных большими запасами. Для этого необходимо внедрить концепцию 5С (S) , чтобы каждый работающий мог понять и прочувствовать необходимость самоорганизации и исключения превышения некоторого разумного минимума.

Параллельно надо провести огромную работу по делегированию полномочий и доведению стратегических целей от высшего уровня вплоть до рабочих в соответствии с их квалификацией и способностями. Эта работа сочетается с постановкой маркетинга и выстраиванием цепочек внутренних потребителей и поставщиков.

Цепочки внутренних потребителей и поставщиков необходимо превратить в последовательности процессов. Это даст возможность сформировать потоки создания ценностей как для внутренних, так и для внешних потребителей. Данные потоки нужно распространить на поставщиков, что позволит свести к минимуму дискретность и разовые объемы поставок, максимально приблизив их к реальным потребностям процессов. Фактически речь идет о подготовке к внедрению бережливого производства по всем предприятиям и сетям поставщиков. Превращение сетей поставок в потоки означает также непрерывность движения перерабатываемых в процессах ресурсов в ритме, задаваемом потребителями (еще одна модная концепция — Supply Chain Management) по принципу вытягивания. Таким образом автоматически получается система «точно в срок». Все это приводит к созданию тотальной системы вовлечения работников в процессы создания ценностей в соответствии с целями предприятия.

Следующие шаги по созданию бережливого производства фактически уже осуществляются с помощью и на основе тотальных инициатив по повышению качества и уменьшению издержек. Искусное направление этих инициатив в сторону поддержания непрерывного движения потока с помощью инфраструктуры (оборудования и оптимально планируемых помещений) приводит нас к технологии TPM (Total Productive Maintenance).

Такая последовательность действий ведет к тому, что на предприятии начинает работать система тотального обеспечения качества и уменьшения издержек. Рабочие, инженеры и менеджеры, направляя свои усилия на устранение причин несоответствий и лишних и вредных издержек, в рамках периодических мероприятий по прорывным улучшениям способны совместными усилиями создать бережливое производство как высшую форму эффективного бизнеса. Естественно, всё вышесказанное касается не только производственных, но и других процессов на предприятии.

Особенности информационного обеспечения в бережливом производстве

В бережливом производстве особое значение имеет информационное обеспечение, которое также принимает характер универсального средства, поддерживающего непрерывность потоков и их эффективность. Однако растут и требования к эффективности самого информационного обеспечения. Поэтому в системе обязательно наличие четкого управленческого учета, обеспечивающего пользователей только релевантной информацией, которая всегда достоверна, своевременна и объективна. Кроме того, информация должна быть представлена в форме, понятной ее потребителю, и в виде, позволяющем очень быстро принять правильное решение.

Следовательно, для работающих очень важно соблюдение принципа визуальной информированности о состоянии дел в ближайших точках потоков. Информация должна отображаться в виде, доступном для наблюдения практически всем, кто работает в пределах данной актуальной части потоков. Таким образом, центральный план актуален только для маркетинга и финансовой структуры, ибо все остальные участники потока работают на основе визуализации и для них важнее ситуационная информация о движении потоков, чем откорректированный централизованный план. Все вышесказанное позволяет значительно снизить сложность и стоимость MRP- и ERP-систем и одновременно повысить их эффективность.

Таким образом, проведение последовательных работ по внедрению полноценной системы менеджмента, основанной на концепциях «Кайдзен» и направленных на создание бережливого производства, позволяет предприятиям, уже внедрившим MRP- и ERP-системы, использовать их на более высоком уровне эффективности. Предприятиям, собирающимся внедрять эти системы, можно посоветовать вначале оптимизировать свои процессы и организацию бизнеса в соответствии с «Кайдзен» и требованиями бережливого производства.

Бережливое производство и ИСО 9000

Несколько слов необходимо сказать о связи бережливого производства и стандартов ИСО серии 9000. В стандартах ИСО серии 9000 изложены очень правильные идеи. Более того, восемь принципов системы менеджмента качества полностью согласуются с основными положениями «Кайдзен», а следовательно, и бережливого производства. Однако требования, правильно написанные руководителями в виде документированных процедур, вовсе не гарантируют их верной интерпретации и тщательного исполнения. Поэтому недооценка человеческого фактора предприятиями, внедряющими требования ИСО 9000, не позволит им даже приблизиться к тому уровню эффективности, который гарантирует полное внедрение бережливого производства в составе «Кайдзен».

Как подтверждает практика, предприятия, внедрившие бережливое производство, не только используют ИТ-системы со стопроцентной эффективностью, но еще и вовлекают их в сферу постоянного улучшения. В то же время общепризнанным является факт, что очень часто система менеджмента качества и ERP-система существуют параллельно, не только не затрагивая одна другую, но и не особо подозревая о наличии друг друга.

ERP-системы в контуре «Кайдзен»

Формирование концепции бережливого производства в начале 90-х годов нашло свое отражение и в эволюции ERP-систем. Само определение ERP-системы (а их существует множество) за прошедшее десятилетие постоянно менялось. «Учетно-ориентированная информационная система для идентификации и планирования всех ресурсов организации, позволяющая регистрировать, выполнять и отгружать заказы клиентов...» — одно из определений начала 90-х. Сравним с более поздним: «Метод для эффективного планирования и управления всех ресурсов, необходимых для принятия, исполнения, отгрузки и учета заказов клиентов в производственных, логистических и сервисных организациях» (словарь APICS, 10-е издание). Производители ERP-систем старались максимально отразить перемены в управленческих подходах, расширяя стандартную функциональность и дополняя системы новыми бизнес-процессами. Однако бережливое производство — это скорее философия бизнеса, нежели набор формализованных приемов и техник. На таком фоне в ИТ-периодике появилась масса статей о том, что ERP отмирают и у них нет будущего. «Некоторые знатоки высказывали мнение о том, что {концепция} ERP умерла и ее заменит стратегия бережливого производства. Это равносильно высказыванию, что кузов машины будет заменен новым двигателем. ERP — это основа современного предприятия. Бережливое производство — это философия управления, которая включает в себя инструментарий, позволяющий управлять бизнесом быстрее, дешевле и эффективней. Эти концепции не взаимоисключающие, но бережливое ERP обязано отличаться от традиционного подхода» (George Miller, Lean and ERP: Can they Co-Exist?, издание 2002 года).

Ниже мы рассмотрим те новые функциональные возможности, которые появились в ERP-системах в последние десять лет. Надо сказать, что перейти к бережливому производству без предварительного внедрения ERP (читай: упорядочения производственных процессов) фактически невозможно. Заложенная в ERP методология позаказного управления необходима для достижения прозрачности информационных потоков, которая является необходимым условием реализации концепции Lean. Этот тезис особенно актуален для российской промышленности. Преобладающие на сегодняшний день подходы к планированию и управлению берут начало в советской эпохе и плановой экономике и фактически сводятся к работе «на склад». Такой подход весьма затратен и негибок. А в итоге это выражается в высокой себестоимости конечной продукции.

Попробуем более формально выделить различия между подходами ERP и Lean. Мы увидим, что хотя акценты и различны, обе методики могут сочетаться друг с другом.

• Философия Lean делает акцент на постоянном улучшении производственного процесса.
• ERP делает акцент на планировании.
• ERP порождает множество транзакций (учетных событий), не создающих добавленной стоимости.
• ERP требует, чтобы компания отслеживала любую активность и любые материальные запасы.
• Метод Lean пытается ускорить и сгладить производственный процесс, стараясь при этом добавить максимальную ценность для конечных пользователей.

Хочется подчеркнуть, что изложенное выше — это есть подходы, а не результаты конкретных внедрений.

Как видно, подходы Lean являются весьма обобщенными в отличие от ERP-методик, доведенных в некоторых случаях до математических алгоритмов. Как следствие, поддержка функциональности бережливого производства в ERP-системах различается от производителя к производителю, несмотря на схожесть внешних заголовков. Это определяется культурой страны-производителя и общей парадигмой развития бизнеса в этой стране. Так, понимание, интерпретация и в итоге реализация Lean в Америке отлична от её реализации в Европе. И там и там есть общие места, но есть и существенные различия.

Концепция бережливого производства родилась на европейском континенте и представляла собой синтез и обобщение ряда передовых управленческих практик различных стран. Не следует видеть в ней лишь японскую или шведскую модель, хотя многие идеи этой концепции впервые появились и в дальнейшем развивались на японских предприятиях. Менеджеры на обоих континентах ссылаются на феномен «Тойоты» и принципы КАНБАН, однако акценты в предлагаемых решениях различаются. Разнятся они и в поддержке этих процессов с помощью ERP-систем.

Несколько слов о различиях между европейским и американским подходами к реализации бережливого производства. В США понятие «бережливое производство» интерепретируется с несколько другими акцентами, нежели в Европе.

Подход США — возможность набора рабочей силы невысокой квалификации и скорейшая подготовка, возможность подготовки кадров в темпе, сообразном с темпом роста производства. Легко уволить с работы, легко и набрать новый персонал. Проекция на ERP — детальные, жесткие, «разжеванные» интерфейсы, где приоритет отдан американским реалиям.

В Европе акцент в реструктуризации во многом делался (и делается) на мотивацию персонала, в том числе на его участие в создании оптимальных форм труда. Lean в Европе — это гораздо больший упор на мотивационную составляющую.

В США акценты пришлось расставить по-другому. Первым препятствием явились индивидуализм и независимость, характерные для американской культуры, плюс традиционно узкая специализация работников, не позволяющая во всей полноте применить европейские подходы. Многое, что касается мотивации персонала, вовлечения его в управленческие процессы и т. п., было упрощено, изменено или вовсе отброшено.

В задачах взаимодействия и кооперации со смежниками, поставщиками и клиентами немедленно возникло следующее ограничение: «Капитализм ограничивает желание делиться информацией...». Отсюда следует, что «…форма и содержание информации должны стать таковыми, чтобы перестать быть чьим-то ноу-хау». Вывод: они должны быть стандартизированы!

На этих предпосылках впоследствии во многом выросла функциональность современных SCM-систем, и если взглянуть на рынок программного обеспечения, где доминируют американские разработки, то, как правило, именно поставщики SCM-решений обещают вам счастье бережливого производства. Европейский подход с акцентом на человеческий фактор в американском варианте был заменен акцентом на логистику как основной резерв повышения эффективности. Это не означает, что американский подход игнорировал все остальные принципы «Кайдзен». Все эти принципы активно осваиваются как в Европе, так и в США.

Простую формализованную модель в виде ряда несложных шагов гораздо легче усвоить, перенять и использовать. Этим во многом объясняется привлекательность американских подходов. Их реализация не требует, чтобы вы родились немцем, англичанином или французом.

Так, во многих российских фирмах, стремящихся следовать современным тенденциям в развитии корпоративной культуры, превалирует американский стиль. Особенно это касается мотивации персонала, различных тренингов, выделения лидеров и форм поощрения. Европейские подходы, как правило, не столь формализованы и используются реже. Во многом это объясняется тем, что американские методики, порой простые и неизощренные, легче реализовать именно в силу этой самой простоты. За простотой скрывается американская четкая, формализованная, пошаговая детализация (бизнес-процесса), позволяющая применять методику в различных странах и компаниях с разнообразной корпоративной культурой. В качестве примера можно привести организацию обслуживания и подготовку персонала в сети ресторанов McDonalds.

КАНБАН как реализация Lean-принципов

Подход КАНБАН был предложен компанией «Тойота» задолго до появления принципа Lean и MRP-систем. Встраивание функциональности КАНБАН в ERP-системы началось только в 90-х годах. КАНБАН — это своего рода «сигнальное» управление производством, когда между подразделениями, цехами и производственными площадками происходит оперативное взаимодействие: подразделения более поздних этапов производственного цикла сообщают предшествующим о грядущей потребности в полуфабрикатах/комплектующих и т. п. Такой подход позволяет, в частности, сократить избыточные страховые запасы, неизбежно возникающие при классическом MRP-планировании, а также сократить время пролеживания. Потери на ожидание внутри производственного цикла, равно как и объемы страховых запасов в отдельных случаях могут значительно (до 50%) увеличивать себестоимость готовой продукции. И это — данные западных компаний. Именно такие издержки и пытается снизить подход КАНБАН.
КАНБАН позволяет оптимизировать цепочку планирования производственной активности начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки. Под оптимизацией понимается «не делать ничего лишнего, не делать раньше времени, сообщать о возникающей потребности только тогда, когда это действительно необходимо».

Попытаемся выделить те принципы в подходе «бережливое производство», которые могут быть поддержаны формализованной компьютерной программой. К ним в первую очередь относятся поточная организация и «вытягивающий» подход.

Поточная организация означает, что вместо движения продукции и полуфабрикатов от одного рабочего центра к другому в виде больших партий производство организовано в виде непрерывного потока по рабочим центрам от сырья до готовой продукции.
В свою очередь, вытягивающий подход означает, что вместо работы «на склад» клиентские заказы «вытягивают» цепочки цех-заказов по всему производственному циклу. Никакие работы на рабочих центрах не выполняются, если они не являются требованиями, исходящими от клиентских заказов.

Принципы бережливого производства практически не действуют при неустойчивом и плохо прогнозируемом спросе. КАНБАН требует достаточно точных прогнозов. В таких случаях ERP-система должна поддерживать смешанный подход. Сравнение классического позаказного (MRP) и поточного управления приведено в таблице.

Позаказное управление (сложное производство)	Поточное управление
Каждый шаг процесса подробно описан в терминах операций и стоимости	Поток заданий регулируется через временные интервалы (такты)
MRP управляет цех-заказами на изготовление полуфабрикатов	Карточки КАНБАН вытягивают элементы нижнего уровня через весь процесс
MRP управляет приоритетами на цеховом уровне (диспетчерский лист)	Последовательности вытягивающих операций определяют приоритеты на цеховом уровне
Выпуск продукции планируется партиями для минимизации времени настройки и подготовки рабочих центров	Переналадки сокращены, позволяя выполнять повторяющиеся операции
Корректирующие воздействия основаны на MRP-сообщениях по отклонениям от производственной программы	Поставщики являются частью вытягивающей цепочки
Подробные отчеты о выполненных операциях/работах	Операции и материалы списываются на себестоимость по факту выполнения производственной операции
Предназначено для неустойчивого спроса	Предназначено для устойчивого спроса

Функциональность ERP-систем, поддерживающая методологию бережливого производства

Управление производительностью. Для контроля производительности и эффективности выполняемых работ используются системы сбалансированных показателей (BSC). Корректнее будет сказать — «бережливых» показателей, основанных на BSC-подходе. Маркетинговый «перегрев» темы вокруг BSC и спекуляции по поводу существования универсального для всех набора метрик привели к тому, что возникло верование в некое чудесное программное средство, которое уже содержит в себе систему правильных показателей на все случаи производственной жизни. В действительности до известной степени универсальным можно считать лишь более-менее стандартизированный интерфейс и некоторые принципы работы с ним (drill down и т. п.). Определение же самих показателей (KPI, ключевые показатели эффективности) — отдельная и весьма непростая задача. В контексте рассматриваемой методологии можно говорить об определении «бережливых» показателей, которые индивидуальны для каждой организации. BSC используется как некий стандартизированный инструмент и служит начальной точкой на пути к действительно «бережливому» производству, облегчая понимание причин существования узких мест, неэффективных подходов и действий.

Планирование и изготовление. При бережливом подходе продукция не изготавливается на склад. Заказы клиентов инициируют изготовление и протягивают работы через систему. Работы выполняются в том и только в том случае, если они являются звеньями вытягивающей цепочки. Тянущие системы дают бoльшую гибкость в производстве, поскольку позволяют производить продукцию в различных комбинациях. Заказчики знают, что и когда они получат. Это делает спрос более стабильным.

Возможна, однако, масса ситуаций и случаев, в которых применение бережливого подхода не представляется возможным как в силу специфики производства, так и ввиду плохой прогнозируемости спроса. По этой причине на отдельных участках производства или для отдельных видов продукции приходится использовать позаказное управление. Современная ERP-система должна допускать применение такого смешанного, или гибридного подхода. Она включает в себя функциональность по прогнозированию и сглаживанию спроса, организацию производства по принципу производственных ячеек, поддержку партионного производственного цикла, возможность контроля склада поставщиком, функциональность КАНБАН.

Прогнозирование спроса предполагает создание различных сценариев, в которых исходя из существующей истории работ с данным заказчиком (группой заказчиков) и моделируя графики доставки с учётом сезонных факторов можно создавать различные прогнозы спроса. Эта функциональность особенно важна для тех организаций, в которых время изготовления превосходит ожидаемое заказчиком время поставки.

Функциональность КАНБАН дает возможность поддерживать упорядоченный управляемый поток работ на тех производственных участках и для тех заказов, для которых это имеет смысл. КАНБАН обладает определенной гибкостью по отношению к спросу, позволяя пересчитывать потребности в сырье и комплектующих при изменении объема заказов, однако это не предполагает внезапность. А в реальной практике многих производств случаи резких, непрогнозируемых скачков спроса не столь уж часты. Подход КАНБАН исключает необходимость в планировании загрузки мощностей и диспетчеризации. Фактически это вариант рассмотрения процедур планирования и управления для оборудования неуниверсального назначения, такого как специализированная линия или конвейер.

Склад, управляемый поставщиком, цепочки поставок и CRM

О складах снабжения, за которыми могут следить поставщики и своевременно пополнять их (VMI — vendor managed inventory), написано немало. Еще больше публикаций о цепочках поставок SCM (и уж совсем много про CRM). Всё это порой преподносится как часть концепции «бережливого» производства. Склад, состояние которого доступно поставщику, т. е. он имеет доступ к системе производителя и сам следит за пополнением запасов, используется при тесной кооперации в сложных производствах и в основном в Европе. Как правило, такие поставщики являются монополистами (вопрос их выбора не стоит), а контракты — долгосрочными. Эффект достигается за счет перекладывания задач логистики на поставщика. Помимо прочего это позволяет поставщику гибко планировать производство, отслеживая реальную потребность заказчика, нежели выполнять фиксированные условия договора.

Подход VMI (частный случай SCM) позволяет производителю в разы уменьшить складские запасы, более оптимально использовать транспорт (маршрут, загрузка автомобиля), сократить ошибки в заказах снабжения. Однако цепочки поставок, равно как и VMI, могут привести к конфликтам. Вместо партнерства порой проводится политика «выкручивания рук» по отношению к поставщику и навязывание ему своих правил. Это не совсем то, что предполагает «Кайдзен». Цепочки поставок хорошо работают в рамках одной организации (холдинга), когда поставщики являются «дочками» корпорации, и очень часто проблемны в остальных ситуациях. Не случайно эксперты советуют создавать совместные предприятия с поставщиками, чтобы обеспечить более свободный обмен информацией и повышение управляемости. Рекомендуется также обмениваться лучшими практиками со своими поставщиками, инициировать совместные проекты, группы по обмену опытом и продвижению инноваций... «Можете ли вы представить себе неяпонскую компанию, способную реализовать все эти требования?» — задается вопросом один из американских аналитиков и сам же отвечает: «Нет». Не все играют «в одну игру», цели компаний могут не совпадать, что нередко и происходит.

Подход «Кайдзен» при внедрении ERP-систем

Очень часто ERP-системы внедряются при отсутствии внятной, хорошо продуманной и формализованной стратегии улучшения бизнеса в надежде, что механизмы управления и поддержки принятия решений, имеющиеся в системе, заработают сами собой. Увы, этого не происходит.

Подход «Кайдзен» предлагает формулировки задач и целей на внятном, «человеческом» языке, в отличие от различных BPR («as is — to be») моделей, вносящих стройность и прозрачность, но при этом во многих случаях только прикрывающих бессодержательность. Рисование картинок «как есть» и «как будет» хорошо только тогда, когда видение «как будет» помещено в рамки целевых функций, осмыслено и детализировано. «Вы каждый день/час сможете получать из системы актуальную картину производства», — обещает консультант — внедренец ERP-системы. И это правда. Однако в реальных проектах очень часто подобная оперативная информация остается невостребованной, не играет управленческой роли и не служит никаким улучшениям на производстве. Сам по себе подробнейший отчет об исполнении производственного плана в цехе Х, выданный компьютерной программой, ничего не улучшит. С отчетом надо работать. Анализировать, принимать решения, что-то менять. А для этого соответствующие полномочия должны быть не только делегированы управленцам, но и вменены им в обязанность в виде набора процедур и правил. Подход «Кайдзен» делает акцент именно на проработке этих правил в противовес обобщенным требованиям ISO 9000, противоречащим ему.

А одним из правил Lean по отношению к управленческой отчетности является требование сократить так называемую стандартную отчетность. Управленцам для эффективного принятия решений нужна такая отчетность, которая указывает на отклонения или сбои в производственном процессе. Не множество таблиц с огромным количеством колонок и данных, анализ которых превращается в самостоятельную задачу, а уже просеянная информация, сгруппированная по релевантным критериям.

Разумеется, указанные правила не могут быть единовременно созданы во всей полноте. Поэтому говорят о последовательном улучшении управления, а не о разовой процедуре.

В заключение можно сказать, что соединение Lean Рroduction и ERP в первую очередь порождает высокую операционную эффективность. Появляется возможность не только получить оперативную картину состояния бизнес-процессов в организации, но и заняться улучшением существующего положения дел.

Развитие любой компании предусматривает постепенный выход на качественно новый уровень. Для этого нужно менять привычный и сложившийся способ хозяйствования, но менять не хаотично, а в соответствии с продуманной стратегией. Прибыль будет расти тогда, когда будут максимально усовершенствованы способы производства, гарантирующие рост доходов, и минимизированы издержки и потери. Такая технология, давно действующая на мировом рынке, называется «бережливым отношением к производству».

Рассмотрим принципы этой методики, особенности ее применения в отечественном бизнесе, способы внедрения на производстве. Обсудим препятствия, которые могут стоять на пути у предпринимателя-новатора, стремящегося к бережливости. Приведем пошаговый алгоритм, который может помочь в организации новых форм хозяйствования.

«Бережливое» производство: как это понимать

«Бережливое» производство – особый способ организации деятельности, предусматривающий оптимизацию всех бизнес-процессов с целью нахождения и устранения скрытых потерь и совершенствования производства на всех его этапах.

Этот термин обычно понимается в двух основных значениях:

1. Совокупность практических инструментов и бизнес-технологий для достижения поставленных задач.
2. Система положений, близкая к философской, которая характеризует особое отношение к организации деятельности на всех уровнях – от руководства до простого рабочего.

В различной литературе эта технология может именоваться:

• БП («бережливое производство»);
• Английский эквивалент – «lean production»;
• Леан или Лин-технология (калька с английского термина);
• Может писаться в английской транскрипции, например, «принципы LEAN».

В современном менеджменте без внедрения БП ни одна компания не может рассчитывать на лидирующее положение в своей отрасли и даже на сколько-нибудь серьезную конкуренцию.

Причины для внедрения бережливого производства

Поводом для перестраивания деятельности по системе Лин может быть не только выраженная воля высшего руководства. Здравый смысл подскажет, что нужно менять подходы к управлению, если в организации систематически:

• не соблюдаются сроки выполнения заказов;
• себестоимость продукции оказывается непомерно высокой;
• увеличены сроки поставок;
• в продукции оказывается большая доля брака;
• доля затрат в финансовом балансе больше допустимой;
• ограничивается производительная способность – имеет место незавершенное производство.

В целом можно сказать, что внедрение БП поможет решить накопившиеся проблемы системно, изменив рабочий уклад организации и качественно изменив ситуацию к лучшему.

Что может принести Леан-технология

В какой бы степени ни вошла в жизнь фирмы технология «Бережливого» производства, положительные изменения гарантированы. Мировая практика показывает, что эффективно примененные инструменты данной методики способны улучшить ситуацию в следующих областях хозяйствования:

• сократить операционный или производственный цикл;
• оптимизировать организацию пространства в офисе или производственных помещениях;
• уменьшить доли незавершенного производства;
• значительно улучшить качество продукции;
• нарастить производительность труда, объемы выпуска;
• снизить затраты на содержание основных фондов;
• обеспечить большую самостоятельность рабочих групп;
• сделать управление более эффективным.

Возможны системные улучшения и в других производственных моментах.

ВНИМАНИЕ! Главным результатом от внедрения БП будет не количество применяемых инструментов и даже не финансовый показатель дохода, а значимое повышение конкурентоспособности организации.

Где целесообразно применить «Бережливую» технологию

Систему Лин можно использовать абсолютно в любой сфере производства, торговли, оказания услуг.

Изначально она применялась в сфере изготовления автомобилей, на заводах-гигантах типа Тойота. Эффективность подхода заставила адаптировать его и для других сфер деятельности. Наибольшее распространение БП получила в таких сферах:

• логистика (прижилось название «Бережливая логистика»);
• IT (здесь тоже используется собственное наименование «Бережливая разработка программного обеспечения»);
• строительные технологии («Бережливое строительство»);
• медицина («Бережливое здравоохранение»);
• добыча нефти;
• образовательная система;
• кредитные организации.

В какой бы компании ни применялись принципы и методы технологии Лин, это безусловно принесет положительные изменения и потянет за собой дальнейшее развитие. Естественно, необходимо внести в методы соответствующие корректировки, исходя из особенностей отрасли.

Внедрение или преобразование?

Термин «внедрение БП», который применяется в отечественной практике, не совсем точен по отношению к данной технологии.

В обычном понимании «внедрить» то или иное начинание означает изменить состояние из исходного на планируемое. Например, эффективность оборудования на производстве оценивалась в 45%, а после «внедрения» должна выйти на уровень 90%. Менеджеры воспринимают управленческие технологии как своего рода программное обеспечение, которое можно установить и тем самым обеспечить запланированные показатели.

В отношении Лин-технологии этот подход не работает. Можно сравнить развитие по этой схеме с движением не от начальной до конечной точки, а с развертыванием спирали, которая с каждым кругом наращивает положительные эффекты, для чего необходимо увеличивать и прикладываемые усилия.

ВАЖНО! Преобразование должно быть постоянным и системным, затрагивать все сферы, начиная с образа мыслей каждого сотрудника. Для этого технология предусмотрела простой и понятный инструментарий.

Принципы системы LEAN

Поскольку БП – не только набор инструментов, но и образ мышления, необходимо, чтобы участники процесса прониклись его основными принципами:

1. Ценность продукта для потребителя. Производитель должен хорошо понимать, что именно ценит будущий покупатель в его продукции. Тогда можно будет упразднить или существенно сократить те действия, которые не оказывают влияния на эти ценности при производстве.
2. Только необходимые действия. Нужно понимать, какие процедуры в производстве являются действительно необходимыми, и устранить все возможные утраты ресурсов.
3. Не процесс, а поток. Технология производства должна представлять собой не набор процедур, а непрерывный поток, где операции логично и немедленно сменяют одна другую. Важно, чтобы каждая операция добавляла продукту ценности, определенные в пункте 1.
4. То, что нужно, и столько, сколько нужно. Выпуск продукции должен соответствовать потребностям и требованиям конечных потребителей.
5. Нет предела совершенству. Внедрение системы БП не завершается, оно предусматривает постоянную работу над последующими улучшениями в постоянно меняющейся рыночной ситуации.

Скрытые потери

Система «Бережливого» производства предельно конкретна. Для того чтобы перестроить производство, сначала нужно навести порядок в имеющейся системе, устранив наиболее явные «утечки», то есть минимизировав скрытые потери, сведя на нет неполезные действия. Таким образом, повысится эффективность и наладится хозяйствование и в других сферах. Поэтому нужно в первую очередь определить главные виды возможных потерь на производстве. Основатели и последователи системы Лин выделили несколько их разновидностей:

• перепроизводственные – потери вследствие избыточного изготовления продукции (усиливают влияние остальных видов потерь);
• «ожидательные» – потери из-за непродуктивного ожидания (по разным причинам, например, простой, несвоевременные поставки, наладка плохого оборудования, неэффективный производственный цикл и др.);
• динамические – потери, вызванные непроизводительными движениями и нецелевыми передвижениями (поиск нужных инструментов или документов, выполнение действий без необходимости, неправильная организация пространства);
• «запасные» – потери из-за чрезмерного количества запасов (деталей, документов, сырья и т.п.), так как нужно тратить ресурсы на хранение, поиск и др.;
• качественные – потери из-за дефектных результатов производства (большого количества брака);
• технологические – потери из-за несоответствия технологии требованиям к конечному продукту;
• психологические – потери вследствие творческого выгорания сотрудников.

Инструменты LEAN

Для достижения целей, задекларированных «Бережливым» производством, применяется разветвленная система различных управленческих инструментов:

1. Концепция 5S. Этот инструмент предназначен для первичного упорядочивания основных процессов, вызывающих скрытые потери тех или иных разновидностей. Применение метода сразу оказывает положительное влияние на качество выпускаемой продукции, производительность труда, безопасность его условий. Название «5S» отражает пятерку основных этапов минимизации скрытых потерь, каждый из которых начинается с буквы «С»:
   • сортировка;
   • самоорганизация;
   • содержание рабочего места в надлежащем состоянии;
   • стандартизация рабочего места;
   • совершенствование.
2. Метод JIT. Аббревиатура расшифровывается как «Just-in-Time», «точно вовремя». Направлен на сокращение сроков производственного цикла, что, в свою очередь, существенно уменьшит себестоимость продукции, а значит, и цену товара. Сущность метода в том, что материалы и сырье предоставляются только тогда и в том количестве, когда они нужны для производства. При состоянии «в обрез» рабочие потери значительно уменьшатся, по сравнению с постоянным переизбытком исходного материала.
3. Метод «Пока-ёке» (Poka – Yoke). Перевод с японского языка выражения — «защита от ошибок». Смысл в том, чтобы ликвидировать саму возможность допущения ошибки. Всем известно, что профилактика всегда менее сложна и затратна, чем исправление. Поэтому все силы персонала и управляющих звеньев направляются на создание процедур или использования устройств для предотвращения ошибок.
4. Подход Кайдзен. Слово можно перевести как «совершенствование без остановки». Основа ее в постепенном переходе с этапа на этап, каждый из последующих предусматривает пусть небольшое, но изменение к лучшему. На каждой ступени сначала производится анализ текущей обстановки, затем предлагаются конкретные шаги для улучшения, которые и реализуются на следующей ступени.
5. Система Канбан. Также японский метод, который предусматривает контроль над потоками материалов и товаров. Основана на использовании специальных рабочих карточек для сопровождения изделия во всем его производственном цикле, каждую из которых и называют «канбан». Они бывают двух видов:
   • карточки отбора ­– несут информацию о деталях продукции, которые должны поступить с других участков или от поставщиков;
   • карточки заказа – несут информацию о движении изделий или их деталей внутри организации (виды, количество), которые должны прийти с предыдущего этапа производства.
6. Режим Андон. Предусматривает прозрачность процесса для всех участников производства с помощью визуального контроля, позволяет вовремя запросить помощь или остановить процесс.
7. Метод SMED. («Single Minute Exchange of Die», что можно перевести как «промедление смерти подобно») позволяет минимизировать временные потери на промежуточных этапах производства.
8. Контроль качества может производиться с помощью разнообразной палитры приемов:
   • контрольный листок;
   • контрольная карта;
   • стратификация;
   • гистограмма;
   • диаграмма разброса, Парето, Исикавы и др.
9. Управление качеством осуществляется с помощью разнообразных диаграмм, графиков и матриц:
   • сетевой график;
   • матрица приоритетов;
   • диаграммы связей, сродства, древовидная, матричная и др.
10. Анализ и планирование качества могут выполняться с помощью различных процедур:
    • метод «5 почему»;
    • «домик качества»;
    • FMEA-анализ и др.

Это далеко не полный перечень инструментария «Бережливого» производства. Поскольку БП, как уже говорилось, не набор технологий, а система, наибольший эффект принесет комплексное применение методик, хотя и каждая из них в отдельности окажет положительное влияние на ту или иную отрасль производства.

Тормозящие стереотипы о LEAN-технологии

Главные проблемы внедрения на производстве «Бережливой» технологии – в головах руководства и персонала. Ложные убеждения мешают принять новые принципы построения производства и пропустить их через себя.

Тем не менее принципы LEAN объективны, и поэтому стереотипы мышления не должны тормозить внедрение этой прогрессивной технологии. Что же мешает осознанию этой системы? Рассмотрим основные внутренние возражения:

1. «Предприятие работало годами, да и сейчас неплохо работает, зачем кардинальные перемены?» Дело в том, что рынок стремительно изменился в последние пару десятков лет. Старые принципы производства не только не обеспечат сохранения уровня, но неминуемо потянут его назад.
2. «Все эти чужеземные технологии не будут работать в наших условиях, на нашем менталитете». И правда, «Бережливое» производство как подход получило развитие в Японии, подхватил и развил его западный деловой мир. Но этот подход не является чем-то сугубо национальным, принципы его универсальны и основаны на старой как мир системе сохранения ресурсов, просто «упакованной» в более современные инструменты.
3. «Не приживется, попробуют и бросят». Система постоянного совершенствования – не акция, не единовременное введение, а полная перестройка основы, базовое изменение культуры труда. Если начать, то запущенный механизм улучшений уже не остановится: к хорошему быстро привыкают.
4. «Я – только винтик в системе, что я могу?» Это мысли простых рабочих, рядового персонала, думающих, что от них ничего не зависит. Однако сама основа Лин-системы опровергает этот стереотип, провозглашая принцип: «Каждая капля может переполнить стакан». Благодаря системе легко ответить на вопрос: «Что могу сделать именно я?» и начать действовать: организовать свое рабочее место, улучшать работу подведомственного оборудования, налаживать необходимые связи и т.д.
5. «Нужно все менять, это трудно и затратно». В данном случае в «ломке» нуждаются только стереотипы. Внедрение LEAN не требует ни дополнительных инвестиций, ни изменений в кадровой политике, ни немедленной перестройки технологических схем. Речь идет о глобальной перемене – в менталитете, а она происходит очень постепенно и исподволь.

Процесс производства влечет за собой образование издержек, денежный эквивалент которых включается в цену произведенного продукта. Бизнес всегда ищет пути сокращения издержек и оптимизации производственных процессов, и в рамках этих поисков конце прошлого века зародилась концепция бережливого производства.

Бережливое производство

Термин происходит от английского словосочетания «lean production», и дословно переводится как «тощее производство». История происхождения концепции связана с исследованием организации производственных процессов японской компании «Тойота», заинтересовавшей бизнесменов из США: Джеймса Вумека, Дэниела Джонса и Джефри Лайкера.

Концепция бережливого производства сводится к постоянной ликвидации абсолютно всех типов потерь в ходе производства. Предполагается, что руководитель вовлекает в оптимизирующий процесс каждого работника, при этом сам бизнес как можно больше ориентирован на своего клиента.

Подразумевается, что из производственного процесса устраняются все издержки, которые не несут для итогового потребителя ценности. К примеру, в традиционном бизнесе все издержки, связанные с хранением на складе, потерей в виде дефектной продукции и прочие косвенные расходы ложатся на покупателя. В бережливом производстве понимают, что клиент совсем не нуждается в излишках готовой продукции или ее деталей, хранящихся на складе, и в произведенном из-за технических неполадок браке. Согласно этой концепции, все бизнес-процессы предприятия разделяются на несущие ценность потребителю и не добавляющие ценности. Основная задача руководителя, применяющего идеи бережливого производства, заключается в поступательном сведении к «нулю» процессов и действий, не несущих ценности.

Какие бывают потери при бережливом производстве?

Один из авторов бережливой концепции, Тайити Оно считал лишними потери при ненужной транспортировке, расходы из-за перепроизводства, ожидания, излишков запасов, излишних этапов обработки, из-за брака и ненужных перемещений.

Разные источники также добавляют такие виды потерь, как потери от нереализованного потенциала работника, от перегрузки сотрудников и производственных мощностей, от неравномерного графика работ.

Как применяются принципы бережливого производства? Легко сказать – сократить потери, не дающие ценность потребителю. Но как это сделать на практике?

Разумеется, как в любом процессе оптимизации, начать следует с анализа. Анализ производственных процессов и их разделение на дающие ценность и не дающие, облегчит вам понимание того, на что обратить внимание при внедрении принципов бережливого производства.

Рассмотрим несколько примеров:

Пример 1. Автомобильное производственное предприятие. Все инструменты находятся в одном цеховом шкафу, откуда их берут операторы. При необходимости, работник должен дойти до шкафа и поменять инструмент на другой. На эти лишние хождения тратится в течение рабочего дня много времени и сил. Решение проблемы – оборудование отдельной тумбы под инструменты около каждой рабочей зоны. Это оптимизировало рабочие места, сделав их удобными, и позволило повысить производительность труда работников.

Пример 2. Предприятие, производящее автобусы. Абсолютно все поверхности продукции окрашивались по самому высокому классу точности. После опроса клиентов выяснилось, что у них нет таких повышенных требований к качеству покраски. В итоге на производстве был снижен класс точности покраски к поверхностям, которые не находятся на виду. Это снизило издержки на сотни тысяч рублей в месяц.

Пример 3. Хлебопекарное предприятие. Выявился большой процент потерь в виде бракованной продукции. Заготовки для тортов не проходили по эстетическим требованиям. Были внедрены методы контроля качества на стадии их изготовления – при выявлении неполадок производство останавливалось для немедленного устранения причин. Это помогло сократить количество бракованных полуфабрикатов на 80%.

Концепция бережливого производства действительно спасет ваше предприятие, как в свое время спасла Toyota, если отнестись к переменам со всей ответственностью. Нужен хороший анализ текущих бизнес-процессов, четкая стратегия и последовательное внедрение изменений. Возможно, следует обратиться к сторонним экспертам, чтобы увидеть всю ситуацию со стороны.

Мезенцева Василиса

Улучшения в работе по отношению к установленным нормативам (упрощение и устранение помех в работе, облегчение ее выполнения, повышение производительности, поддержание порядка, уменьшение транспортных операций); улучшения условий труда (уменьшение тяжелого, монотонного труда; повышение безопасности труда на рабочих местах; стандартизация работ); экономии энергии, сырья и иных ресурсов (отключение электричества вручную на период регламентированных перерывов, применение счетчиков, использование отходов производства); совершенствования рабочего места, оборудования и процессов (повышение эффективности использования оборудования, увеличение зон обслуживания, высвобождение производственных площадей, уменьшение запасов); >совершенствования инструментов и приспособлений (быстрая переналадка, унификация и простота конструкции, взаимозаменяемость); устранения всех видов потерь (перепроизводства запасов всех видов, дефектов (брака), лишних движений, ненужной обработки, ожидания, транспортировки и т.д.); повышения качества продукции, совершенствование методов контроля и управления качеством в процессе производства; любые другие, не перечисленные предложения, касающиеся улучшения всех сфер деятельности предприятия и продукции;

Предложения подаются на типовом бланке подачи предложения по улучшению (приложение 3 к положению) исходя, из личной инициативы работника и регистрируются ответственным лицом за развитие бережливого производства (начальником цеха).

Отрывной талон возвращается автору и служит свидетельством факта подачи предложения.

Приветствуются предложения, направленные на решение проблем, обозначенных руководством подразделения.

Не принимаются к рассмотрению следующие виды предложений:

жалобы и претензии;

предложения, касающиеся выполнения распоряжений руководства.

Требования, предъявляемые к поданным идеям:

идеей условно считается любое предложение, реализация которого может дать положительный эффект по улучшению качества, повышению производительности, экономии ресурсов, снижению затрат и улучшению условий труда;

идея должна быть индивидуальной (не коллективная). Как исключение допускается подача идеи группой работников, в этом случае баллы за идею делятся на всю группу.

идея должна быть реальной (актуальной) и не требовать значительных затрат ресурсов;

идея должна предполагать возможность участия автора в ее реализации;

поощряются идеи, направленные на улучшение той сферы деятельности, в которой непосредственно работает ее автор;

идеи, отраженные в технологическом процессе не принимаются и предложением не считаются;

не все идеи могут отвечать параметру экономического эффекта, но все должны быть ориентированы на положительный результат;

в случае получения рабочей комиссией двух и более одинаковых предложений - преимущество имеет идея первая по времени получения.

5. Процесс рассмотрения и реализации идеи.

Главным условием возможности реализации идеи работником является прохождение им обучения на курсах бережливого производства, так как данные курсы обучения ориентированы на формирование у работников концептуальных понятий и представлений о способах и приемах выявления и устранения потерь в производстве.

Работник имеет право участвовать в процессе подачи идей по улучшению независимо от прохождения соответствующих курсов обучения.

Процесс реализации идеи:

Ответственный за развитие бережливого производства, назначаемый руководителем подразделения (организации), как правило, начальник цеха (отдела, бюро) производит сбор предложений по улучшению и определяет возможность признания предложения идеей, дает оценку на предмет реальности, оригинальности, эффективности, контролирует показатели после реализации идеи.

По предложениям принятым и прошедшим данную оценку в разумные сроки принимается решение о целесообразности и возможности их реализации. В случае положительного решения идея подлежит реализации. По окончании процесса реализации идеи заполняется типовой бланк реализации предложения по улучшению (приложение 4 к положению).

идея может быть реализована как одним работником, так и командой участников. В случае реализации идеи коллективом работников, баллы за реализацию делятся на весь коллектив. За руководство работниками, реализующими идею, добавляется дополнительно 1 балл;

в случае возникновения затруднений у работника, связанных с реализацией идеи, ее автор имеет право воспользоваться экспертной помощью соответствующих специалистов.

в случае принятия решения о невозможности отнесения предложения к категории идеи (рационализаторского предложения, инвестиционного решения), до ее автора доводится аргументированный отказ, с выражением благодарности за инициативу.

5.4. Результаты, достигнутые в результате реализации идеи, становятся минимальным обязательным требованием в дальнейшей работе (не должны иметь возврат к первоначальному состоянию).

6. Процесс выступления (обмен опытом)

6.1. Работники, имеющие опыт разработки и реализации предложений имеют право выступать перед другими работниками с целью выработки творческого отношения последних к данному процессу.

В зависимости от количества поданных идей и участия в их реализации выделяются три уровня проведения выступлений:

цеховый уровень (не ограничивается количеством поданных и реализованных идей);

заводской уровень (не менее двух поданных оригинальных или эффективных идей и не менее одной реализованной оригинальной или эффективной идеи);

корпоративный уровень, предполагающий выступление на координационном совете (не менее пяти поданных оригинальных или эффективных идей и не менее трех реализованных оригинальных или эффективных идей).

Выступающие работники на собственном накопленном опыте популяризируют примеры успешного применения принципов бережливого производства. Факт выступления фиксируется в протоколе совещания, который служит основанием для присвоения баллов выступающим работникам.

7. Подведение итогов

7.1. Подведение итогов первого этапа - вовлечения, производится рабочей комиссией по системе поощрения за реализацию основ «Бережливого производства» (приложение 2 к положению) в следующие сроки:

ежемесячно, на уровне организаций (подразделений), для работников набравших

ежеквартально, на уровне корпорации, для работников

ежегодно, на уровне корпорации, для работников

12. Для поощрения работников, набравших более, проводится конкурс-розыгрыш (квартал, год).

С целью консолидации результатов вовлечения персонала в процесс выявления потерь при производстве, на корпоративном уровне проводится рейтинг среди работников участвующих в развитии системы «Бережливое производство».

Для цели проведения рейтинга учитываются все баллы, заработанные работниками (в том числе потраченные на получение поощрений).

По мере получения опыта в результате развития системы «Бережливое производство» временное положение и приложения к нему подлежат доработке и уточнению.

Заместитель директора департамента — начальник

отдела трудовых отношений

Приложение 1 к положению «Об организации вовлечения и мотивации работников в рамках системы «Бережливое производство»

Балльная система оценки персонала за реализацию процессов вовлечения в систему «Бережливое производство»

(баллы)

Наименование процесса	Количество присуждаемых баллов
1.Обучение
- единовременное1	1
- преподавание"	1
(консультнрован не)
2. Подача идеи
- идея по улучшению	4
- оригинальная идея	5
- эффективная идея	6
3. Реализация идеи
- идея по улучшению	8
. оригинальная идея	9
- эффективная идея	10
4. Выступление (обмен опытом)
- на цеховом уровне	2
- на заводском уровне	4
- на корпоративном уровне	8
5. Вовлечение в процесс	0,5

1 Баллы присуждаются лишь за единовременное обучение. Повторное обучение приветствуется, но баллами не наделяется. Баллы присуждаются лицам, обучающим работников основам бережливого производства (по окончании каждого курса)

На первый взгляд, бережливость - это экономия, скупость, скупердяйство. На самом деле, бережливое производство работает не с сокращением расходов, что могло бы привести к снижению качества продукции, а с сокращением потерь, которые есть на каждом рабочем месте, будь то токарь, банкир, госслужащий, директор. Такой подход позволяет повысить качество производимой продукции и услуг, обеспечить рост производительности труда и уровня мотивации персонала, что, в конечном счете, отражается на росте конкурентоспособности предприятия.

Бережливое производство - система организации производства, направленная на непрерывное совершенствование деятельности организации и достижение ее долгосрочной конкурентоспособности. Мировой опыт показывает следующие результаты внедрения инструментов бережливого производства:

• Рост производительности труда на 35-70%;
• Сокращение времени производственного цикла на 25-90%;
• Сокращение брака на 58-99%;
• Рост качества продукции на 40%;
• Увеличение времени работы оборудования в исправном состоянии до 98,87%;
• Высвобождение производственных площадей на 25-50%.

Где скрываются потери?

В любой системе, во всех процессах - от производства и сборки до гостиничного бизнеса, здравоохранения, транспорта и социальных служб - существуют скрытые потери. Определение и устранение этих потерь ежегодно сохраняет миллионы долларов тем организациям, которые регулярно оценивают свою деятельность по стандартам бережливого производства. Эти потери увеличивают издержки производства, не добавляя потребительской ценности, действительно необходимой заказчику. Они также увеличивают срок окупаемости инвестиций и ведут к снижению мотивации сотрудников. Необходимо определить, а затем устранить эти потери.

Идеи Генри Форда

Следует отметить, что идеи «бережливого производства» впервые были сформулированы и внедрены Генри Фордом. Но эти идеи носили характер разрозненных мероприятий и не затрагивали само мировоззрение работников. Было создано поточное, малозатратное производство, и автомобиль марки Форд-Т, не имел конкурентов в мире, по цене, качеству, уровню обслуживания. Но идеи Генри Форда не получили широкого распространения, так как экономика страны развивалась динамично, рынок был закрыт для других государств, существовали возможности для экстенсивного развития. Япония таких возможностей не имела, и поэтому сразу пошла по пути рационального использования ресурсов, устранения всех видов потерь, повышения инициативности и ответственности работников, постоянного систематического улучшения качества и процедур. Центром разработки и внедрения принципов и методов «бережливого производства» стала автомобильная компания Тойота, заимствовавшая всё лучшее из производственных систем компаний всего мира. Уже к 80 году Япония не только восстановила экономику, и создала самую эффективную производственную систему в мире, но и начала активную экспансию в другие страны.

Российская действительность

Возвращаясь к России, хотелось бы выделить 9 причин, почему целесообразно внедрять бережливое производство в организации:

1. Высокая себестоимость продукции.

2. Низкое качество продукции.

3. Устаревшие технологии.

4. Устаревшее оборудование.

5. Высокая энергоёмкость.

6. Высокаязатратность производства.

7. Нарушение сроков поставок.

8. Нехватка квалифицированного персонала

9. Высокая конкуренция на рынке.

Именно инструменты бережливого производства позволяют решать эти и другие проблемы.

Когда говорят про бережливое производство, часто упоминают Lean-менеджмент и достижения японской компании Toyota. Есть еще одно слово - кайдзен (непрерывное улучшения).

Все эти непривычные для нас слова говорят о том, что организация ставит перед собой глобальную задачу - улучшаться каждый день, прогрессировать день ото дня. Продвижение вперед зависит от самих руководителей, ведь недостаточно внедрять инструменты, нужно менять культуру менеджмента, поведение управленцев.

Именно об этих вопросах пойдет речь на конференции 9 ноября 2011 года в городе Ижевске «Видение и внедрение «Lean» на примере компании Toyota». Важно, что на конференции будут обсуждаться практические вопросы внедрения инструментов бережливого производства в современной организации.

Lean - это тип мышления

В бережливом производстве важно внимание высшего руководства и первого лица на предприятии. Если первое лицо озабочено внедрением бережливого производства - результат будет, если не заинтересовано - это пустая трата времени. Lean - это тип мышления. Опыт внедрения бережливого производства в России и в развитых странах имеет одну важную особенность. На российских предприятиях большое значение уделяется инструментам бережливого производства, в зарубежных организациях - формированию идеологии бережливого производства, корпоративной культуре управления. Отметим, что инструменты бережливого производства без идеологии не работают. Первичными являются вопросы мышления и внедрения рацпредложений. Нужно создать корпоративную культуру, которая бы способствовала внедрению этой системы. Корпоративная культура в свою очередь всегда основывается на поведении руководителя и его команды. А поступки вытекают из помыслов, о которых важно знать. Поэтому паровоз - правильное мышление, а потом уже выстраиваются вагоны - определенные инструменты Lean.

Правило - 5 почему

Что касается образа действий руководителей, то в системе бережливого производства придется переориентировать себя на поиск причины проблем, а не на наказание работника. Важно понять, почему случился провал, с чем связана ошибка? Мнение руководителя, что все должно совершаться без сучка и задоринки, неверно - в любом деле никто не застрахован от ошибок, и надо извлекать из них уроки. Ошибки - это стимул оптимизировать процесс, способ добиться, чтобы она больше не повторялась, устранить ее раз и навсегда. Современные руководители в погоне за безошибочностью ставят перед собой несложные задачи, это неправильно - задачи должны быть сложными, а допускаемые при их решении ошибки - в порядке вещей.

Инструменты бережливого производства сами по себе просты, но применение их требует усилий. Следуя философии компании Toyota, Lean - это наука, которая заставляет нас выдвигать гипотезу, проверять ее, искать подтверждение ей. По всем направлениям: безопасность, качество, затраты - главным фактором успеха будут корпоративная культура и поведение руководителя. Невозможно быстро изменить его мышление (Toyota делает это более 60 лет). Но если показать работникам новый подход, помочь им в выборе инструмента, то они увидят сами все преимущества такой работы.

Бережливое производство основывается на системе 5 С - система наведения порядка, чистоты, укрепления дисциплины, повышения производительности и создания безопасных условий труда, с участием всего персонала. Данная система позволяет практически без затрат не только наводить порядок на предприятии (повышать производительность, сокращать потери, снижать уровень брака и травматизма), но и создавать необходимые стартовые условия для реализации сложных и дорогостоящих производственных и организационных инноваций, обеспечивать их высокую эффективность за счет радикального изменения сознания работников, их отношения к своему делу.

5 С - Пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места, обеспечивающих визуальный контроль и бережливое производство. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы "С":

• Сейри: отделить нужные предметы - инструменты, детали, материалы, документы - от ненужных, с тем чтобы убрать последние.
• Сейтон: аккуратно расположить то, что осталось: поместить каждый предмет на свое место.
• Сейсо: поддерживать чистоту.
• Сейкецу: соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первых трех S.
• Сицуке: придерживаться дисциплины, обеспечивающей выполнение первых четырех S.

Успехи ОАО «КАМАЗ»

Наиболее активно среди российских предприятий внедряет систему бережливого производства акционерное общество «КАМАЗ». Успехи грандиозные. На каждый рубль затрат получается более ста рублей прибыли, но ведь этих успехов можно достигнуть только за счёт массового вовлечения в процессы улучшений всего персонала как производственного, так и управленческого. Прежде чем вовлечь, надо обучить персонал, а обучить весь персонал можно только без отрыва от производства. Время на обучение в период кризиса может найти практически каждое предприятие без нарушения ритма производства.

Показатель	За период с 2006 г. до октября 2011 г
Обучено принципам и методам бережливого производства 100% персонала, чел.
Подготовлено специалистов по развитию «Производственной системы «КАМАЗ», чел.
Подано кайдзен-предложений
Внедрено кайдзен-предложений
Открыто проектов
Внедрено проектов
Охвачено системой 5С рабочих мест
Стандартизировано операций
Визуализировано операций
Высвобождено площадей, кв.м
Высвобождено оборудования, ед.
Создано эталонных участков
Получен экономический эффект, млрд. руб.

Более двадцати лет назад английский авторитет в области менеджмента РэгРеванс говорил, что, если скорость обучения компании меньше скорости внешних изменений, процветание такой компании невозможно. Ускоренное обучение очень важно для выживания бизнеса, для приобретения гибкости и адаптируемости. Бизнесу требуются разносторонние работники, и при этом особенно ценятся люди, которые учатся на протяжении всей жизни. Быстрое обучение нужно для того, чтобы просто выжить.

Ни одно предприятие, будь то совместное или российское, выпускающее конечную продукцию или являющееся поставщиком, какой бы поддержкой оно не пользовалось, не сможет выжить без эффективного управления процессами, без постоянной работы над снижением потерь.

Процесс обучения отражается на количестве рацпредложений. Для решения этой задачи на предприятиях Японии практически весь персонал обучен принципам и инструментам бережливого производства и принимает активное участие в постоянных улучшениях процессов. Например, на «Хонде» в среднем каждый рабочий даёт одно предложение в неделю, на «Тойоте» - 15 предложений в год. Чтобы достичь такой активности на наших предприятиях нам надо ещё очень много работать и самое главное учиться.

Применение принципов и методов бережливого производства, умелое использование его инструментов обеспечит конкурентоспособность в любой сфере бизнеса, умелое применение принципов и методов бережливого производства позволит значительно увеличить конкурентоспособность предприятия в любой сфере бизнеса.