Результаты внедрения системы ERP BAAN на промышленных предприятиях России и стран СНГ

Генеральный директор

«АЛЬФА-ИНТЕГРАТОР» - «БААН Евразия»

Данная статья продолжает цикл статей о внедрении систем класса ERP на российских предприятиях и предприятиях стран СНГ как ядра технологий информационной поддержки жизненного цикла продукции (ИПИ-технологий). По результатам внедрения системы BaanERP компании «АЛЬФА-ИНТЕГРАТОР» - «БААН Евразия» приведены данные об экономическом и производственном эффекте, который достигли предприятия при внедрении указанной системы.

За период присутствия на рынке информационных технологий в России и стран СНГ ГК «Альфа-Интегратор» – «Баан Евразия» реализовала проекты по внедрению системы BaanERP на многих предприятиях ОПК и машиностроения, некоторые из них приведены в таблице:

Представители указанных предприятий отмечают существенное преимущество данных решений по сравнению с другими вариантами ERP-систем, и в первую очередь, в части производства . В результате реализации указанных проектов было создано отраслевое решение для предприятий машиностроительной отрасли. За счет использования отраслевых референтных моделей, и апробации системы на крупнейших мировых и отечественных предприятиях машиностроительной отрасли происходит сокращение стоимости и сроков внедрения системы.

В 2003 году список клиентов ГК «Альфа-Интегратор» - «Баан Евразия» пополнился новыми предприятиями: горно-химический комбинат», им. Дегтярева» и др. Выбор этих предприятий обусловлен тем, что локализованная ГК «Альфа-Интегратор» - «Баан Евразия» российская версия системы BaanERP эффективно работает на предприятиях машиностроительной отрасли, предлагая им легко адаптируемые решения.

Внедрение ERP-систем реально позволяет снизить издержки предприятия, но только в том случае если данные системы и решения используются для решения задач планирования и управления производством на предприятии.

Основной источник снижения производственных издержек предприятия от внедрения ERP систем - это кардинальное снижение запасов на складах и в незавершенном производстве, сокращение производственных циклов, ведь не зря еще в начале 70-х годов в Японии был провозглашен тезис «запасы – это затраты». И добиться этого можно, только переведя предприятие за счет внедрения ERP-системы на современные методы планирования и управления производством, прежде всего на позаказное производство.

К сожалению, у нас в России есть очень мало примеров, когда ERP система работает на выполнение задач управления производством. В основном все проекты внедрения ориентированны на задачи управления финансами и запасами, называя это «внедрением» или «продуктивной инсталляцией» ERP-системы. А потом потребители справедливо недоумевают, почему не видно сокращения затрат от внедрения ERP-системы.

В тех случаях, когда предприятие использует ERP-систему для планирования и управления производством, происходит значительное снижение уровня запасов, и связанных с ними потребностей в оборотном капитале .

На сегодняшний момент рядом ведущих предприятий России и стран СНГ, внедривших BaanERP, достигнуты значительные успехи как в плане управления ресурсами предприятия на отдельных этапах производства, так в рамках совершенствования деятельности всего предприятия. Ниже приведены результаты внедрения и функционирования системы BaanERP на ведущих предприятиях России и стран СНГ. Достигнутые результаты показывают, что система BaanERP является идеальным решением в сфере управления ресурсами как для крупных машиностроительных предприятий (), так и для средних ().

завод «Урал»

Численность работающих :чел.

Отрасль: Автомобилестроение.

Основная продукция : полноприводные автомобили «Урал».

О предприятии : Автомобильный завод «Урал» образован в 2001 году в результате реструктуризации производственного комплекса «УралАЗ» и является приемником его истории и традиций. Новое предприятие вошло в состав российского холдинга «РусПромАвто».

В настоящее время Автомобильный завод «Урал» занимает ведущие позиции среди производителей полноприводных грузовых автомобилей с колесной формулой 4х4, 6х6, 8х8.

Сайт предприятия: www. *****

Количество пользователей: около 1200 пользователей. На заводе создана квалифицированная группа внедрения и три группы сопровождения, занимающиеся поддержкой и развитием функциональности системы. Ведутся работы по созданию Центра Компетенции – структуры, объединяющей пользователей BaanERP и гарантирующей качественную эксплуатацию и дальнейшее развитие системы после окончания внедрения.

Реализованные блоки:

§ Финансово-экономический блок;

§ Сбыт, снабжение, склады;

§ Планирование основного производства;

§ Полностью автоматизирована работа дирекции по закупкам, складской учет закупаемых материалов и комплектующих;

§ Управление персоналом;

На настоящий момент автоматизированы работа бухгалтерии (главная книга), расчеты с поставщиками и покупателями, учет основных средств, учет денежных средств , финансовое планирование.

В ходе внедрения BaanERP на «УралАЗ», были достигнуты следующие результаты:

§ Находящиеся в промышленной эксплуатации логистические операции автоматически отражаются в данных бухгалтерского учета , обеспечивая достоверность и прозрачность учета.

§ В процессе внедрения были пересмотрены многие бизнес-процессы планирования и учета на заводе, выполнен переход от формирования ежемесячной отчетности к оперативной регистрации и использованию информации. Механизм интеграции логистики с финансовым модулем исключает двойной ввод информации и расхождения данных бухгалтерского и управленческого учета.

§ В качестве очевидных плюсов от внедрения системы уже полученных заводом следует выделить: единое хранилище нормативно-справочной информации (все службы завода и расчеты используют единые данные), сокращение численности бухгалтерии, сокращение сроков подготовки и сдачи бухгалтерской отчетности , наличие оперативных, достоверных данных о материальных запасах на складах в натуральном и денежном выражении.

§ Достигнуты в 2004 г. следующие показатели:

Снижение запасов товарно-материальных ценностей (ТМЦ) – 65.000 тысяч руб.

Снижение налога на имущество – 2 500 тысяч руб.

§ Учет затрат и бюджетирование;

§ Техническая подготовка производства;

§ Управление финансами, налоговый учет;

§ Бухгалтерский учет.

В ходе внедрения BaanERP на, были достигнуты следующие результаты:

§ В производстве: налажен учет выполнения внутрицеховых операций и межцехового перемещения, что позволяет контролировать состояние незавершённого производства (НЗП), данные по выполненным операциям передаются в подсистему расчета заработной платы, выполняется учет и автоматическая расценка брака, формируются сменно-суточные задания по участкам.

§ Произошло уменьшение НЗП (текущий – порядка 1.4 млрд. руб.) за счет оптимального расчета размеров партии, соблюдения условия соответствия партии запуска с партией выпуска, планирования запуска всегда под потребность, уточнения оценки НЗП - пооперационная (сейчас берется примерно половина стоимости прохождения детали по цеху).

Тип производства продукции - «производство под заказ», «производство на склад», «серийное, мелкосерийное и единичное производство».

Сайт предприятия: www. *****

Количество пользователей в системе: около 1000 пользователей.

Реализованные блоки: Внедрение локализованной ГК «Альфа-Интегратор» - «Баан Евразия» российской версии системы управления и планирования BaanERP осуществлено по следующим направлениям:

§ Ведение нормативной базы. Сформирована основа планирования – нормативная база по изделиям

Общее количество закупаемых изделий (66000);

Общее количество изготавливаемых изделий (50500);

Спецификации изделий (45207);

Технологические маршруты изготовления изделий (33678).

§ Управление производством. Обрабатываются производственные заказы по номенклатуре всех изделий цехов основного производства, проводится:

Формирование и управление производственными заказами (планово-диспетчерский отдел (ПДО), цеха и фирмы основного производства);

Документирование заказов;

Отпуск комплектующих и материалов под заказы;

Сбор фактических материальных затрат;

Отчет по операциям технологического маршрута изготовления изделий;

Формирование сводных отчетов по запуску – выпуску изделий.

§ Планирование. Планирование изготовления изделий на основе основного производственного плана-графика (формирование производственных заказов, заказов на закупку материалов и комплектующих):

Количество изделий товарной продукции планируемых в системе – % от всех изделий бюджета производства);

Общее количество производственных заказов, по которым производиться планирование достигает;

Количество производственных заказов в месяц, доводимых до цехов и фирм – до 5000;

Глубина планирования по изделиям достигает 16 уровней;

§ Управление запасами. Ведется управление запасами материалов и комплектующих для обеспечения производства через заказы на закупку – среднее количество обрабатываемых заказов в месяц – до 4000.

§ Управление продажами. Организовано управление продажами через формирование контрактов и заказов на продажу, отгрузку товарной продукции со складов предприятия, формирование статистических данных по продажам в разрезе номенклатуры и направлений деятельности маркетинговых служб предприятия.

§ Управление финансами. Получение и анализ финансовых результатов деятельности предприятия через интеграцию с модулями сбыт, снабжение, производство.

В ходе внедрения BaanERP на ЧНППП «Элара», были достигнуты следующие результаты :

§ Ускорение запуска в производство новых изделий

§ Своевременное выполнение заказов

§ За счет повышения достоверности учета и планирования при увеличении объемов производства произошло снижение запасов ТМЦ под основное производство на складах. Сальдо снизилось за 2002 год с 140 млн. руб. до 100 млн. руб., а на текущий момент снизилось до 80 млн. руб.

§ По данным финансового отдела использование системы BaanERP для расчета объема закупок позволило почти в 2 раза сократить объемы финансирования при существенном росте объемов товарной продукции.

§ Российская версия системы BaanERP приказом по заводу введена в ранг корпоративной системы управления ресурсами предприятия.

Дальнейшее развитие проекта:

§ Управленческий учет. Развитие на предприятии методов управленческого учета (бюджетирование, контроллинг);

§ CRM. Приобретение и внедрение модуля Baan – CRM «Маркетинг и продажи»;

§ Штрих-кодирование. Внедрение системы автоматической идентификации (штрих-кодирование) в производстве печатных плат;

§ Вспомогательное производство. Распространение технологий BaanERP на систему подготовки производства (инструментальное производство);

§ Управление территориально распределенными объектами. Включение в единую систему управления региональных подразделений акционерного общества («Канашское отделение», Московское представительство).

(Украина)

Численность работающих : 2 800 чел.

Отрасль : Машиностроение.

Основная продукция : гидравлические агрегаты для гидросистем тракторов, автомобилей, сельскохозяйственных и дорожных машин.

О предприятии : Ведущее в СНГ предприятие с замкнутым циклом производства, включающим все ступени изготовления продукции, от литейного производства до сборки и испытаний готовых изделий. Завод является разработчиком собственной продукции. Предприятие поставляет свою продукцию на крупнейшие предприятия России и за рубеж.

Сайт предприятия: www.

Количество пользователей: более 200 пользователей.

Реализованные блоки: Внедрение локализованной ГК «Альфа-Интегратор» - «Баан Евразия» российской версии системы управления и планирования BaanERP осуществлено по следующим направлениям:

§ техническое сопровождение производства,

§ планирование продаж, производства, запасов и закупок,

§ управление продажами,

§ управление закупками,

§ учет производственных затрат,

§ управление материальными потоками,

§ управление литейным производством,

§ начато внедрение подсистемы "Сервис" для планирования, учета и управления планово-предупредительными ремонтами оборудования и подсистемы "Финансы".

В ходе внедрения BaanERP на, были достигнуты следующие результаты :

§ Выверена производственная нормативно-справочная информация, что весьма важно для достоверности учета, поддержки системы управления качеством, для базы планирования, учета затрат;

§ Оптимизирована структура управления производством с целью повышения уровня управляемости и оптимизации численности, складского хозяйства цехов (ликвидировано большое количество промежуточных кладовых);

§ Создана цельная достоверная система учета товарно-материальных ценностей в режиме реального времени, исключающая потери от хищений;

§ Оптимизированы логистические потоки движения товарно-материальных ценностей;

§ Создана система оптимального планирования ресурсов предприятия (мощности и трудовые ресурсы , закупки материалов и полуфабрикатов, незавершенное производство и складские запасы);

§ Сбалансирована деятельность всех подразделений предприятия, участвующих в процессе производства и реализации продукции , их деятельность направлена в одно русло для достижения общего результата;

§ Менеджеры предприятия получили доступ в режиме реального времени к единой достоверной информации для принятия управленческих решений;

§ Сокращены остатки на складах производства на 29,3% и уровень незавершенного производства на 26%;

§ Значительно повышен уровень обслуживания заказчиков за счет четкого планирования сроков исполнения заказов.

Дальнейшее развитие проекта:

§ внедрение блока «Baan-Контроллинг»;

§ полномасштабное внедрение САПР на предприятии, интеграция систем САПР и BaanERP через систему PDM (PLM);

§ внедрение блока «Baan-Проект» для планирования, учета и управления изготовлением нестандартного оборудования и проектных работ;

§ внедрение блока «Baan-Качество»;

§ внедрение системы электронной торговли с дистрибьюторами , системы Baan CRM (управление взаимоотношениями с потребителями).

Основные выводы, которые были сделаны предприятиями после внедрения BaanERP и получения перечисленных выше результатов, заключаются в следующем:

1. Использование информационной системы управления (ИСУ) класса ERP на предприятиях, стремящихся к расширению бизнеса, увеличению рентабельности производства – объективная необходимость.

2. Затраты на приобретение, внедрение, сопровождение ИСУ необходимо рассматривать как инвестиционные проекты. Существуют механизмы оптимизации прямых затрат , а также снижения рисков владения ИСУ.

3. Успех внедрения и минимизация рисков при всех равных слагающих (достаточное финансирование, воля «первого» лица к достижению поставленных целей, правильная стратегия внедрения и т. д.) зависит от наличия команды внедрения и опыта практической работы со стороны консалтинговых структур.

4. Необходим не консалтинг по внедрению, а проработанные решения о реорганизации бизнес процессов конкретного предприятия с применением функциональности применяемых ERP систем.

5. Снизить затраты, минимизировать риски и повысить эффективность использования ИСУ – цель достигаемая совершенствованием системы управления производством, которая должна быть непосредственно связана с количественными показателями, измеряемыми и контролируемыми со стороны ИСУ.

Увеличение гособоронзаказа и ужесточение контроля за расходованием средств, выделенных на его реализацию, потребовали от предприятий машиностроительного комплекса совершенствования систем управленческого учёта. В рамках реализации программы по перевооружению и модернизации Российской армии выросли объёмы заказов, вследствие чего предприятиям стало сложнее своевременно и по адекватным ценам выпускать оборонную продукцию. Кроме того, в отрасли явно наметилась тенденция укрупнения. 60% оборонной продукции в настоящее время выпускается крупными машиностроительными холдингами. Для отслеживания ситуации на производстве в режиме реального времени и эффективного ведения управленческого учёта в соответствии с требованиями современного законодательства на таких предприятиях необходимо активно использовать новые технологии.

Используемые на предприятиях ОПК системы автоматизации

В связи с масштабным техническим перевооружением предприятия оборонно-промышленного комплекса закупают станки с ЧПУ и создают автоматизированные системы управления. Как правило, такие АСУ выстраиваются на базе целого комплекса специализированных программных продуктов: ERP, HRM, САПР, СЭД, CPM, EAM, PLM, CAD, CAM, PDM и т. д. Информационные системы различных классов органично интегрируются между собой, вследствие чего выстраивается современное смарт-производство. АСУ полного жизненного цикла изделий позволяют предприятиям выпускать более конкурентоспособную и высокотехнологичную продукцию.

Наиболее востребованным IT-решением на объектах ОПК на протяжении последних 5 лет остаются системы класса ERP. Их доля среди всех составляющих IT-инфраструктуры достигает 35% .

Преимущества применения ERP на машиностроительном предприятии

За счёт использования «1С:ERP Управление предприятием 2» на заводах и объектах ОПК, ведущих научно-исследовательскую работу, обеспечивается:

• Соблюдение требований ГОЗ. Согласно Федеральному закону «О внесении изменений в Федеральный закон «О государственном оборонном заказе» и отдельные законодательные акты Российской Федерации» от 29.06.2015 N 159-ФЗ, необходимо вести раздельный учёт затрат по различным направлениям (бухгалтерскому, управленческому и др.).
• Замкнутость и согласованность отчётности. Машиностроительные предприятия подвергаются регулярным проверкам со стороны управляющих компаний, военных представительств, налоговой, Росфинмониторинга, ФАС, банков и т. д. Благодаря использованию информационной системы управления ERP все цифры отчётности легко поддаются объяснению и «бьются между собой».
• Упрощение прохождения военной приёмки.
• Полный контроль в области управления проектом, производством, финансами, логистикой.
• Эффективное управление закупками и заказами.
• Упрощение планирования и нормирования затрат. Подсчёт трудовых затрат, потребностей в оборудовании и материалах ведётся в автоматическом режиме.
• Удобство планирования производства. Можно указать перечень операций по изготовлению каждого отдельно взятого изделия, назначить для них даты завершения работ и даты отгрузки.
• Диспетчирование производства.
• Своевременное обслуживание и ремонт оборудования.
• Автоматизация учёта текущих складских запасов.
• Автоматизация учёта производственной загрузки мощностей.
• Автоматическое формирование производственных задач для цехов.
• Незамедлительное оповещение в случае отставания от запланированного графика работ.
• Автоматическая перепланировка с актуализацией сроков реализации задач.
• Автоматическое формирование заказов поставщикам.
• Возможность осуществления план-фактного анализа расходов и сроков выполнения заказов после их выполнения.
• Своевременное отражение факта выполнения заказа.
• Быстрый возврат инвестиций за счёт минимизации неликвидных запасов, сокращения простоев, искоренения хищений и злоупотреблений.
• Повышение управляемости предприятия. Ситуацию на производстве могут в режиме реального времени отследить все ответственные лица.

Автоматизация ОПК в Центральном федеральном округе

Система экспертизы при внедрении ERP на машиностроительных предприятиях Тихонов А. Н. Директор Государственного научноисследовательского института информационных технологий и телекоммуникаций ГНИИ ИТТ «Информика» Слайд № 1

Внедрение достижений фундаментальной и прикладной науки: обеспечивает экономическое развитие; укрепляет национальную безопасность; позволяет интегрироваться в мировую экономику. ИПИ-технологии обеспечивают: качество сложной машиностроительной продукции; соответствие такой продукции международным стандартам. Слайд № 2

Внедрение ИПИ-технологий промышленности США: прямое уменьшение затрат на проектирование – от 10 до 30%; сокращение времени разработки изделий – в 1, 5 -2 раза; сокращение времени вывода новых изделий на рынок – от 25 до 75%; уменьшение доли брака и объема конструктивных изменений – от 23 до 73%; сокращение затрат на подготовку технической документации – до 40%; сокращение затрат на разработку эксплуатационной документации – до 30%. По сведениям зарубежных источников потери от несовершенства информационного взаимодействия с поставщиками только в автомобильной промышленности США оцениваются в сумме порядка 1 млрд. долларов в год. Слайд № 3

Для внедрения ИПИ-технологий необходима линейка программных продуктов, сопровождающая изделие через все стадии жизненного цикла: Научные исследования Проектноконструкторские работы Технологическая подготовка производства Производство Эксплуатация Утилизация Слайд № 4

Основные компоненты ИПИ -технологий Юридическая независимость Технологическая независимость Информационная безопасность ИПИ-технологии Стандарты, нормативные документы, каталоги PDM ERP CAD / CAE / CAM Проектирование ILS Производство Эксплуатация Слайд № 5

Сложности внедрения ERP-систем в России (%) Основная причина неудач внедрения ERP-систем в России – руководители предприятий не участвуют в проекте, как следствие проект затягивается, дорожает и в конце концов остается невостребованным. Слайд № 6

Способы продвижения ERP-систем на предприятиях: через собственные отделы АСУ, ИТ и т. п. , которые заинтересованы увеличить собственную влиятельность на предприятии оправдывая свое существование; это приводит к удорожанию и усложнению технологической инфраструктуры предприятия; через продавцов ERP-систем, любым образом выходящих на руководителей предприятия с единственной целью – продать и получить прибыль, не заботясь при этом, нужно это предприятию или нет; по рекомендации независимых консультантов; преимущество этого способа состоит в возможности избежать необдуманного приобретения системы за счет анализа проблемы, сложившейся ситуации на данном предприятии; консультанты предлагают варианты, окончательное решение должны принимать руководители предприятия. Слайд № 7

ГНИИ ИТТ «Информика» р а с п о л а г а е т: научно обоснованной методикой анализа и выбора ИПИтехнологий; базой данных независимых экспертов в данной области; опытом решения аналогичных задач в ряде международных проектов и федеральных целевых программ по заданиям Минпромнауки России и Минобразования России; как пример - экспертиза соответствия российской версии ERP-системы Baan. ERP требованиям создания на ее основе базовой системы для предприятий ОПК в сравнении с конкурирующими решениями. Слайд № 8

Экспертиза выбора базовой ERP-системы для предприятий ОПК Учтены: специфика объектов внедрения; их значение для обеспечения экономической и военной безопасности государства. Рассмотрены программные продукты: Baan; R 3 SAP; Oracle e. Business Suite; Галактика; ряд других ERP-систем. Слайд № 9

Ключевые требования ОПК: соответствие особенностям производственного процесса на предприятиях ОПК; соответствие международным стандартам MRPII/ERP систем; реализация наиболее эффективных методов управления предприятиями ОПК; функциональные требования общего характера (для управления производственной деятельностью и предприятием в целом); функциональные требования, учитывающие специфику предприятий ОПК; требования к функциональностям со стороны информационного обеспечения; требования к качеству (соответствие стандартам качества ISO – 9000 версии 2000; апробированность системы; поддержка межверсионной совместимости); средства внедрения, адаптации и расширения функциональностей; технологические и системные требования; требования к локализации и поддержке в соответствии с требованиями эксплуатации на предприятиях ОПК. Слайд № 10

Свойства продукции ОПК: сложные наукоёмкие изделия, агрегаты, сервисы и документация; длительные жизненные циклы; уникальность конфигурации экземпляров готовой продукции; большое число компонентов и уровней входимости; большая номенклатура покупных изделий и материалов; большой поток конструкторских и технологических изменений. Слайд № 11

Особенности производства продукции ОПК: разработка и/или производство на заказ; сочетание единичного и серийного типов; многообразие форм и организации производства; многономенклатурность; длительные производственные циклы; большой удельный вес технической подготовки производства; многообразие технологических процессов – заготовительные, сварочные, литейные, механообрабатывающие, сборочные. Слайд № 12

Особенности процесса управления ОПК: многотемность; сочетание подходов; программно-целевого и линейно-функциональных многоуровневость (стратегическое, текущее, оперативное); сквозной характер (поставщики, производители, заказчики); множественность направлений планирования, учёта и плановоучётных единиц (контракты, проекты, изделия, комплекты, партии, работы, операции и т. п.); широкий спектр способов организации и методов управления; такие специфические приёмы, как группы опережения, серийный счёт, комплектность; специфика планирования и учёта затрат. Слайд № 13

Трудности сравнительного анализа: различия в понимании стандартов ERP-систем в России и за рубежом; различия в функциональной структуре ERP-систем у разных фирм-разработчиков; обнаружение существенных отличий систем лишь на глубоких уровнях их структур; различия в структуре и перечне разумных и достаточных функциональностей, с точки зрения фирм-разработчиков; динамичность представлений о критериях оценки и свойствах систем. Слайд № 14

Необходимые требования к базовой ERP-системе BAAN Oracle e. Business Suite R 3 Галактика Наличие исходных кодов системы у российской компании + - - + Адаптация системы к действующему законодательству со стороны российской компании* + - - + Поддержка и сопровождение системы со стороны российской компании* + - - + Российская собственность российской версии системы + - - + * Учредителями компании являются только российские физические и юридические лица Слайд № 15

Достаточные требования к базовой ERP-системе Oracle e. Business Suite R 3 Галактика Соответствие международным стандартам MRPII/ERP систем + + + - Реализация наиболее эффективных методов управления предприятиями ОПК + + + - Функциональность, учитывающая специфику предприятий ОПК + частично - Архитектура 3 -х уровневая 2 -х уровневая Работа клиентов через Интернет + + + – Web-клиент + + + – Oracle, Informix, Oracle Технологичность и архитектура системы BAAN Поддерживаемые базы данных Слайд № 16

Характеристики качества ERP-систем Трудности получения объективной информации о системах, легко объяснимые конкуренцией на рынке программных продуктов Baan Oracle e. Business Suite R 3 Галактика + + + - Длительность присутствия компании на рынке ERPсистем 25 лет 10 лет Длительность присутствия продукта на российском рынке 9 лет 7 лет 13 лет 10 лет Более 16000 Около 10000 Более 25000 - Более 50 Около 10 Более 100 Около 50002 Наличие внедрений на ведущих предприятиях ОПК России + - - Нет данных Наличие партнёрской сети + + 12 -24 мес. 24 -36 мес. 36 -48 мес. 9 -24 мес. Соответствие стандартам ISO 9000 Общее количество внедрений в мире Число внедрений в России Средняя продолжительность Слайд № 17

Результаты анализа ERP-систем для ОПК: SAP R/3. Лидер на рынке автоматизированных систем управления предприятиями. Однако эти решения используются лишь для управления финансово-бухгалтерскими задачами на уровне управляющих компаний крупных корпораций. Опыт работы в производственных компаниях не столь велик. У SAP R/3 высокая стоимость владения. Исходные коды системы российским партнерам не переданы. Гостехкомиссией сертифицированы лишь средства разграничения прав доступа в систему. Oracle e. Business Suite. Традиционно прикладные решения Oracle (кроме СУБД) используются исключительно для управления финансовой деятельностью компаний. Как и в случае SAP, компания практически не имеет опыта в работе с промышленностью. Локализация и поддержка системы ведется представительством Компании. Исходные коды системы российским партнерам не переданы. Baan. Продукт корпорации SSA Global – лидера среди производителей ПО (до 40 % контроля) для промышленных предприятий. Решения Baan считаются лучшими в мире для предприятий ОПК. Исходные коды системы находятся у российской компании «Альфа. Интегратор» , дорабатывающей систему с учетом требований национального законодательства и обеспечивающей корректный переход пользователей на новые версии системы. Корпорация «Галактика» продолжает попытки создать в своей системе модули управления производством. При разработке системы использованы существующие на российских предприятиях бизнес-процессы без их оптимизации. Предлагаемая модель управления производством отображает подходы времен централизованного планирования, а внедрение подобных решений ведет к отставанию российских предприятий в области управления бизнесом. Слайд № 18

Результаты экспертизы: необходимость в ориентации на применение мощных интегрированных адаптивных базовых ERP-систем; взятие на вооружение российскими компаниями самых передовых подходов к решению задач управления ресурсами, прелагаемых мировыми лидерами ERP-решений; эффективность существенно меньших затрат на информационные технологии (по сравнению с капитальными вложениями в техническое перевооружение предприятий) при сопоставимом влиянии на рост производительности труда. Исходя из вышеизложенного, считаем необходимым и целесообразным рекомендовать российскую версию ERPсистемы Baan, принадлежащую компании «Альфа Интегратор» , в качестве базовой системы для предприятий ОПК России. Слайд № 19

Предложения по структуре системы экспертизы Минобрнауки Минпромэнерго Департамент международных связей и информационных технологий Департамент ОПК Федеральное агентство промышленности Межведомственный совет Федеральное агентство по науке и инновациям ГНИИ ИТТ «Информика» Межведомственный центр по развитию ИПИ-технологий Утверждение Независимые эксперты Результат экспертизы Фирмы разработчики ERP и поставщики оборудования Предприятия Университеты Слайд № 20

Приказ Минпромнауки России № 277 от 23. 12. 2003 «О создании межведомственного центра по развитию ИПИ-технологий» В соответствии с приказом Минпромнауки России от 28 ноября 2003 г. № 264 «Об организации работ по реализации комплексной межведомственной программы повышения качества продукции обороннопромышленного комплекса» и для координации выполнения предусмотренных в указанной программе научноисследовательских работ и пилотных проектов в сфере ИПИ-технологий ПРИКАЗЫВАЮ: 1. Возложить на государственное учреждение «Государственный институт информационных технологий и телекоммуникаций» (Тихонов А. Н.) функции межведомственного центра по развитию ИПИ-технологий (далее Центр), поручив ему организацию и координацию выполнения на предприятиях оборонной промышленности следующего комплекса работ: научных исследований в области ИПИ-технологий; создания и системной интеграции комплекта отечественных программных продуктов в области ИПИ-технологий, обеспечивающих их эффективное внедрение на предприятиях различных отраслей промышленности; анализа и экспертизы зарубежных программных продуктов с целью обеспечения безопасности их внедрения на промышленных предприятиях; обеспечения реализации пилотных проектов внедрения ИПИ-технологий, выполняемых в рамках соглашений с Минобразованием России и российскими агентствами по оборонным отраслям промышленности; создания и обеспечения эффективного функционирования системы переподготовки и повышения квалификации специалистов в области ИПИ-технологий с применением перспективных образовательных процессов, включая дистанционное обучение; организации региональных центров развития ИПИ-технологий; оказания консалтинговых услуг по направлениям деятельности Центра. 2. … Исполняющий обязанности Министра А. Фурсенко Слайд № 21

На сегодняшний день в плане задач управления производством мы имеем две парадигмы. Одна из них заключается в составлении оптимальных расписаний работы технологического оборудования в цехах . Эта задача решается с помощью соответствующих инструментов - на цеховом уровне с помощью MES-систем (Manufacturing Execution Systems) и на уровне предприятия - с помощью APS-систем (Advanced Planning & Scheduling Systems). В основе исходных данных для планирования продукции лежат технологические процессы выпускаемых изделий (ТП) и сроки их выпуска.

Вторая парадигма управления предприятием заключается в управлении бизнес-процессами (БП). К бизнес-процессам обычно причисляют все процессы на предприятии, которые не относятся к ТП. К ним относятся процессы конструирования, разработки технологических процессов, подготовки производства, вся операционная деятельность складских, материально-технических и других служб предприятия. Выбор инструментария для процесса управления БП достаточно широк - от отдельных программных оболочек, поддерживающих либо нотации IDEF, либо универсальный язык UML (Unified Modeling Language), до соответствующих модулей ERP-систем (Enterprise resource planning).

Если управление производством как составление расписаний работы технологического оборудования является задачей хорошо изученной и поддающейся автоматизации и управлению во времени, то задачи управления БП в настоящий момент пока еще находятся на стадии развития, на стадии формализации описания и регламентации . Объясняется это достаточно просто. Процессы регламентации и формализации ТП прошли испытание временем, образ формального представления ТП отрабатывался практически на протяжении целого столетия. Благодаря этому ТП, описанный в одной стране, без проблем понимается специалистами другой страны. Такие понятия, как операция, переходы, обрабатываемые поверхности, режущий и мерительный инструмент, станочная оснастка, порядок и режимы обработки, операционная и маршрутная карта, - все, что составляет суть и форму ТП, давно является понимаемым однозначно всеми специалистами в области машиностроения. И этот факт позволяет легко планировать ТП, поскольку известны все необходимые параметры - количество операций каждого ТП, состав, длительность, требуемые ресурсы и прочие параметры.

В отношении БП попытки управлении и планирования только еще предпринимаются, как уже было сказано, на уровне регламентации процессов. Используемые для описания БП конструкции в нотациях IDEF0, IDEF3 и др. служат для описания единичных процессов. С помощью этих конструкций можно понять логику лишь одного рассматриваемого процесса, - состав, порядок, условия предшествования, требуемые ресурсы, но с помощью этих конструкций невозможно составить модель управления n процессами во времени. А таких процессов, даже если исключить все ТП, на крупном предприятии может оказаться до нескольких тысяч. При этом один и тот же ресурс может быть задействован в нескольких операциях различных процессов. Какой из этих процессов надо выполнить в первую очередь? Что будет, если мы допустим некоторую задержку в исполнении того или иного БП? Как учесть ресурсы при планировании БП?

Вопросов возникает много и мы видим, что для того, чтобы управлять БП, необходимо не только их найти на предприятии и регламентировать, например, в процессе внедрения ERP-системы. Необходимо их учитывать в общей модели планирования производством и получать расписание для БП во времени. Управление БП должно подчиняться той же парадигме управления, что и управление ТП - планированию во времени.

Управление любыми процессами на предприятии заключается в последовательном решении трех задач:
1) Составление полного перечня процессов на предприятии.
2) Регламентация процессов.
3) Планирование процессов во времени.

С точки зрения планирования все процессы, включая технологические (производство изделий в цехах предприятия) равнозначны между собой, поскольку любой процесс можно представить в виде множества операций (стадий), каждой операции можно сопоставить тот или иной ресурс для выполнения.

Поскольку задачи определения множества ТП и их регламентация являются решенными, то на первом этапе необходимо решать аналогичные задачи для БП. Задача составления полного перечня БП должна решаться путем анализа всех заказов предприятия на его структурно-функциональной схеме (рис.1).

При этом анализу подлежит жизненный цикл заказа. Отслеживается весь путь, который проходит заказ, от заявки со стороны заказчика, до отгрузки готовой продукции и на каждом этапе для каждого подразделения, через которое проходит заказ, определяется состав БП, связанный именно с этим заказом. Проанализировав все входящие заявки, можно определить состав и мощность всего множества БП.

По сути дела большинство БП возникает как следствие необходимости выполнения ТП, т.е. выполнение большинства БП можно отнести к комплектации ТП.
Под задачей комплектации ТП и соответствующих им единиц планирования (ЕП) в задачах составления расписаний работы предприятия будем понимать процедуру, которая отвечает за то, что для изготовления данной ЕП имеются в наличии: все необходимые материалы, все технологические и вспомогательные ресурсы, все комплектующие, вся оснастка, весь инструмент, все нормы и вся документация. Если все это имеется в наличии, то изготовление данной ЕП можно смело планировать во времени. Эта процедура должна выполняться по отношению ко всему составу номенклатуры запуска, которой в дальнейшем будет оперировать система APS.

Рис.1. Анализ жизненного цикла заказа

Несмотря на очевидность этой, на вид, простой процедуры комплектации, общая задача планирования для систем APS очень часто превращается в некий снежный ком, который растет по мере анализа номенклатуры изделий, предназначенных к запуску. Рассмотрим детально эти проблемы.

Допустим, что у нас есть некая ЕП e i (рис.2), представленная технологическим процессом в виде множества операций { e ij , j=1,...,p i } . Для каждой операции известны необходимые для выполнения: ресурсы, оборудование, инструмент, оснастка, комплектующие, документация и пр. В процессе комплектации при проверке какой-либо j-й операции может оказаться, что для нее требуется специальный инструмент, который не может быть приобретен в силу уникальности, а следовательно, должен быть изготовлен раньше, чем начнется по плану j-я операция. На j+1-й операции может оказаться, что для нее требуется специальное приспособление и этого приспособления не только не в наличии, но оно даже не спроектировано. И, наконец, на какой-либо k-й операции анализ покажет, что, во-первых, необходимо приобретение стандартных комплектующих, которых нет на складе предприятия, и нет специального мерительного инструмента, который еще предстоит разработать и изготовить. Все то, что мы указали в качестве недостающих ресурсов для выполнения технологических операций, - наших ЕП, необходимо обеспечить к моменту их начала.

Рис.2. Процессы комплектации единицы планирования

Мы видим, что даже один ТП изготовления ЕП может породить множество других процессов - бизнес-процессов, вспомогательных производственных процессов. Самый простой способ достижения цели своевременного обеспечения ресурсами какой-либо ЕП - спланировать во времени только ТП рассматриваемой ЕП и отложить длительности всех остальных процессов на временной оси влево так, чтобы моменты окончания всех вспомогательных процессов не превышали моменты начала выполнения соответствующих технологических операций ЕП. Но, к сожалению, это можно сделать только на бумаге. Поскольку все вспомогательные, по отношению к ТП, единицы планирования, процессы выполняются людьми, специалистами, станками, которые на текущий момент времени также являются занятыми. Это означает, что планировать надо не только множество номенклатуры изделий портфеля заказов. Планированию во времени в системах APS подлежат все процессы, как основные, относящиеся к ЕП из портфеля заказов, так и вспомогательные, без которых изготовить эти ЕП не представляется возможным.

Следовательно, множество ЕП, после процедуры комплектации будет состоять из ЕП, полученных как от детале-сборочных единиц (ДСЕ), так и от всех других работ, перечень которых был определен на этапе комплектации, т.е.

Где М - множество ЕП из портфеля заказов для APS, М К , М T , М б , М В , - множества ЕП, связанных, соответственно, с такими вспомогательными процессами, как: конструкторские, технологические, различные бизнес-процессы, вспомогательные производственные процессы.

Соответствующим образом можно отразить и все множество ОУ для процесса планирования в APS с учетом комплектации:

Где - множество рабочих центров (РЦ) предприятия, используемых для выпуска продукции портфеля заказов, N К , N T , N б , N В , - множество таких обслуживающих устройств (ОУ), как: конструкторов, технологов, специалистов, задействованных в бизнес-процессах, РЦ, задействованных только во вспомогательном производстве, соответственно.

При этом надо учесть, что кроме указанных выше БП, связанных с выпуском продукции, существует ряд БП, которые напрямую с производством и с выпуском портфеля заказа предприятия не связаны.

Кроме БП, относящихся к производству, существует ряд БП, относящихся к функционированию и жизнеобеспечению предприятия. К таким процессам относятся:
- предупредительно-плановые ремонты оборудования (ППР);
- процессы обеспечение предприятия электроэнергией и ремонт энергосетей и средств электроавтоматики;
- процессы теплоснабжения, водоснабжения и аналогичные процессы;
- процессы строительства и ремонта зданий и коммуникаций предприятия;
- и другие процессы.

Эти процессы, на первый взгляд, не всегда относящиеся к основному производству, также необходимо планировать в общей массе работ, т.е. учитывать во множестве на определенном горизонте планирования, поскольку может оказаться, что в связи с ремонтом тот или иной производственный участок может иметь в определенные сроки сокращенный фонд времени. Или может оказаться, что в мероприятиях по ППР задействуются цеховые наладчики, т.е. может возникнуть случай, когда те или иные ресурсы будут задействованы как в группе БП, относящихся к производству, так и в БП жизнеобеспечения предприятия. Таким образом, с учетом этих БП наши множества (1) и (2) перепишутся соответственно

Где М y - множество БП, не связанных непосредственно с производством продукции и вспомогательными БП, а N y - множество ОУ, на которые планируется выполнение множества М y .

Все множество процессов укрупнено можно представить на рис.3, где видно, что наравне с ТП, которые могут являться инициаторами нескольких различных бизнес-процессов - от проектирования конструкции и заказа материалов до производственных процессов изготовления инструмента или оснастки, существуют БП, не пересекающиеся с другими. При этом генерация БП может происходить иерархически, - когда БП, необходимые для изготовления основной продукции порождают новые БП, т.е. может появиться несколько уровней соподчиненных БП.

Все БП, относящиеся к одному и тому же i-му заказу из общего портфеля заказов, объединяет одно - момент сдачи заказа . Это значительно облегчает задачу в том плане, что становится ясно, что порядок выполнения любых БП, порожденных заказами, зависит, прежде всего, от срока сдачи самого заказа. Единственное, что необходимо добавить в модель планирования - это отношения предшествования между отдельными БП (на рис.3 это показано стрелками, соединяющими отдельные БП), например, для нашего случая (см. рис.2) будут справедливы записи вида и . Чтобы обеспечить в такой сложной структуре процессов их своевременность относительно сроков изготовления основных ДСЕ, нет необходимости устанавливать директивные сроки на остальные вспомогательные процессы. Достаточно того, что в модели планирования будет присутствовать директивный срок выпуска для самой ДСЕ.

Необходимо отметить, что появление всех БП на предприятии обусловлено теми или иными заказами.

После того, как мы получим полное множество процессов (3) и ОУ - (4), и все эти процессы прошли этап регламентации, можно приступать к их планированию. Для планирования всех процессов на уровне предприятия наиболее удобным инструментом могут являться APS-системы.

Рис.3. Иерархия бизнес-процессов предприятия

Задача планирования в APS-системах с учетом представленного способа комплектации в определенной мере усложняется, когда по результатам анализа ТП те или иные ДСЕ требуют такого предварительного обеспечения, как разработка и проектирование уникальной оснастки и инструмента, как это было представлено на нашем примере (см. рис.2).

Дело в том, что пока не будет разработана конструкция, не будет разработан ТП, пока не будет разработан ТП с указанием точных норм времени на операции, невозможно запустить планирование операций.

Еще большая проблема возникает при поступлении на предприятие сторонних заказов, которые требуют разработки конструкции и технологического процесса самого изделия. При этом от APS-системы требуется за непродолжительный период определить возможность выполнения заказа в определенные заказчиком сроки, либо определить возможные сроки выдачи готового заказа. В этих случаях рекомендуется использовать укрупненные процессы и нормы времени для всех этапов - конструкторского, технологического и производственных, опираясь на процессы аналогичных изделий, которые уже выпускались предприятием ранее. При этом желательно заложить в нормы времени некий страховой запас. Если это не представляется возможным, то прежде чем начать планирование подобных заказов, необходимо сначала разработать конструкцию и ТП изделия, а уж потом начинать его планирование. При этом общий заказ, по сути, разбивается на два заказа, где первый заказ - это разработка конструкции и ТП, а второй заказ - изготовление изделия.

Диаграмма такого комплексного плана будет включать в себя все ОУ, как основные - РЦ на множестве N , так и вспомогательные (рис.4).

Рис.4. Общая диаграмма Гантта для систем APS

В дальнейшем это большое расписание необходимо разделить на отдельные расписания - для основного производства, для вспомогательного производства, для конструкторского и технологического отделов, для остальных служб предприятия, участвующих в общем плане выпуска продукции на множествах (3 - 4).

Все частные расписания будут составлены с одинаковой точностью, поскольку являются частью общего расписания. Каждое подразделение будет работать в соответствии со своим расписанием, но точность выполнения этого расписания будет сказываться непосредственно на общем расписании работы предприятия. Эти особенности повышают требования как к алгоритмам планирования систем APS в плане их точности, так и к процессам нормирования всех работ, дисциплине выполнения частных графиков работы. Кроме того, основным требованием для полноценного планирования с помощью систем класса APS является научная обоснованность и достоверность всех норм времени, как на технологические, так и на все операции, связанные со вспомогательными процессами.

Таким образом, можно сказать, что любые БП появляются либо как следствие необходимости выполнения производственных процессов, связанных с изготовлением продукции, либо как следствие необходимости поддержания жизнедеятельности предприятия.

В результате планирования мы получим полную картину выполнения всех процессов предприятия во времени. При этом каждое подразделение предприятия получает свое расписание (см. рис.4), которое связано с расписаниями других подразделений, хотя на первый взгляд может показаться и независимым. При этом выполнение плана каждым подразделением предприятия должно подчинено общему критерию планирования, например, критерию максимизации прибыли предприятия. В случае наличия различных частных критериев для каждого подразделения задача планирования решается как задача составления расписания для нескольких цехов с разнородным составом критериев, входящих в общий функционал модели планирования.

2010 Загидуллин Равиль Рустэм-бекович,
докт. техн. наук, проф. кафедры АТП Уфимского Государственного Авиационного Технического Университета

Литература:

1. Загидуллин Р.Р. Оперативно-календарное планирование в гибких производственных системах. - М.: Издательство МАИ. - 2004, - 208с.
2. Загидуллин Р.Р., Зориктуев В.Ц. Вопросы оперативно-календарного планирования и управления в машиностроении. Мехатроника, Автоматизация, Управление, - 2005, - № 8, - С.49 - 55.
3. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление. М.: ИНФРА-М. - 2009, - 319 с.
4. Загидуллин Р.Р. Построение моделей межцеховых расписаний в подсистемах оперативно-календарного планирования автоматизированных производств. СТИН, - 2004, - №8, - С.3 - 8.