В зависимости от целей исследования или анализируемых показателей могут быть приняты один или несколько различных критериев из совокупности, характеризующей целевой уровень повышения конкурентоспособности предприятия на основе изменения его организационной культуры.

Показатели: Экономические, социальные, норма прибыли, выполнение миссии (назначения), объем реализации услуг, степень удовлетворения общественных потребностей, динамика роста рынка, этические нормы, эффективности деловых коммуникаций с партнерами по бизнесу и потребителями услуг, экологические нормы, конкурентоспособность предприятия, правила ведения бизнеса. Социально-экономические показатели предприятия, зависящие от уровня организационной культуры .

Первая группа включает показатели, характеризующие экономические параметры: себестоимость, цену изделия и потребления, условия платежа и поставок, сроки и условия гарантии и т.д. К группе социальных параметров в общем виде относятся параметры назначения (свойства товара, области его применения и функции, которые он предназначен выполнять); эргономические (соответствие товара свойствам человеческого организма); эстетические (внешнее восприятие товара). Особую группу параметров составляют нормативные. С них предлагается начинать оценку организационной культуры. Они показывают, соответствует ли организационная культура стандартам, нормам, правилам, которые регламентируют границы и модели поведения. К их числу относятся показатели надежности выполнения договорных обязательств, степень и частота участия в социальных программах, долговечность деловых связей и т.д..

На основе изучения рынка проводится сравнение по каждой ipynne параметров, т.е. выясняется насколько каждый параметр организационной культуры предприятия близок к параметру потребностей среды .

Формирование сильной организационной культуры компании включает следующие основные стадии:

1-я, самоидентификация, самопознание, осознание значения организационной культуры для компании;

2-я, организационно - подготовительная;

3-я, анализ состояния организационной культуры;

4-я, проектно - документационная;

5-я, реализационная.

На 1-ой стадии руководство анализирует состояние организационной культуры и ее значение для деятельности компании. Результатом этой стадии является решение высшего руководства о разработке программы формирования сильной организационной культуры компании.

На 2-ой стадии ведется организационная подготовка решения проблемы: назначаются ответственные лица, формируются рабочие группы.

На 3-ей стадии проводится анализ состояния организационной культуры данной компании. Для этого изучается документация, проводится групповой опрос, собираются данные по специальным формам.

На 4-м этапе дается обоснование проектных параметров элементов организационной культуры, и они фиксируются в соответствующих документах, инструкциях, атрибутах.

На 5-м этане проводится практическая реализация по усилению организационной культуры компании. Соответствующие инструкции, документация, распоряжения изучаются персоналом и вводятся в действие. Проводится обучение, тренаж, инструктаж по новым подходам .

Необходимо учесть, что реализация мероприятий по повышению организационной культуры является не разовым моментом, а длительным и кропотливым процессом отбора; обучения, воспитания всего персонала. Этот процесс должен находиться под постоянным контролем руководства и быть практически непрерывным.

Необходимо остановиться и на главных методологических проблемах выделения и систематизации оценочных показателей организационной культуры.

Первой является четкое выделение реальной области деятельности организации, в рамках которой и должны "работать" показатели организационной культуры, обеспечивая измерение ее статики и динамики.

Второй важной методологической проблемой является систематизация показателей: их разделение по природе измеряемых ими характеристик, дифференциация на полные, ведущие (определяющие), частичные и преобразованные, прямые и косвенные, обеспечение их структурного деления.

Показатели взаимного положения, связи, отношений и действий индивидов находятся в тесной взаимосвязи с экономическими и политическими и духовными показателями. В этом смысле можно сказать, что культурная сфера организации шире экономической.

Третьей методологической проблемой является выделение главного, решающего звена во всей системе показателей, определение подхода к измерению результата изменения организационной культуры.

Четвертая проблема - постоянный учет динамики развития и изменения самих оценочных показателей. Показатели организационной культуры не остаются неизмененными, т.к. изменяются сами явления, которые они измеряют. Культурные преобразования можно сгруппировать по следующим основаниям: По происхождению. По длительности проявления. По объему и масштабности. По характеру и значению - на позитивные и негативные, прогрессивные и инволютивные. Таким образом, система показателей организационной культуры должна быть дифференцированной, многомерной и диалектической.

Пятой важной методологической проблемой является определение главных и совокупных методов получения данных, главных и совокупных источников сведений для всей системы оценочных показателей .

В рыночных условиях значительно возрастают неопределенность исходной информации, влияние многих факторов вероятностной природы. Это приводит к значительному усложнению процессов выработки и реализации управленческих решений в силу ряда причин.

Во-первых, всегда существуют достаточно обоснованные сомнения в достоверности исходных статистических данных, что может быть связано с несовершенством инструментальных методик учета и контроля, ограниченностью или ненадежностью методов обработки аналитических данных, и, наконец, попытками сокрытия или искажения исходных данных, связанными с прагматическими причинами. Однако даже надежность исходной информации в современных условиях не всегда может служить базой эффективных управленческих решений в будущем, при резко изменившихся социально-экономических условиях.

Во-вторых, некоторая (и не всегда определенная) часть исходной информации имеет качественный характер и не всегда поддается корректной количественной оценке в процессе принятия и реализации управленческих решении данного класса.1 фактически очень трудно формализовать влияние факторов социальной и политической нестабильности, степень этнической напряженности и направления ее снижения, хотя их влияние на управленческие решения может быть решающим (эмбарго и таможни, закрытие производств, конкуренция и прекращение экспорта и т.д.).

В-третьих, не исключены ситуации, при которых возможно получение требуемой дополнительной информации, однако в необходимый момент времени для принятия или реализации решений она в данном объеме отсутствует, либо ее получение сопряжено с большими издержками.

В-четвертых, возможно появление качественно новых и существенно значимых факторов в будущем, однако предугадать их появление или степень влияния на развитие сценария событий далеко не всегда возможно.

В-пятых, выбранный вариант действия обычно связан с подавлением других оставшихся альтернатив, ряд из которых может впоследствии обнаружить значительно большую социальную или экономическую привлекательность, активность или даже противодействие оппозиционных (противодействующих) сил. Принимаемые экономические меры и правовые решения, действия конкурентов приводят к существенному взаимодействию факторов и изменению приоритетности альтернатив.

В-шестых, неоднозначность и даже многозначность обобщенных критериев эффективности, приемлемости, а также качественное различие показателей значительно усложняет процессы принятия и реализации решений.

И, наконец, в-седьмых, принятый вариант решения (плана, прогноза, стратегической перспективы), его обнародование активизирует не только традиционные, но и многие ранее второстепенные силы и факторы, приводит к поляризации общественных сил, их новой расстановке. Сам план или прогноз, провозглашенный принцип становятся источником новых потенциальных возможностей или, наоборот, ограничений .

В этих условиях корректные и четко формализованные процедуры использования полученных экспертных оценок могут значительно прояснить неопределенность ситуации. Применение более сложного математического аппарата далеко не во всех случаях приводит к желаемым результатам и большей точности вычислений. Основные методы анализа и оценки организационной культуры - это анкетирование сотрудников, анализ собеседований, наблюдение за участниками корпоративных мероприятий, исследование мифов и историй компании, анализ документов, кредо и лозунгов организации, осмотр рабочих и общественных помещений, наблюдение за общением сотрудников и т.д. Можно применять разную методику анализа организационной культуры в различных компаниях, но главное заключается в сборе информации о ценностях и поведенческих нормах, которые считаются в организации наиболее значимыми .

Согласно проведенным исследованиям в качестве системных показателей эффективности организационной культуры по критерию совместимости личностных и организационных ценностей могут рассматриваться:

По единству цели (коэффициент достижения целей организации, результативность)

сроки достижения поставленных целей (фактический период к плановому) (Кдц):

Кдц-Пф/Пп

Пф - фактический период выполнения поставленных целей;

Пп - плановый период выполнения поставленных целей; Эдц-Кдц1/Кдц0

Эдц - эффективность планирования;

Кдц1 - коэффициент достижения целей за текущий период; КдцО - коэффициент достижения целей за предыдущий период

По удовлетворенности своей работой (коэффициент функциональности)

производительность труда (Пт)

Пт - Q/Чраб. ф, (1.1)

где Q - объем произведенной продукции за период Эп-Пт1/Пт0

Эп - эффективность труда;

Пт1 - производительность труда за текущий период; ПтО - производительность труда за предыдущий период

По удовлетворенности своим статусом (коэффициент управляемости)

количество невыполнения распоряжений и заданий на одного работника (Кнр):

Кнр=Шр/Чраб. ф, (1.2)

где Нр - количество невыполнений распоряжений за период;

Энр=Кнр1/КнрО, (1.3)

где Энр - эффективность распорядительных функций менеджмента организации;

Кнр - коэффициент невыполнения распоряжений за текущий период;

КнрО - коэффициент невыполнения распоряжений за предыдущий период

Эти показатели могут быть рассчитаны на основе: анализа организационной документации; анкетирования, тестирования и т.д.

В конечном итоге аккультурация персонала означает рост прибыли, эффективности экономической составляющей интегральной функции ор-ганизации.

Следовательно, уровень организационной культуры может быть определен ростом доходности предприятия в определенный временной период.

Социально-экономический успех каждой компании зависит от ее способности поддерживать внешнюю совместимость (соответствие организационной культуры компании культуре окружающей среды) и внутреннюю согласованность и сбалансированность (центрирование членами организации ее ценностей). В стремлении к внешней совместимости организация не должна забывать об опасности нарушения внутренней согласованности .

1. Организационная культура (24)

   Реферат >> Менеджмент

   Является важ­нейшим элементом оргкультуры как управленческого инструмента. Оргкультура и лидерство Организационная культура неразрывно связа­на... больше сил и средств на совершенство­вание организационной культуры как механизма достижения производственных...

2. Организационная культура в управлении и ее развитие

   Лекция >> Менеджмент

   Организационная культура в управлении и ее развитие Понятие и элементы организационной культуры . Функции и типы организационной культуры . Виды организационной и управленческой культуры . I. Повышением эффективности управления...

3. Организационная культура и ее совершенствование

   Курсовая работа >> Менеджмент

   Перечисленные элементы организационной культуры стремятся к самовоспроизводству и сохраняют культуру как единое целое. 3. Совершенствование организационной культуры 3.1. Условия совершенствования организационной культуры Вырабатывая меры...

4. Организационная культура на предприятии (2)

   Реферат >> Менеджмент

5. Организационная культура предприятия (5)

   Реферат >> Государство и право

   ... совершенствованию организационной культуры организации Анализ показал, что в ОАО «РУСАЛ» практически отсутствуют элементы неформализованной организационной культуры ... синтеза людьми отдельных элементов организационной культуры в некое неуловимое целое...

Оценить влияние организационной культуры можно по степени проявления некоторых явлений и процессов, таких как уровень текучести кадров, степень управляемости коллективом, уровень конфликтности и т. п.

Степень управляемости организации. Любой организацией в любой ее момент кто-то управляет. Поскольку под управлением мы понимаем воздействие на объект управления, под управляемостью мы понимаем реагирование объекта управления на такое воздействие. В каждом конкретном случае воздействия степень реагирования на такое воздействие может быть различной.

Под степенью управляемости организации понимается форма и скорость реагирования организации на принимаемые менеджером, ее возглавляющим, управленческие решения, поскольку свое воздействие на организацию менеджер осуществляет именно через принятие решений. Другими словами, менеджера при управлении им организацией интересует, в той ли форме, как он ожидает, и столь ли быстро, как он того хотел бы, организация реагирует на каждое принимаемое им по поводу организации решение. Интерес к проблеме управляемости организации возникает только в том случае, если выясняется, что организация малоуправляема.

Степень управляемости организации может быть высокой, средней, нормальной и низкой.

По всей вероятности, высокая степень управляемости также не относится к желаемым характеристикам процесса управления. Степень управляемости организации должна быть нормальной, т. е. соответствующей норме, тому порядку, который закрепился в сознании менеджера как удовлетворяющий его. Если организация в целом или ее подразделения реагируют на принимаемые менеджером решения так, как он рассчитывал в момент принятия решения, и если такое реагирование проявляется достаточно быстро, то организацию можно назвать управляемой. И наоборот, если организация в целом или ее отдельные компоненты не реагируют на принимаемые менеджером решения, то организация относится к неуправляемым. Если же реагирование проистекает весьма вяло, да еще и не в той форме, в которой этого ожидал менеджер, то организация малоуправляема.

Для эффективного управления неприемлема низкая степень управляемости, наилучшей будет нормальная для данного руководящего состава степень управляемости.

Нормальная степень управляемости организации означает наличие такой внутренней ситуации, организационной культуры, когда любому принимаемому управленческому решению соответствует подходящая по содержанию и скорости реакция самой организации, ее коллектива.

Если организация малоуправляема, то даже самые блестящие, многообещающие решения будут приниматься впустую или же реализовываться с низкой эффективностью, намного ниже той, какой она могла бы быть в случае, когда для организации была бы свойственна нормальная степень управляемости.

Неуправляемой или малоуправляемой организации свойственно раздельное существование аппарата управления и всей остальной части организации. Управленческий аппарат живет своей жизнью, он самодостаточен, он может действовать весьма активно, но вся его активность не оказывает почти никакого воздействия на основу организации, ее основную часть. Активность ее в таком случае сводится к аппаратным играм, к интригам, к борьбе за места (посты), за лучший или больший «кусок общего пирога». Какое-то воздействие на остальную (основную) часть организации даже в такой ситуации аппарат оказывает, поскольку обладает только ему доступными рычагами власти. Например, аппарат может принять инвестиционное решение, т. е. решение о направлении финансовых ресурсов на реализацию конкретного проекта, и остальная часть организации не сможет противодействовать такому решению аппарата управления, она, эта основная часть организации, вынуждена в этой ситуации подстраиваться под такие принимаемые аппаратом решения 1 .

Однако сама организация, т.е. ее основная часть, живет и функционирует на основе сложившегося или складывающегося порядка, который именуется организационной культурой. В этой ситуации организационная культура представляет собой механизм поиска компромиссных вариантов разрешения разнонаправленных индивидуальных и групповых эгоистических интересов всех членов организации, каждый из которых нацеливается на выживание в рамках данной организации, если он решает оставаться в ней, или если он осознает, что уходить ему некуда. Само производство осуществляется только потому, что каждый осознает, что его индивидуальное выживание возможно только через «делание этого дела», т. е. через производство того, что выступает в качестве профиля организации. О цели, о судьбе, о будущем организации никто не думает: аппарату необходимо удержать свои позиции, всем остальным – выжить, пережить, дождаться лучших времен.

В такой ситуации в организации не могут не появляться неформальные лидеры, которые со временем начинают взаимодействовать с аппаратом управления, осуществляя поиск удовлетворяющих (хотя бы в малейшей степени) обе стороны компромиссов.

Нормально управляемая организация: основные характеристики.

В организациях, где руководство и персонал действуют как единое целое, где существует объединяющая сила – организационная культура, существует нормальная степень управляемости. Там могут быть какие-то проблемы, неувязки, но единство целей и действий сохраняется. Решения, принимаемые аппаратом управления, контролируются.

Организация реагирует на такие решения в ожидаемой форме и с ожидаемой скоростью. Внимание членов организации концентрируется на деле, бизнесе, производительном процессе. Реализовать свой эгоистический интерес, кроме как через реализацию организационного интереса, не представляется возможным: организация со временем все равно вытеснит за пределы того, кто не считается с общим интересом.

Неэффективное управление или некомпетентность в такой организации становится очевидной почти сразу же, начинает проявляться и реагирование организации на такую неэффективность или компетентность.

К факторам, воздействующим на управляемость организации, можно отнести личность самого менеджера, а точнее соответствие стиля управления, свойственного менеджеру, типу организационной культуры. Под стилем управления мы понимаем форму восприятия подчиненными всего того, что исходит от менеджера, – команд, приказов, указаний, рекомендаций и т. д.

При жестком (авторитарном) стиле управления, свойственном менеджеру, некоторые типы организаций становятся более управляемыми. В других типах организаций на такой стиль может быть обратная реакция – скрытое сопротивление, снижение эффективности деятельности. Предпочтительность жесткого стиля объясняется тем, что в этой ситуации у подчиненных под воздействием возможного недовольства менеджера возникает естественное желание реагировать на воздействие с его стороны соответствующим образом.

Мягкий же стиль управления, при отсутствии сильной организационной культуры, позволяет подчиненным неоднозначно трактовать воздействие, оказываемое на них со стороны менеджера. В условиях сильной организационной культуры руководство и подчиненные мыслят одними категориями, единое ценностно-нормативное пространство не допускает расхождения в трактовках, осмыслении целей и средств их достижения.

Соответствие стиля управления типу организационной культуры непосредственным образом влияет на степень управляемости организацией.

Личные или индивидуальные особенности менеджера, воздействующие на степень управляемости организации, не ограничиваются только стилем управления. Второе требование к менеджеру в этом контексте сопряжено с его умением принимать решения и не просто решения, а решения эффективные, а кроме того, и эффективно организовывать реализацию таких принимаемых им решений.

Принятие же решений в свою очередь связано с умением менеджера формулировать цели – внеорганизационную и внутриорганизационную. А цель можно формулировать эффективным образом только тогда, когда менеджер достаточно хорошо знает объект управления, т. е. особенности организации, ее организационную культуру и может моделировать реальный образ организации в перспективе.

Наличие определенной организационной культуры не зависит от менеджера: она существует в любом случае, в любой организации. При этом непрофессиональный или низкопрофессиональный менеджер не уделяет должного внимания этой проблеме, профессионально же ориентированный менеджер управляет процессом становления и утверждения такой культуры в организации, которая была бы адекватной и целям организации, и представлению самого менеджера о том, какой эта культура должна быть, чтобы степень управляемости организации достигла требуемого уровня, что позволит обеспечить ему высококачественное управление организацией 1 .

Непосредственная оценка эффективности совершенствования организационной культуры должна рассматривать два направления:

эффективность разработанного направления по развитию организационной культуры (т. е. цель изменений);

эффективность мероприятий по совершенствованию организационной культуры в избранном направлении (технология изменений).

Оценка направления развития культуры как эффективного во многом зависит от внешней ситуации, степени изменчивости внешней среды, от радикальности перемен.

Однако очень важной является оценка эффективности мероприятий, которые необходимо:

разрабатывать в соответствии с существующей организационной культурой, т. е. необходимо изучить действующую организационную культуру и использовать ее как основу;

подкреплять и поддерживать мероприятия на всех уровнях;

разрабатывать и осуществлять мероприятия в комплексе;

производить постоянные замеры состояния СПК и организационной культуры, корректировку в случае отклонений или резко отрицательной реакции со стороны сотрудников.

Для оценки эффективности мероприятий по развитию организационной культуры может быть использован следующий показатель: изменение соотношения финансовых результатов и затрат на проведение мероприятий по развитию организационной культуры или соотношение прироста финансовых результатов и затрат на внедрение мероприятий по развитию организационной культуры. Мероприятия имеются в виду, такие как исследования организационной культуры, разработка модели подходящей организационной культуры, внедрение мероприятий по совершенствованию организационной культуры в практику (систему) управления персоналом.

Для оценки прироста показателей эффективности деятельности организации, а также уровня организационной культуры хорошо использовать индексный метод, основанный на относительных показателях, выражающих отношение уровня данного явления к уровню его в прошлом или к уровню аналогичного явления, принятому в качестве базы. Достоинство данного метода – сопоставимость полученных показателей и сквозной их характер.

Показатели, используемые для расчетов индексов, должны иметь количественное выражение 1 .

Оценить эффективность развития организационной культуры можно также сравнением основных показателей деятельности организации, при условии, что никакие мероприятия по улучшению организации труда, совершенствования технологий и техники за рассматриваемый период не проводились и при стабильной окружающей среде.

Это довольно сложно сделать, особенно если новейшие технологии и техника являются основным условием конкурентоспособности предприятия.

К основным показателям эффективности организационной культуры предприятия относятся: годовой экономический эффект от реализации мероприятий по формированию, совершенствованию и управлению корпоративной культурой, срок окупаемости дополнительных затрат на мероприятия, коэффициент эффективности мероприятий.

Коэффициент эффективности мероприятий по развитию, совершенствованию или изменению организационной культуры устанавливается с помощью обратного отношения к сроку окупаемости по формуле:

В качестве одного из обобщающих показателей эффективности внедряемых мероприятий может стать рост прибыли или дохода предприятия за период, в течение которого осуществлялись мероприятия по развитию организационной культуры:

Э = П *(Р 2 –Р 1 ) , (7.2)

где Э – абсолютный размер экономического эффекта за рассматриваемый период;

П – прибыль в расчете на единицу продукции (работ, услуг) в периоде после проведенных мероприятий по развитию организационной культуры, P 1 и Р 2 – объем продукции (работ, услуг) соответственно до и после проведенных мероприятий.

Следующий показатель позволяет оценить уровень или качество изменения культуры после проведения мероприятий по ее развитию 1 .

Интегральный показатель рассчитывается методом геометрической средней:

K инт = + K 2 + K 3 +K 4 + K n , (7.3)

где К инт – интегральный коэффициент уровня организационной культуры, n – количество параметров оценки уровня организационной культуры, K 1 , K 2 , K 3 , K 4 , K n –параметры оценки организационной культуры, представленные в виде коэффициентов.

K 1 – коэффициент образовательного уровня, характеризует общий уровень образования персонала предприятия и рассчитывается по формуле:

где a i – балл, соответствующий i-му образовательному уровню;

Ч ij – численность работников с i-м образовательным уровнем в j-м году;

Ч j – общая численность работников в j-м году, k – количество образовательных уровней. Каждому из уровней присваивается определенный балл. Например, высшее и второе высшее образование – 6 баллов, высшее и специальное обучение на курсах – 5 баллов и т. д.

K – коэффициент стабильности персонала тесно связан с показателем текучести кадров:

K 2 = 1− К тек, (7.5)

К тек = , (7.6)

где К текi – коэффициент текучести кадров в i-м диапазоне стажа работы;

Ч ij – численность работников i-го диапазона в j-м периоде;

Ч j – численность работников в j-м периоде,

m – число выделенных диапазонов стажа работы.

K 3 – коэффициент трудовой дисциплины:

где D i – число нарушений i-го вида;

n – число учитываемых видов нарушений трудовой и технологической дисциплины;

N – среднесписочная численность персонала.

K 4 – коэффициент удовлетворенности работой и т. д.

Анализ и оценка данного параметра осуществляется на основе стремления работников покинуть место трудовой деятельности, при этом учитывается не только желание работника покинуть предприятие, но и перейти в другое подразделение. Сбор исходных данных осуществляется методом анкетирования.

K 4 = , (7.8)

Можно использовать и другие коэффициенты, например, коэффициент межличностных отношений, коэффициент конфликтности и др.

Изменение текучести кадров на предприятии имеет вполне определённый экономический эффект. Изменение уровня текучести кадров в период с момента начала проведения мероприятий по развитию организационной культуры говорит о прямой зависимости этих явлений 1 .

Гораздо сложнее определить те параметры организационной культуры, которые мы хотим изменить, и мероприятия, которые для этого необходимы, а также их эффективность.

Для этого необходимо уметь осмыслить сущность организационной культуры, её основу, те компоненты, которые невозможно изменить, те, которые в наибольшей степени влияют на деятельность организации, а также уметь оценить затраты на проведение мероприятий по развитию или изменению организационной культуры.

Если предприятие существует довольно длительное время, то оно имеет уже сложившуюся организационную культуру. Сложность заключается в том, чтобы определить, изменение или развитие каких параметров (или элементов) культуры приведёт к повышению эффективности предприятия и возможно ли это изменение 2 .

Для оценки организационной культуры могут быть использованы различные виды эффектов, которые появились в результате реализации мероприятий по развитию или изменению организационной культуры.

Экономический эффект – это, по сути, рост производительности труда и снижение трудоёмкости, снижение материалоёмкости и себестоимости продукции, рост прибыли и рентабельности.

Ресурсный эффект – это высвобождение ресурсов на предприятии: материальных, трудовых и финансовых.

Технический эффект – это появление новой техники и технологии, открытий, изобретений и рационализаторских предложений, ноу-хау и других нововведений.

Социальный эффект – повышение материального и культурного уровня жизни граждан, более полное удовлетворение их потребностей в товарах и услугах, улучшение условий и техники безопасности труда, снижение доли тяжёлого ручного труда и др.

Состояние организационной культуры можно оценить на основе анализа основных элементов:

степень совпадения ценностей, чем выше степень совпадения, тем сильнее культура;

степень конформизма, т. е. насколько сотрудники организации ведут себя в соответствии с принятыми формальными и неформальными нормами;

уровень развития и использования системы информирования, %;

развитость системы передачи культурного опыта, %;

состояние социально-психологического климата, % (от идеального).

Уровень текучести кадров– содержание данного показателя имеет объективные пределы – нижний предел обусловлен необходимостью естественной смены кадров (например, уход на пенсию) и составляет 3–5 %, а верхний предел обусловлен возможностью организации самосохраняться. Превышение данного показателя над среднеотраслевым характеризует организационную культуру как неэффективную, если значение показателя ниже среднеотраслевого показателя, это свидетельствует об эффективной организационной культуре. Динамика данного показателя показывает как отношение персонала к изменениям (резкое сокращение текучести кадров, после информирования персонала о планах развития, предстоящих изменениях и т. п.), так и изменение состояния организационной культуры (изменение системы информирования, усиление санкций за несоблюдение норм поведения, улучшение или ухудшение социально-психологического климата отражаются на уровне текучести кадров)

Уровень дисциплины труда– относительный показатель. В различных культурах нормальный уровень дисциплины труда будет различным: в одной культуре (бюрократической) нормальным будет послать запрос или подать письменное уведомление, а в других культурах нормально, если подчиненный ворвется с криком «Эврика!» к начальнику.

Уровень конфликтности– этот показатель можно использовать как отдельно, так и в сочетании с другими, например, с уровнем текучести кадров или количеством нововведений, изобретений. При сочетании высокого уровня конфликтности, большого количества нововведений и изобретений и низкого уровня текучести кадров можно сказать, что конфликты в данной организации являются конструктивными, нацеленными на решение организационных целей, в культуре заложено отношение к конфликту как к необходимости, как к критерию проверки идеи на жизнеспособность (т. е. диагностируется инновационная организационная культура). И наоборот, высокий уровень конфликтности и высокий уровень текучести кадров свидетельствует о неэффективной организационной культуре, явном противостоянии руководства и персонала. Если же уровень конфликтности низок, а текучесть кадров высока, то можно предположить наличие скрытого сопротивления со стороны персонала, причины которого нужно ещё выяснять.

Уровень мотивацииопределяется так: сравнительный с региональным уровень заработной платы персонала предприятия, уровень и перспективы развития социальной сферы (оценивается по сравнению с другими предприятиями региона), плюс оценка приверженности персонала организации (под которой понимают позитивную оценку работником своего пребывания в организации, намерения действовать на благо этой организации ради ее целей и сохранять своё членство в ней 1 .

Степень ригидности персонала– естественный уровень сопротивления изменениям человека, измеряется психологическими тестами. В результате отбора или стихийно в организации собираются сотрудники с приблизительно одинаковой степенью ригидности, что связано с направленностью деятельности организации, уровнем ее инновационности.

Количество нововведений, рационализаторских предложений, изобретений. Большое количество нововведений характеризуют среду предприятия как инновационную, т.е. такая среда позволяет без особых затруднений проводить изменения всех аспектов организации, приветствуются персоналом и являются условием их нормального самочувствия. Количество рационализаторских предложений и изобретений, кроме инновационности среды, указывает еще на творческую, активную позицию персонала, что говорит о сильной и эффективной культуре. Динамика данного показателя говорит об изменении культуры в ту или другую сторону.

Степень доверия персонала руководству. Особенно хорошо сравнивать динамику уровня доверия персонала руководству. Измеряется с помощью опроса. Может состоять из следующих компонентов: доверяют принимать стратегические решения, решать текущие вопросы (вопрос компетенции), доверие к руководителю как к личности (бытовой уровень межличностного общения, вопрос о порядочности руководителя). Обе оценки важны, так что в среднем мы получаем оценку доверия персонала руководству (от 1 до 10).

Уровень квалификации работников. Можно рассматривать динамику изменения среднего квалификационного разряда отдельно, можно рассматривать одновременно динамику изменения среднего разряда в сочетании с изменением числа бракованной продукции и уровнем производительности труда.

Средний срок адаптации персонала. Эффект от сокращения срока адаптации можно выразить графиками. Графики зависимости текучести кадров от уровня совпадения основных ценностей, от уровня совпадения норм, от уровня развития системы информирования, от уровня развития системы передачи культурного опыта, от состояния социально-психологического климата, в результате получаем интегрированный график зависимости текучести кадров от эффективности организационной культуры.

Безусловно, что на текучесть кадров действуют и другие факторы, однако организационная культура является одним из важнейших, и, кроме того, формируемым и управляемым (при осознании важности данного явления, правильной разработке стратегии управления персоналом, планомерном внедрении необходимых мероприятий в практику управления). При неизменности других факторов, мы можем оценить силу влияния организационной культуры. Изменение некоторых ее параметров скажется в различной степени на уровне текучести кадров.

Определив минимальное необходимое значение текучести кадров и максимально возможное, мы тем самым зададим пределы данной зависимости, определив среднюю текучесть кадров за предыдущий период с уровнем текучести кадров за период внедрения и функционирования изменения организационной культуры, мы сможем оценить эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию организационной культуры.

Уровень дисциплины труда определяется через фиксированные опоздания, прогулы (в табельной), а также по документам, распоряжениям о применении санкций за нарушение трудовой дисциплины. Можно использовать как в комплексе данные показатели, так и по отдельности, но обязательно в динамике. Изменение уровня нарушений трудовой дисциплины является следствием процесса развития, совершенствования организационной культуры. Следовательно, эффективность этого процесса отразится изменением числа нарушений дисциплины.

Уровень конфликтности определяется путем тестирования частоты, силы, масштаба, причин конфликтов и оценку их последствий (положительные, отрицательные, развивающие или тормозящие). Оценка со стороны опрашиваемых желательного, терпимого и невыносимого уровней конфликтности в организации позволит задать пределы уровня конфликтности для данной организации. Изменения параметров организационной культуры может вначале спровоцировать повышение уровня конфликтности. Следовательно, необходимо отследить направленность конфликтов и тот эффект, который в результате получается: если повышается активность работников, творчество, споры, направленные на совершенствование деятельности, то развитие культуры необходимо продолжать в том же направлении. Однако могут возникать конфликты в результате повышения напряженности обстановки, связанной с изменениями параметров организационной культуры. Последствия могут быть двоякими: часть работников, которым не нравятся изменения, могут уйти, но уйти может как худшая часть работников, так и лучшая, особенно, если изменения будут ухудшать их положение.

Но в любом случае изменения организационной культуры будут сопровождаться изменением уровня конфликтности.

Трудовая мотивация складывается под действием многих факторов, иногда и не связанных с конкретным рабочим местом (например, уровень зарплат в регионе, состояние и развитость системы занятости, личные мотивы, социальная сфера предприятия и др.). В свою очередь, изменение уровня трудовой мотивации влияет на изменение некоторых показателей деятельности работника. Нет необходимости изучать все. Даже некоторые из них, наиболее доступные для наблюдения, дадут нам более или менее точную картину.

Из количественных показателей можно отметить изменение уровня производительности труда у квалифицированных работников (т. е. у кого успешно завершился процесс трудовой адаптации), не связанное с техническим и технологическим перевооружением производства, происходящее одновременно с изменениями организационной культуры. Средний уровень производительности труда может стать показателем уровня развития организационной культуры при сравнении со средним уровнем производительности труда в аналогичных производствах (желательно, в том же регионе).

По показателю текучести кадров (Э тек). 12 – x > 0, то культура в целом эффективна, 12 – x < 0, то культура неэффективна, однако, если x составляет больше 20 %, то организация, скорее всего, движется к разрушению.

В результате можно получить коэффициент эффективности по текучести кадров, он будет равен 12/x и будет изменяться в диапазоне от 1 до 4, если коэффициент равен 1, то культура наименее эффективна, если равен 4, то наиболее эффективна, если коэффициент выходит за данные пределы, то культура неэффективна. Значение коэффициента, превышающее 4, бывает очень редко, так что его можно в расчет не брать, следовательно, коэффициент эффективности будет изменяться в интервале 1–4.

По дисциплине труда (Эдис).Превышение уровня документально зафиксированных нарушений 10 % от численности сотрудников будет указывать на неэффективную культуру.

Коэффициент эффективности культуры по дисциплине труда равен 10/x. Диапазон его изменения от 1 до 10, если коэффициент меньше 1, то культура не эффективна.

Коэффициент эффективности по уровню конфликтности (Экон)может изменяться от 1 до 1/10 в зависимости от оценки уровня конфликтности, которую дали сотрудники предприятия (от 1 до 10).

Степень доверия персонала руководству (Эдов).Определяется из двух оценок – уровень компетенции и уровень порядочности, как считают сотрудники организации. Средняя оценка (от 0 до 10) и будет степенью доверия руководству.

По уровню квалификации работников (Эквал) эффективность определяется как разница между средним значением уровня квалификации за определенный период, или утвержденным как нормальный (необходимый средний разряд) уровень квалификации, и уровень квалификации работников в данный момент. Диапазон изменения коэффициента от 0 до 1.

По среднему сроку трудовой адаптации (Эад).Нормальный срок адаптации минус средний срок адаптации по предприятию стремится к максимуму (который равен приблизительно полгода). Чем больше разность, тем эффективней культура. Если разность отрицательная, то культура неэффективна. Коэффициент эффективности будет меняться в диапазоне от 0 до 6.

Таким образом, общая эффективность культуры определяется через следующую формулу

Экульт = (Этек + Эдис + Экон + Эдов + Эквал + Эад – Smin)×100 % / (Smax – Smin).

Сумма минимальных значений коэффициентов Smin равна 2,1, а максимальная Smax равна 32.

Если мы добавляем другие показатели оценки эффективности культуры, соответственно меняются минимальная и максимальная сумма.

Эффективная организационная культура - та, которая помогает компании воплощать стратегию своего развития и добиваться поставленных целей. Даже с учетом того, что ценности, стратегия, миссия компании индивидуальны, считается, что существуют универсальные индикаторы хорошо развитой корпоративной культуры:

1. Бренд компании легко узнаваем на рынке;

2. Репутация компании четко сформулирована и однонаправлена на рынках поставщиков, покупателей, персонала. То есть на вопрос «Какая это компания?» вы получаете одинаковый ответ, вне зависимости от того, у кого именно спрашиваете;

3. Любой сотрудник компании знает миссию, стратегию, цели, ценности организации. То есть можно остановить в коридоре сотрудника любого отдела (в том числе и новичка, отработавшего месяц), и он будет готов не просто назвать, но и прокомментировать основные ценности компании, ее миссию и стратегию;

5. Высока прозрачность происходящего в компании (информированность сотрудников). То есть любой сотрудник готов описать последние события и/или нововведения в компании (будь то увольнение мидл-менеджера или ребрендинг), а также объяснить их необходимость с точки зрения стратегии и целей компании;

6. Сотрудники удовлетворены своей работой и гордятся ее результатами. То есть любой сотрудник готов рассказать, чем он занимается и насколько значима в организации именно его работа;

7. В компании существует так называемый командный дух. То есть сотрудник любого подразде­ления готов в свободное от рабо­ты время помочь коллегам, кото­рые не справляются, в организа­ции минимального количества не­ конструктивных конфликтов; а те, что происходят, полезны для ра­звития. Люди охотно и с интересом участвуют в корпора­тивных мероприятиях;

8. Сотрудники преданы компа­нии и готовы соответствовать ее высоким стандартам. То есть со­трудники не уходят к конкурентам, аргументированно объясняя, по­чему они хотят работать именно здесь (а это обуславливает низ­кий уровень текучести кадров), они готовы помогать компании в сложное время и вместе с ней пе­реживать его (в том числе если этому сопутствуют снижение за­работной платы и другие отра­жающиеся на самом сотруднике моменты);

9. Сотрудники сами стремятся поддерживать высокое качество труда. То есть допускается мини­мальное количество дисципли­нарных нарушений и рабочих ошибок, сотрудники готовы вос­принимать критику по качеству работы и сами дают ее;

10. Сотрудники готовы меняться вместе с компанией. То есть лю­бому нововведению сопутствуют не сопротивления и страхи, а по­нимание и поддержка персонала.

Необходимо помнить о том, что работа с организационной культу­рой - постоянна. Меняется ры­нок, меняются цели собственни­ков, перестраивается стратегия компании, согласно ей происхо­дят и изменения в организационной культуре. По различным оценкам, цикл преобразования организационной культуры (при сознатель­ном на нее влиянии) составляет от полутора до трех лет, поэтому как минимум раз в 2­3 года планируются следую­щие меры по усилению и поддер­жанию организационной культуры в компании.

Главный критерий эффективности культуры организации – это то, в какой степени культивируемая организационная культура поддерживает стратегии развития бизнеса, реализуемые руководством, в какой степени она помогает достижению целей компании. В связи с этим очевидно, что ответственность за состояние организационной культуры должны нести руководители всех уровней и в первую очередь – высшее руководство.

Если "перекладывать" эту ответственность на исполнителей, не имеющих рычагов реальной власти, то существует угроза перейти к чисто формальному выполнению работы, которая не сможет дать желаемого результата.

Для оценки эффективности управления организационной культурой можно широко использовать те же методы, что и для изучения организационной культуры: опросы, анкетирование, изучение устного фольклора, документов, сложившейся практики управления. Для проведения этой работы можно пригласить внешних экспертов или консультантов.

Основные возможности развития для многих организаций лежат именно в области культурной политики. И победы добьются те руководители, которые могут сделать так, чтобы организационная культура работала на поддержку и успешную реализацию краткосрочных и долгосрочных целей компании.

С организационной культурой неразрывно связано понятие организационного климата. Организационный климат – это относительно устойчивое состояние среды организации, которое выражается в эмоциях, настроениях и переживаниях членов организации и влияет на их рабочее поведение.

Таким образом, организационный климат определяется природой людей, организационными связями и связями руководитель – подчиненный. Эти связи определяются взаимодействиями между целями и задачами, формальной и неформальными структурами организации, стилем руководства, процессом управления и поведением людей.

Многие организации периодически изучают организационный климат, чтобы контролировать "температуру" в организации. Это оценка соответствия ожиданий людей относительно того, как должны обстоять дела в организации, с реальным положением дел. Оценка климата может быть очень полезной для выявления причин низкой мотивации работников, таких, как неудовлетворенность оплатой, возможностями роста, информированием, нечеткость организационных целей и т.д.

Оценка организационного климата показывает соответствие индивидуальных и групповых ценностей и культуры организации. Если работники принимают и поддерживают ценности культуры, сложившейся в компании, то климат является "здоровым". Если нет, то климат является "плохим", и можно ожидать, что мотивация, приверженность и производительность будут низкими. Если, например, в культуре существует убеждение, что каждый работник должен знать, как оценивается его работа, а процесс аттестации не дает такой информации, то климат и мотивация, скорее всего, пострадают.

Характерные черты "здорового" организационного климата:

• работники рассматривают организационные цели как свои собственные;
• стиль руководства адекватен рабочим ситуациям;
• на всех уровнях организации имеется взаимное доверие, внимание и поддержка;
• внимание к организации труда и качеству рабочей жизни;
• высокая степень готовности работников успешно выполнять сложные, перспективные и ответственные задания с высокими стандартами исполнения;
• справедливая система поощрений, признание заслуг и достижений;
• возможности для личного роста, карьеры и продвижения;
• справедливость и честность в отношениях руководства с персоналом;
• открытые каналы коммуникации и привлечение людей к решению проблем организации и принятию решений;
• приверженность работников своей организации и ощущение собственной необходимости и значимости для организации.

Организационный климат может изменяться, им можно управлять на относительно коротких отрезках времени. Культура – это значительно более устойчивое образование, имеющее более длительный жизненный цикл, с более глубокими корнями и более тесно связанное с системой управления организацией. При этом нездоровая организационная культура требует к себе самого серьезного внимания высшего руководства, большего, чем нездоровый климат.

Кроме управления организационными процессами и исполнением работы, руководство несет ответственность за создание такого организационного климата, в котором люди будут мотивированы работать с желанием и эффективно.

"Здоровый" организационный климат не является гарантией эффективной работы организации. Но организация вряд ли добьется высокой эффективности, если климат не будет создавать условий для проявления сотрудничества и стимулировать людей к тому, чтобы они работали с желанием и с полной отдачей сил.

Менеджеры в своей работе могут, во-первых, действовать строго в рамках культуры. В этих условиях ее прогрессивность обеспечит успех, но отсталость приведет к падению эффективности работы, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы. Во-вторых, идти "напролом", игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление персонала и вряд ли будут особо успешными. В-третьих, принимать решения частично в рамках культуры, но в необходимых случаях – наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость проводимых изменений и культуры, и по возможности не "перегибать палку". В-четвертых, предпринимать при необходимости шаги, несовместимые полностью с культурой. В этом случае требуется преобразовать саму культуру, что не всегда возможно, если учесть препятствия и трудности на этом пути.

В этом направлении возможны следующие варианты действий: изменение содержания культуры без изменения ее внешних форм; изменение внешних форм без изменения содержания культуры; одновременные изменения того и другого.

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль ее состояния со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов, изменение социальных ролей членов организации и системы стимулирования.

К неудачным действиям в этом направлении относят: подмену реальных процессов изменения рекламной кампанией; поверхностные "косметические" преобразования, когда, но сути, все остается прежним, особенно в высшем руководстве; попытки изменить всю культуру за один присест; действия ради самих действий, не приводящие к определенному результату.

Системное изменение культуры влечет за собой изменение поведения людей и может вывести организацию на новую качественную ступень.

Принципиально важное значение здесь имеет соотношение культуры труда и культуры отдыха, так как это взаимодополняющие друг друга понятия: грамотно организованный труд позволяет перемещать резервы времени на дела, имеющие собственно культурный характер, а чем выше общая культура работников, тем выше и производительность труда. Верно и обратное: низкая общая культура работников способствует снижению производительности труда и культуры труда в целом. К сожалению, именно такое развитие событий мы можем наблюдать сегодня в Российской Федерации. Из-за капиталистической "рационализации" культуры большинство населения нашей страны оказалось отрезанным от культуры в широком понимании смысла этого слова: исчезло более 40 000 драматических театров, хоровых и хореографических коллективов, закрылись десятки тысяч муниципальных и заводских домов культуры, перепрофилированы дома пионеров, а доля финансирования культуры из бюджета находится на уровне ниже 1% (в европейских странах в среднем – 5%) . При этом бюджетное финансирование покрывает не более 10% реальных потребностей сферы культуры.

Низкая бытовая культура россиян негативно влияет на культуру труда. По результатам исследования ВЦИОМ, не менее половины работников отечественных предприятий имеет деградированное трудовое сознание. Из 60 млн человек трудоспособного населения примерно одна треть (20 млн человек) злоупотребляет алкоголем, по данным официальной статистики, 328 тыс. человек – наркоманы, которые состоят на учете в лечебно-профилактических учреждениях, 978 000 психически больных, 1 млн заключенных. В стране с 1998 по 2005 г. увеличилась продажа пива с 408,2 до 892,1 млн декалитров, вин – с 51,5 до 85 млн декалитров, водки и ликероводочной продукции россияне потребляют ежегодно на уровне 210–220 млн декалитров .

Плохие условия труда и экология, а также неправильный образ жизни приводят к снижению качества "человеческого" материала: в России официально зарегистрировано более 1 200 000 инвалидов, коэффициент частоты производственного травматизма со смертельным исходом в 2–2,5 раза превышает аналогичные показатели в США и странах Евросоюза. По экспертным данным, в нашей стране по причинам, связанным с производством, ежегодно умирает более 180 тыс. человек (в США – около 25 000 человек). Потери рабочего времени от несчастных случаев на производстве в 2006 г. составили 2,3 млн человеко-дней.

• Костиков В. Предрассудки и суеверия теснят истинную веру // Аргументы и факты. 2008. № 31. С. 6.