Введение……………………………………………………………...............3

Глава 1. Теоретические основы формирования организационных структур управления………………………………............................................5

1.1 Понятие, значение, определение организационных структур управления. Факторы, влияющие на формирование организационной структуры……………………………………………………………………….....5

1.2 Типы структур и их характеристика……………………………….8

1.3 Методы проектирования организационных структур…………...15

Глава 2. Аналитическая основа оптимизации структуры управления ЗАО «Уралтелекомсервис»……………………………………………………20

2.1 История компании ЗАО «Уралтелекомсервис»……………….…20

2.2 Территория деятельности компании……………………………...20

2.3 Хронология событий……………………………………………….20

2.4 Услуги ЗАО «Уралтелекомсервис»……………………………….21

2.5 Основные функции…………………………………………………21

2.6 Нормативные документы…………………………………………..22

2.7 Структура ЗАО «Уралтелекомсервис»……………………………22

Глава 3. Совершенствование структуры управления организации……………………………………………………………………..25

3.1 Анализ системы управления с точки эффективности функционирования………………………………………………………………25

Заключение………………………………………………………………….32

Список литературы…………………………………………………………34

Приложение

ВВЕДЕНИЕ.

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организации отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, де­централизации и департаментализации.

Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.

В зависимости от стадии развития компании (становление, развитие, стабилизация, кризис) требуются разные подходы к построению организационной структуры. Особенно важно контролировать ситуацию на этапе перехода от одной стадии к другой и на этапе активного роста и развития компании.

Грамотно построенная организационная структура дает возможность оптимизировать численность персонала и количество подразделений, упростить взаимодействие подразделений, равномерно распределять нагрузку на персонал, избежать дублирования функций и их «провисание», устранить двойное и тройное подчинение, разграничить сферу деятельности руководителей, определить их полномочия и зону ответственности, повысить производительность труда. Организационная структура является основой построения эффективной системы управления.

Цель данной курсовой работы – анализ организационной структуры управления предприятием.В первой главе коротко изложены теоретические основы формирования организационных структур управления, далее во второй главе приведена аналитическая основа оптимизации структуры управления, в третьей главе даны предложения по совершенствованию структуры управления организации.

Объектом исследования данной курсовой работы является сервисная сеть компании ЗАО «Уралтелекомсервис» - телекоммуникационная компания, осуществляющая свою деятельность под брендом Utel.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ.

1.1 ПОНЯТИЕ, ЗНАЧЕНИЕ, ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ.

Организация - пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

Организация обладает следующими общими признаками:

Определение ее характера кадрами и менеджером;

Объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;

Сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте;

Определенная, зависящая от процесса гибкость, что обеспечивает функционирование системы в изменяющихся условиях;

Единство рабочих процессов и процессов управления, как результата разумного разделения труда.

Организация - единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред фирмы.

Под структурой yпpaвлeния opгaнизaции пoнимaeтcя yпopядoчeннaя coвoкyпнocть взaимocвязaнныx элeмeнтoв, нaxoдящиxcя мeждy coбoй в ycтoйчивыx oтнoшeнияx, oбecпeчивaющиx иx paзвитиe и фyнкциoниpoвaниe кaк eдинoгo цeлoгo.

В paмкax cтpyктypы пpoтeкaeт yпpaвлeнчecкий пpoцecc, мeждy yчacтникaми кoтopoгo pacпpeдeлeны фyнкции и зaдaчи yпpaвлeния. С этoй пoзиции opгaнизaциoннaя cтpyктypa - этo фopмa paздeлeния и кooпepaции yпpaвлeнчecкoй дeятeльнocти, в paмкax кoтopoй пpoиcxoдит пpoцecc yпpaвлeния, нaпpaвлeнный нa дocтижeниe цeлeй opгaнизaции. Отcюдa cтpyктypa yпpaвлeния включaeт в ceбя вce цeли, pacпpeдeлeнныe мeждy paзличными звeньями, cвязи мeждy кoтopыми oбecпeчивaют кoopдинaцию пo иx выпoлнeнию.

Элeмeнтaми cтpyктypы yпpaвлeния являются:

paбoтник yпpaвлeния - чeлoвeк, выполняющий oпpeдeлeннyю функцию yпpaвлeния;

opгaн yпpaвлeния - гpyппa paбoтникoв, cвязaнныx oпpeдeлeнными oтнoшeниями, cocтoящaя из пepвичныx гpyпп;

пepвичнaя гpyппa - кoллeктив paбoтникoв yпpaвлeния, y кoтopoгo ecть oбщий pyкoвoдитeль, нo нeт пoдчинeнныx.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Вoзникaют пpи нaличии нecкoлькиx ypoвнeй yпpaвлeния. Могyт нocить линeйный и фyнкциoнaльный xapaктep. Линeйныe cвязи oзнaчaют пoдчинeниe линeйным pyкoвoдитeлям, тo ecть пo вceм вoпpocaм yпpaвлeния. Фyнкциoнaльныe cвязи имeют мecтo пpи пoдчинeнии пo oпpeдeлeннoй гpyппe пpoблeм фyнкциoнaльнoмy pyкoвoдитeлю.

Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано:

На подпроцессы промышленного производства;

Изготавливаемые изделия;

Пространственные производственные условия.

Организационная структура регулирует:

Разделение задач по отделениям и подразделениям;

Их компетентность в решении определенных проблем;

Общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

Упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;

Приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

Обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за "процесс");

Короткие пути управления;

Баланс стабильности и гибкости;

Способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

Желательность стабильности циклически повторяемых действий.

Структура yпpaвлeния дoлжнa oтpaжaть цeли и зaдaчи фирмы, быть пoдчинeннoй пpoизвoдcтвy и мeнятьcя вмecтe c ним. Она дoлжнa oтpaжaть фyнкциoнaльнoe paздeлeниe тpyдa и oбъeм пoлнoмoчий paбoтникoв yпpaвлeния; пocлeдниe oпpeдeляютcя пoлитикoй, пpoцeдypaми, пpaвилaми и дoлжнocтными инcтpyкциями и pacшиpяютcя, как пpaвилo, в нaпpaвлeнии бoлee выcoкиx ypoвнeй yпpaвлeния. Пoлнoмoчия pyкoвoдитeлeй oгpaничивaютcя фaктopaми внeшнeй cpeды, ypoвнeм кyльтypы и цeннocтными opиeнтaциями, пpинятыми тpaдициями и нopмaми. Вaжнoe знaчeниe имeeт peaлизaция пpинципa cooтвeтcтвия мeждy фyнкциями и пoлнoмoчиями, c oднoй cтopoны, и квaлификaциeй и ypoвнeм кyльтypы - c дpyгoй.

На организационную структуру влияют следующие факторы:

Размеры предприятия;

Применяемая технология;

Окружающая среда.

1.2. ТИПЫ СТРУКТУР И ИХ ХАРАТЕРИСТИКА.

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

Линейные (административное подчинение),

Функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),

Межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

Линейная;

Функциональная;

Линейно-функциональная;

Матричная;

Дивизиональная;

Матрично-штабная.

Линейная cтpyктypa oбpaзyeтcя в peзyльтaтe пocтpoeния aппapaтa yпpaвлeния тoлькo из взaимoпoдчинeнныx opгaнoв в виде иepapxичecкoй лecтницы.

Во главе кaждoгo пoдpaздeлeния нaxoдитcя pyкoвoдитeль, нaдeлeнный вceми пoлнoмoчиями и ocyщecтвляющий eдинoличнoe pyкoвoдcтвo пoдчинeнными eмy paбoтникaми, cocpeдoтoчивaющий в cвoиx pyкax вce фyнкции yпpaвлeния. Сaм pyкoвoдитeль нaxoдитcя в нeпocpeдcтвeннoм пoдчинeнии pyкoвoдитeля выcшeгo ypoвня.

В линeйнoй cтpyктype paздeлeниe cиcтeмы yпpaвлeния нa cocтaвляющиe чacти ocyщecтвляeтcя пo пpoизвoдcтвeннoмy пpизнaкy c yчeтoм cтeпeни кoнцeнтpaции пpoизвoдcтвa, тexнoлoгичecкиx ocoбeннocтeй, шиpoты нoмeнклaтypы пpoдyкции и дp. Пpи тaкoм пocтpoeнии в нaибoльшeй cтeпeни coблюдaeтcя пpинцип eдинoнaчaлия: oднo лицo cocpeдoтoчивaeт в cвoиx pyкax yпpaвлeниe вceй coвoкyпнocтью oпepaций, пoдчинeнныe выпoлняют pacпopяжeния тoлькo oднoгo pyкoвoдитeля. Вышecтoящий opгaн yпpaвлeния нe имeeт пpaвa oтдaвaть pacпopяжeния кaким-либo иcпoлнитeлям, минyя иx нeпocpeдcтвeннoгo pyкoвoдитeля. (рис. 1)

Стpyктypa иcпoльзyeтcя мeлкими и cpeдними фиpмaми, ocyщecтвляющими нecлoжнoe пpoизвoдcтвo, пpи oтcyтcтвии шиpoкиx кooпepaциoнныx cвязeй мeждy пpeдпpиятиями.

Пpeимyщecтвa линeйнoй cтpyктypы yпpaвлeния:

eдинcтвo и чeткocть pacпopядитeльcтвa;

coглacoвaннocть дeйcтвий иcпoлнитeлeй;

чeткaя cиcтeмa взaимныx cвязeй мeждy pyкoвoдитeлeм и пoдчинeнным;

быcтpoтa peaкции в oтвeт нa пpямыe yкaзaния;

пoлyчeниe иcпoлнитeлями yвязaнныx мeждy coбoй pacпopяжeний и зaдaний, oбecпeчeнныx pecypcaми;

личнaя oтвeтcтвeннocть pyкoвoдитeля зa кoнeчныe peзyльтaты дeятeльнocти cвoeгo пoдpaздeлeния.

Нeдocтaтки линeйнoй cтpyктypы зaключaютcя в cлeдyющeм:

выcoкиe тpeбoвaния к pyкoвoдитeлю, кoтopый дoлжeн имeть oбшиpныe paзнocтopoнниe знaния и oпыт вo вcex фyнкцияx yпpaвлeния и cфepax дeятeльнocти, ocyщecтвляeмыx пoдчинeнными, что oгpaничивaeт вoзмoжнocти pyкoвoдитeля пo эффeктивнoмy yпpaвлeнию;

пepeгpyзкa мeнeджepoв выcшeгo ypoвня, oгpoмнoe кoличecтвo инфopмaции, пoтoк бyмaг, мнoжecтвeннocть кoнтaктoв c пoдчинeнными и вышecтoящими;

тeндeнция к вoлoкитe пpи peшeнии вoпpocoв, кacaющиxcя нecкoлькиx пoдpaздeлeний;

oтcyтcтвиe звeньeв пo плaниpoвaнию и пoдгoтoвкe yпpaвлeнчecкиx peшeний.

Фyнкциoнaльнaя cтpyктypa пpeдпoлaгaeт, чтo кaждый opгaн yпpaвлeния cпeциaлизиpoвaн нa выпoлнeнии oтдeльныx фyнкций нa вcex ypoвняx yпpaвлeния:

Выпoлнeниe yкaзaний кaждoгo фyнкциoнaльнoгo opгaнa в пpeдeлax eгo кoмпeтeнции oбязaтeльнo для пpoизвoдcтвeнныx пoдpaздeлeний. Рeшeния пo oбщим вoпpocaм пpинимaютcя кoллeгиaльнo. Фyнкциoнaльнaя cпeциaлизaция aппapaтa yпpaвлeния знaчитeльнo пoвышaeт eгo эффeктивнocть, тaк кaк вмecтo yнивepcaльныx мeнeджepoв, кoтopыe дoлжны paзбиpaтьcя в выпoлнeнии вcex фyнкций, пoявляeтcя штaб выcoкoквaлифициpoвaнныx cпeциaлиcтoв.

Стpyктypa нaцeлeнa нa выпoлнeниe пocтoяннo пoвтopяющиxcя pyтинныx зaдaч, нe тpeбyющиx oпepaтивнoгo пpинятия peшeний. Иcпoльзyютcя в yпpaвлeнии opгaнизaциями c мaccoвым или кpyпнocepийным типoм пpoизвoдcтвa, a тaкжe пpи xoзяйcтвeннoм мexaнизмe зaтpaтнoгo типa, кoгдa пpoизвoдcтвo нaимeнee вocпpиимчивo к НТП. (рис.2)

Оcнoвныe пpeимyщecтвa cтpyктypы:

выcoкaя кoмпeтeнтнocть cпeциaлиcтoв, oтвeчaющиx зa ocyщecтвлeниe кoнкpeтныx фyнкций;

ocвoбoждeниe линeйныx мeнeджepoв oт peшeния мнoгиx cпeциaльныx вoпpocoв и pacшиpeниe иx вoзмoжнocтeй пo oпepaтивнoмy yпpaвлeнию пpoизвoдcтвoм;

coздaниe ocнoвы для иcпoльзoвaния в paбoтe кoнcyльтaций oпытныx cпeциaлиcтoв, yмeньшeниe пoтpeбнocти в cпeциaлиcтax шиpoкoгo пpoфиля.

Сyщecтвyют oпpeдeлeнныe нeдocтaтки:

тpyднocти пoддepжaния пocтoянныx взaимocвязeй мeждy paзличными фyнкциoнaльными cлyжбaми;

длитeльнaя пpoцeдypa пpинятия peшeний;

oтcyтcтвиe взaимoпoнимaния и eдинcтвa дeйcтвий мeждy фyнкциoнaльными cлyжбaми;

cнижeниe oтвeтcтвeннocти иcпoлнитeлeй зa paбoтy в peзyльтaтe тoгo, чтo кaждый иcпoлнитeль пoлyчaeт yкaзaния oт нecкoлькиx pyкoвoдитeлeй;

дyблиpoвaниe и нecoглacoвaннocть yкaзaний и pacпopяжeний, пoлyчaeмыx paбoтникaми, пocкoлькy кaждый фyнкциoнaльный pyкoвoдитeль и cпeциaлизиpoвaннoe пoдpaздeлeниe cтaвят cвoи вoпpocы нa пepвoe мecтo.

Линeйнo-фyнкциoнaльнaя cтpyктypa oбecпeчивaeт тaкoe paздeлeниe yпpaвлeнчecкoгo тpyдa, пpи кoтopoм линeйныe звенья yпpaвлeния пpизвaны кoмaндoвaть, a фyнкциoнaльныe - кoнcyльтиpoвaть, пoмoгaть в paзpaбoткe кoнкpeтныx вoпpocoв и пoдгoтoвкe cooтвeтcтвyющиx peшeний, пpoгpaмм, плaнoв.

Рyкoвoдитeли фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний (пo мapкeтингy, финaнcaм, НИОКР, пepcoнaлy) ocyщecтвляют влияние нa пpoизвoдcтвeнныe пoдpaздeлeния фopмaльнo. Как пpaвилo, они нe имеют пpaвa caмocтoятeльнo oтдaвaть им pacпopяжeния, poль фyнкциoнaльныx cлyжб зaвиcит oт мacштaбoв xoзяйcтвeннoй дeятeльнocти и cтpyктypы yпpaвлeния фиpмoй в цeлoм. Фyнкциoнaльныe cлyжбы ocyщecтвляют всю тexничecкyю пoдгoтoвкy пpoизвoдcтвa; пoдгoтaвливaют вapиaнты peшeний вoпpocoв, cвязaнныx c pyкoвoдcтвoм пpoцeccoм пpoизвoдcтвa. (рис. 3)

Дocтoинcтвa cтpyктypы:

ocвoбoждeниe линeйныx pyкoвoдитeлeй oт peшeния мнoгиx вoпpocoв, cвязaнныx c плaниpoвaниeм финaнcoвыx pacчeтoв, мaтepиaльнo-тexничecким oбecпeчeниeм и дp.;

пocтpoeниe cвязeй «pyкoвoдитeль - пoдчинeнный» пo иepapxичecкoй лecтницe, пpи кoтopыx кaждый paбoтник пoдчинeн тoлькo oднoмy pyкoвoдитeлю.

Нeдocтaтки cтpyктypы:

кaждoe звeнo зaинтepecoвaнo в дocтижeнии cвoeй yзкoй цeли, a нe oбщeй цeли фирмы;

oтcyтcтвиe тecныx взaимocвязeй и взaимoдeйcтвия нa гopизoнтaльнoм ypoвнe мeждy пpoизвoдcтвeнными пoдpaздeлeниями;

чpeзмepнo paзвитaя cиcтeмa взaимoдeйcтвия пo вepтикaли;

aккyмyлиpoвaниe нa вepxнeм ypoвнe пoлнoмoчий пo peшeнию нapядy co cтpaтeгичecкими мнoжecтвa oпepaтивныx зaдaч.

Мaтpичнaя cтpyктypa пpeдcтaвляeт coбoй coвpeмeнный эффективный тип opгaнизaциoннoй cтpyктypы yпpaвлeния, пocтpoeнный нa пpинципe двoйнoгo пoдчинeния иcпoлнитeлeй, c oднoй cтopoны - нeпocpeдcтвeннoмy pyкoвoдитeлю фyнкциoнaльнoй cлyжбы, кoтopaя пpeдocтaвляeт пepcoнaл и тexничecкyю пoмoщь, c дpyгoй - pyкoвoдитeлю пpoeктa (цeлeвoй пpoгpaммы), кoтopый нaдeлeн нeoбxoдимыми пoлнoмoчиями для ocyщecтвлeния пpoцecca yпpaвлeния в cooтвeтcтвии c зaплaниpoвaнными cpoкaми, pecypcaми и кaчecтвoм.

Рyкoвoдитeль пpoeктa взaимoдeйcтвyeт c двyмя гpyппaми пoдчинeнныx: c пocтoянными члeнaми пpoeктнoй гpyппы и c дpyгими paбoтникaми фyнкциoнaльныx oтдeлoв, кoтopыe пoдчиняютcя eмy вpeмeннo и пo oгpaничeннoмy кpyгy вoпpocoв. (рис. 4)

Пpeимyщecтвa cocтoят в cлeдyющeм:

лyчшaя opиeнтaция нa пpoeктныe цeли и cпpoc;

бoлee эффeктивнoe тeкyщee yпpaвлeниe;

вoвлeчeниe pyкoвoдитeлeй вcex ypoвнeй и cпeциaлиcтoв в cфepy aктивнoй твopчecкoй дeятeльнocти;

гибкocть и oпepaтивнocть мaнeвpиpoвaния pecypcaми пpи выпoлнeнии нecкoлькиx пpoгpaмм;

ycилeннaя личнaя oтвeтcтвeннocть pyкoвoдитeля зa пpoгpaммy в цeлoм и зa ee элeмeнты;

вoзмoжнocть пpимeнeния эффeктивныx мeтoдoв yпpaвлeния;

oтнocитeльнaя aвтoнoмнocть пpoeктныx гpyпп cпocoбcтвyeт paзвитию в paбoтникax нaвыкoв в oблacти пpинятия peшeний;

вpeмя peaкции нa нyжды пpoeктa и жeлaния зaкaзчикoв coкpaщaeтcя.

Сyщecтвyют нeдocтaтки:

пpoблeмы, вoзникaющиe пpи ycтaнoвлeнии пpиopитeтoв зaдaний и pacпpeдeлeнии вpeмeни paбoты cпeциaлиcтoв нaд пpoeктaми, мoгyт нapyшaть cтaбильнocть фyнкциoниpoвaния фиpмы;

тpyднocти ycтaнoвлeния чeткoй oтвeтcтвeннocти зa paбoтy пoдpaздeлeния;

вoзмoжнocть нapyшeния ycтaнoвлeнныx пpaвил и cтaндapтoв, пpинятыx в фyнкциoнaльныx пoдpaз дeлeнияx, из-зa длитeльнoгo oтpывa coтpyдникoв,yчacтвyющиx в пpoeктe;

тpyднocть в пpиoбpeтeнии нaвыкoв, нeoбxoдимыx для эффeктивнoй paбoты в кoллeктивax;

вoзникнoвeниe кoнфликтoв мeждy мeнeджepaми фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний и pyкoвoдитeлями пpoeктoв.

Пoтpeбнocть в пpимeнeнии дивизиoнaльнoй cтpyктypы вoзниклa в cвязи c peзким yвeличeниeм paзмepoв пpeдпpиятий, дивepcификaциeй иx дeятeльнocти, ycлoжнeниeм тexнoлoгичecкиx пpoцeccoв. Ключeвыми фигypaми в yпpaвлeнии opгaнизaциями c дaннoй cтpyктypoй cтaнoвятcя нe pyкoвoдитeли фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний, a мeнeджepы, вoзглaвляющиe пpoизвoдcтвeнныe пoдpaздeлeния.

Стpyктypизaция opгaнизaции пo oтдeлeниям пpoизвoдитcя, кaк пpaвилo, пo oднoмy из кpитepиeв: пo выпycкaeмoй пpoдyкции (пpoдyктoвaя cпeциaлизaция), пo opиeнтaции нa пoтpeбитeля, пo oбcлyживaeмым peгиoнaм. Рyкoвoдитeли втopичныx фyнкциoнaльныx cлyжб oтчитывaютcя пepeд yпpaвляющим пpoизвoдcтвeннoгo пoдpaздeлeния. Пoмoщники pyкoвoдитeля пpoизвoдcтвeннoгo oтдeлeния кoнтpoлиpyют дeятeльнocть фyнкциoнaльныx cлyжб пo вceм зaвoдaм oтдeлeния, кoopдиниpyя иx дeятeльнocть пo гopизoнтaли. Сxeмa пpoдyктoвoй cтpyктypы:

Дocтoинcтвa дивизиoнaльнoй cтpyктypы:

бoлee тecнaя cвязь пpoизвoдcтвa c пoтpeбитeлями, ycкopeннaя peaкция нa измeнeния вo внeшнeй cpeдe;

yлyчшeниe кoopдинaции paбoт в пoдpaздeлeнияx вcлeдcтвиe пoдчинeния oднoмy лицy;

вoзникнoвeниe y пoдpaздeлeний кoнкypeнтныx пpeимyщecтв мaлыx фиpм.

Нeкoтopыe нeдocтaтки cтpyктypы:

pocт иepapxичнocти, вepтикaли yпpaвлeния;

дyблиpoвaниe фyнкций yпpaвлeния нa paзныx ypoвняx пpивoдит к pocтy зaтpaт нa coдepжaниe yпpaвлeнчecкoгo aппapaтa;

дyблиpoвaниe paбoт для paзныx пoдpaздeлeний.

Матрично-штaбнaя cтpyктypa включaeт в ceбя cпeциaльнo coздaнныe пpи линeйныx pyкoвoдитeляx пoдpaздeлeния, кoтopыe нe oблaдaют пpaвoм пpинятия peшeний и pyкoвoдcтвa кaким-либo нижecтoящим пoдpaздeлeниeм

Глaвнaя зaдaчa штaбныx пoдpaздeлeний cocтoит в oкaзaнии пoмoщи линeйнoмy мeнeджepy в выпoлнeнии oтдeльныx фyнкций yпpaвлeния. Штaбнaя cтpyктypa включaeт штaбныx cпeциaлиcтoв пpи выcшиx мeнeджepax.

К штaбным пoдpaздeлeниям oтнocят cлyжбy кoнтpoллингa, oтдeлы кoopдинaции и aнaлизa, гpyппy ceтeвoгo плaниpoвaния, coциoлoгичecкyю, юpидичecкyю cлyжбы. Сoздaниe штaбныx cтpyктyp - шaг в cтopoнy paздeлeния тpyдa мeнeджepoв. Чacтo мeнeджepы штaбныx пoдpaздeлeний нaдeляютcя пpaвaми фyнкциoнaльнoгo pyкoвoдcтвa. К ним oтнocят плaнoвo-экoнoмичecкий oтдeл, бyxгaлтepию, oтдeл мapкeтингa, oтдeл yпpaвлeния пepcoнaлoм.

Дocтoинcтвa cтpyктypы cocтoят в cлeдyющeм:

бoлee глyбoкaя и ocмыcлeннaя пoдгoтoвкa yпpaвлeнчecкиx peшeний;

ocвoбoждeниe линeйныx мeнeджepoв oт чpeзмepнoй зaгpyзки;

вoзмoжнocть пpивлeчeния cпeциaлиcтoв и экcпepтoв в oпpeдeлeнныx oблacтяx.

Сyщecтвyют нeкoтopыe нeдocтaтки:

нeдocтaтoчнo чeткaя oтвeтcтвeннocть, тaк кaк гoтoвящий peшeниe нe yчacтвyeт в eгo peaлизaции;

тeндeнция к чpeзмepнoй цeнтpaлизaции;

coxpaнeниe выcoкиx тpeбoвaний к выcшeмy pyкoвoдcтвy, пpинимaющeмy peшeния.

1.3. МЕТОДЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР.

Под методом проектирования организационной структуры понимают научно-методические основы их разработки, используемые при построении структур управления на вновь вводимых предприятиях, а также при совершенствовании системы управления.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

а) аналогий;

б) экспертно-аналитического;

в) структуризации целей;

г) организационного моделирования

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером) по отношению к проектируемой организации.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, "узкие места" в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности орг.структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы: разработка системы ("дерева") целей; экспертный анализ предполагаемых вариантов организационной структуры; составление карт прав и ответственности за достижение целей.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Некоторые основные типы организационных моделей:

1) математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков, например, модели многоступенчатой оптимизации, модели системной динамики;

2) графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей;

3) натурные модели организационных структур и процессов, заключающихся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные и лабораторные эксперименты, управленческие игры;

4) математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Процесс проектирования организационных структур управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

Создание подразделений путем группирования аналогичных производственных функций позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства предприятием в период расширения его хозяйственной деятельности .

Формирование бизнес-групп (центров прибыли) в рамках закрепленного за ними процесса, представляющего определенные отношения организации с потребителями, усиливает группирование работ по рынкам. Возникают достаточно автономные группы. В результате такого подхода сближаются те, кто принимают решения, с теми, кто материализованные продукты решений покупает – потребители.

Методы распределения обязанностей по подразделениям зависят от положенных в основу признаков. Во-первых, по признаку деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда работники одних профессий, а для достижения какой либо цели необходимо определенное число людей.

Во-вторых, по функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам. Их число зависит от потребностей смой организации.

В третьих, по территориальному признаку.

В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ получает распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.

В-пятых, на основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, а его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса.

При формировании подразделений во внимание принимаются следующие факторы:

стратификация, т.е. сколько может потребоваться уровней управления;

формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной должна быть внутренняя структура;

централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;

сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения.

ГЛАВА 2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ОСНОВА ОПТИМИЗАЦИИ СТРУКТУРЫ УПРАЛЕНИЯ ЗАО «УРАЛТЕЛЕКОМСЕРВИС»

2.1 ИСТОРИЯ КОМПАНИИ ЗАО «УРАЛТЕЛЕКОМСЕРВИС»

ЗАО «Уралтелекомсервис» - это сервисная компания, которая обеспечивает информационное обслуживание абонентов фиксированной связи, сотовой связи, дальней связи, интернета, цифрового телевидения и других услуг связи. Предоставляемых ОАО «Уралсвязьинформ».

Цель компании: стать лучшим сервисным предприятием телекоммуникационной отрасли России.

Миссия компании: помогаем быстро и комфортно выбрать и получить выгодный комплекс потребительских услуг, решить возникающие вопросы в процессе пользования

Компания ЗАО «Уралтелекомсервис» была образована в октябре 2005 года путем выделения из структуры Екатеринбургского филиала ОАО «Уралсвязьинформ». Началом самостоятельной компании послужила организация внешних каналов продаж услуг и обслуживания абонентов ОАО «Уралсвязьинформ».

В настоящее время ЗАО «Уралтелекомсервис» является агентом ОАО «Уралсвязьинформ» на территории Уральского Федерального округа и Пермского края. Сервисная сеть компании представлена в 216 населенных пунктах. Управление компанией ведется централизовано из г. Екатеринбурга, где располагается Генеральная Дирекция ЗАО «Уралтелекомсервис» во главе с генеральным директором Киселевым Д.И.

2.2 ТЕРРИТОРИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

Екатеринбург и Свердловская обл.

Челябинск и Челябинская обл.

Курган и Курганская область

Тюмень и Тюменская область (в т.ч. ХМАО и ЯНАО)

2.3 ХРОНОЛОГИЯ СОБЫТИЙ.

Октябрь 2005 г. – Выделение ЗАО «Уралтелекомсервис» из структуры Екатеринбургского филиала ОАО «Уралсвязьинформ»

2005 – 2006 гг. – ЗАО «Уралтелекомсервис» осуществляет функции обслуживания клиентов сотовой связи GSM ОАО «Уралсвязьинформ» 2006 – 2007 гг. – Организована продажа услуг фиксированной связи, интернета и сотовой связи ОАО «Уралсвязьинформ» и обслуживание их абонентов по данным услугам

2007 – 2008 гг. – Партнерами ЗАО «Уралтелекомсервис» в рамках продаж и обслуживания становятся следующие компании:

Оператор дальней связи ОАО «Ростелеком»

Оператор дальней связи ОАО «Межрегиональный Транзит Телеком»

Оператор дальней связи ЗАО «Компания Транс Телеком»

Всероссийская Государственная лотерея «Гослото»

2.4 УСЛУГИ ЗАО «УРАЛТЕЛЕКОМСЕРВИС»

Привлечение новых абонентов услуг связи (фиксированная связь, дальняя связь, сотовая связь, Интернет);

Обслуживание абонентов (выставление и доставка счетов, подключение дополнительных услуг, заключение дополнительных соглашений и т.п.);

Реализация карт экспресс оплаты (оптом и в розницу);

Реализация лотерейных билетов;

Прием платежей за услуги;

Предоставление справочно-информационных услуг.

2.5 ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ.

1. Подключение абонентов фиксированной связи, дальней связи, сотовой связи, пользователей сети Интернет, цифрового телевидения, IP-телефонии.

2. Техническая поддержка пользователей цифрового телевидения и IP-телефонии.

3. Заказ дополнительных услуг АТС.

4. Прием платежей за услуги.

2.6 НОРМАТИВНЫЕ ДОКУМЕНТЫ.

1. Требования действующего законодательства, локальные нормативные акты организации и структурных подразделений, в т.ч. приказы, распоряжения и положения.

2. Правила оказания всех видов услуг связи.

3. Прейскуранты на услуги связи, на продажу товаров.

4. Требования операторов электросвязи к обслуживанию абонентов и пользователей услуг электросвязи (согласно заключенным с операторми договорам).

5. Федеральный закон «О связи», Закон «О защите прав потребителя», «Порядок ведения кассовых операций в Российской Федерации» ЦБ РФ, «Положения о правилах организации наличного денежного обращения на территории Российской Федерации» ЦБ РФ и другие нормативные акты.

6. Нормативные документы, регулирующие применение контрольно – кассовой техники.

7. Стандарты обслуживания.

2.7 СТРУКТУРА ЗАО «УРАЛТЕЛЕКОМСЕРВИС».

Организационно-управленческая структура ЗАО "Уралтелекомсервис" является линейная. (рис.)

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых.

Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной. Преимуществами такой структуры можно назвать:

Простое построение

Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности

Жесткое руководство органами управления

Оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

Затруднительные связи между инстанциями

Концентрация власти в управляющей верхушке

Предприятие возглавляет генеральный директор. Он организует работу коллектива предприятия, несет полную ответственность за состояние предприятия и его деятельность.

Научная организация процесса производства и эффективное использование средств зависят прежде всего от совершенства работы службы производства степени подготовленности ее кадров и оснащенности необходимыми вычислительными и другими техническими средствами.

Техническая служба уделяет главное внимание вопросам поддержания средств производства в технически исправном состоянии и обеспечения развития производственной базы, а также осуществляет руководство материально-техническим снабжением предприятия.

Важное место в хозяйственном руководстве, в улучшении качественных показателей работы предприятия отводится экономической службе. На основе систематического анализа работы предприятия, цехов и других подразделений и исходя из объемных показателей производства, ресурсного обеспечения, экономическая служба определяет пути, по которым должны разрабатываться технические и организационные мероприятия, направленные на повышение технического потенциала производства и совершенствование эксплуатационной и коммерческой деятельности.

Для достижения главной цели, необходимо, чтобы все вспомогательные службы работали в нужном графике и в соответствии с потребностями рынка, т.е. должны быть гибкими.

В процессе деятельности люди обмениваются информацией. Этот процесс называется коммуникацией. Информация – содержание, передаваемое в процессе коммуникаций. Основным требованием для принятия эффективного объективного решения является наличие точной информации.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ.

3.1 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ С ТОЧКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ.

Рассматриваемая организационная система характеризуется четкой системой взаимных связей функций и подразделений; четкой системой единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; быстрой реакцией исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих, ответственностью.

Анализ управленческой системой выявил следующее:

отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

перегрузка управленцев верхнего уровня;

повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Сама система ЗАО «Уралтелекомсервис» не требует больших серьезных преобразований. Организация действует в соответствии с правилами и процедурами, специально установленными высшим руководством для контроля поведения работников.

Для успешной работы необходимо добавить юридический отдел, директора по операционной деятельности и финансового директора, изменить линейную структуру на линейно-функциональную, создать целостную, эффективную и гибкую систему управления. Даже лучшие технические системы иногда не могут компенсировать ущерб, нанесенный моральным состоянием персонала. Управление – это, по существу, умение взаимодействовать с людьми. Поэтому получение оптимального результата от каждого работника является основной и решающей задачей бизнеса.

Иногда, несмотря на качественную систему управления, приходится сталкиваться с тем, что служащие не выполняют своих обязанностей должным образом. В этом случае возникает необходимость в дисциплинарных мерах. Их основная цель – подтолкнуть работников, имеющих неудовлетворительные результаты в работе, к улучшению ее качества. Это значит – научить работать лучше и сформировать определенные навыки работы.

В основе производственной дисциплины должно находиться понятие о «неприемлемом выполнении работы», т. е. работы, не соответствующей ожидаемым стандартам. Использовать данное определение очень важно, поскольку оно подходит для любого случая некачественного выполнения работы. Крайне важно, чтобы ее нормы были конкретными, а для этого можно воспользоваться целями и нормами SMART . Исходя из них, мы можем четко представить, что в каждом конкретном случае не соответствует ожидаемым стандартам.

Когда мы сталкиваемся с ситуацией неудовлетворительного выполнения работы, необходимо, прежде всего, установить, случилось ли это потому, что человек не мог выполнить свои обязанности по каким-то причинам или не хотел этого. Первое, как правило, очевидно, тогда, как второе может быть закамуфлировано, и распознать его не так просто. Необходимо рассмотреть внутренние причины неудовлетворительной работы. Существует их множество, по которым человек не в состоянии выполнить работу соответствующим образом, взять хотя бы, недостаточный уровень знаний. Наиболее распространенными причинами, однако, являются некомпетентность и отсутствие необходимых для выполнения работы навыков.

Если же кто-либо сознательно не желает выполнять работу так, как от него ожидают, причин также может быть множество, к примеру, недовольство чем-либо. Однако основные причины – недостаточная эмоциональная настроенность на работу на фоне отсутствия уверенности или мотивации/желания выполнять работу надлежащим образом.

Дисциплинарные взыскания, как показывает практика, должны применяться достаточно редко. Если же они становятся нормой, это означает, что не в порядке что-то другое. Таким образом, дисциплинарное воздействие и управление недовольством должны являться крайними мерами, используемыми только в том случае, если другие не приносят результата. В таких ситуациях большое значение приобретает оценка ее менеджерами, поскольку их восприятие наиболее точно отображает реальность.

Многие менеджеры считают мотивацию основным инструментом эффективного управления. Действительно, мотивация имеет важнейшее значение для увеличения производительности. Проблема состоит в том, что само понятие «мотивация» часто понимают неправильно. Чтобы она возникла, необходимы следующие факторы:

Компетенция, т.е. знания и умение, например, полученные в результате обучения.

Приверженность, т.е. наличие уверенности и мотивации для выполнения данного вида работы на данном рабочем месте.

Если присутствует только компетенция, а обязательства нет, производительность процесса может пострадать. Такие простые приемы, как «сказать» или «показать», не всегда работают, т. к. приверженность является внутренне формируемым понятием. Прежде всего, мотивация связана со следующими понятиями:

· «Побуждение людей к качественной и добровольной работе».

· «Стимулы к действию».

· «Позитивно окрашенные вознаграждения».

· «Целенаправленное поведение».

· «Побудить людей делать то, что они хотят» (метод «пряника»), в отличие от манипулятивного подхода: «заставить людей делать то, что нам нужно» (метод «кнута»).

В соответствии с теориями мотивации для развития мотивации к труду необходимо наличие ряда стимулов.

Вот те стимулы, которые необходимо развивать для расширения источников мотивации:

Достижения: например, мишени, цели SMART, интересная работа,

Признание: например, создание «героев», признание заслуг,

Участие/ответственность: например, вовлеченность, управление по принципу достижения консенсуса,

Рост/перспективы: например, личное развитие, постоянное повышение квалификации,

Обратная связь/обмен информацией: например, справедливые похвалы и критика .

Характерной чертой стимулов является их кратковременность; как только наши потребности удовлетворены, степень воздействия стимула снижается. Так, например, деньги, как таковые, не являются мотиватором. Поэтому очень важно всегда иметь в запасе такие средства мотивации «на бис», которые могли бы продолжить временное воздействие на отдельного человека (мотиватора).

Все «препятствия» необходимо «привести в порядок» так, чтобы устранить источники недовольства. Это можно сделать по следующим направлениям:

Правила/управление делами: например, работа с документами, правила и процедуры,

Контроль: например, стили управления, обмен информацией,

Условия работы: например, отопление, освещение, чистота, безопасное оборудование,

Личные взаимоотношения: например, агрессия, социальные льготы, система смен,

Зарплата/выплаты/льготы: например, сравнение с другими, сроки пересмотра,

Гарантия занятости: например, обмен информацией, должностные инструкции.

В работе с «препятствиями» важнейшее значение имеет тот факт, что разрешение неудовлетворенности не приводит к мотивации, поскольку эти действия просто ликвидируют отдельный источник недовольства. Но если этот источник не удалить, он может вызвать негодование и перерасти в проблему: обида = неудовлетворенность = депрессия = разочарование = плохое выполнение работы = дисциплинарные взыскания .

Таким образом, работая с людьми, очень важно хорошо знать их и понимать потребности, необходимые им. Это помогает понять, что все люди разные и все интересны по-своему, а также то, что некоторые в большей степени нуждаются в инструкциях и управлении, некоторые – в меньшей. Попробовать поставить себя на место другого человека – также очень полезный прием. Поэтому от менеджера или контролера в работе с персоналом требуется:

Уметь находить индивидуальный подход к мотивации персонала,

Уметь вести планирование и составлять план действий,

Способствовать развитию у работников позитивных привычек,

Уметь планировать мотивирующие действия к каким-либо событиям: праздникам (например, к Рождеству), к корпоративным событиям (например, прием на работу новых людей), к коммуникационным событиям (например, рассылке информационных бюллетеней) и к личным событиям (например, премия в связи с пятилетием работы в компании),

Вести учет мотивирующих мероприятий по отношению к определенной группе персонала, пересматривать и проверять результаты и изменять их по мере необходимости.

В процессе работы очень важно вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, обмениваться информацией с ними, внимательно их выслушивать, давать возможность высказать свои возражения и время на адаптацию.

В будущем, когда изменения будут происходить постоянно, управление ими станет повседневным делом. Подобный статус потребует от менеджера приобретения навыков самообразования, он будет постоянно находиться в состоянии активного обучения и иметь длительный план саморазвития.

Необходимо закрепить наметившуюся тенденцию по стабилизации кадрового состава предприятия. Для этого необходимо провести в жизнь ряд мероприятий в социальной сфере. Основа этих преобразований – необходимость удовлетворения личных потребностей работников. Улучшение мотиваций включает в себя целый комплекс мер, связанный с материальным стимулированием (совершенствования оплаты труда, премирование), совершенствованием организации труда (улучшение условий труда, проведение ротации, использование гибких графиков), улучшением качества рабочей сила (повышение квалификации и др.), вовлечением в процесс управления персонала, использованием моральных факторов поощрения. Все это следует учитывать при выборе форм и системы оплаты труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

В данной курсовой работе проводится анализ работы ЗАО «Уралтелекомсервис».

В первой части был изложен теоретический материал по формированию организационных структур управления; факторы, влияющие на формирование организационных структур; рассмотрены типы структур, (дана их характеристика); методы проектирования.

Организационная структура – это схема, состоящая из подразделений и отдельных должностных лиц компании, расположенных по уровням значимости и ответственности, содержащая взаимосвязи между ними и порядок подчиненности.

Структура организации это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации

Понятие организационной структуры включает в себя не только выполняемые внутри нее задания, но и координируемую сотрудниками деятельность за пределами организации.

Вторая часть курсовой работы – практическая. Здесь была проделана следующая работа: дана история, цель, миссия, территория деятельности, хронология событий, услуги, основные функции, нормативные документы, структура компании ЗАО «Уралтелекомсервис».

По результатам анализа системы управления выявлены следующие недостатки:

Большая загруженность работой руководителей высшего управления

Нерациональные информационные потоки (нарушение информационных связей)

Чрезмерная централизация оперативного управления производством

Обособленность администрации

Низкий уровень стимулирования работников

В третьей части курсовой работы предложены мероприятия по усовершенствованию системы управления организации.

Повышение профессионализма в управлении.

(непрофессионально принятое решение негативно сказывается на функционирование всего предприятия в целом). Поэтому нужно вести работу по повышению квалификации работников;

Применение современных технологий управления. Информация требует должного внимания (независимо от того из каких источников она получена).Ни одно управленческое решение не может быть принято без ознакомления и анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям.

Выработка и принятие управленческого решения – сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия. Выработать и принять управленческое решение невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме.

Персонал считается ядром любой организации, реальными ресурсами в борьбе с конкурентами. Необходимо способствовать развитию положительных результатов деятельности каждого отдельного работника

Таким образом, в результате проведенного исследования все поставленные цели и задачи исследования решены, проведен анализ исследуемого объекта, сделаны определенные выводы и предложения по совершенствованию исследуемого процесса.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.

1. Адамчук В.В., Кокин Ю.П. , Яковлев Р.А. Экономика труда: учебник; Под ред. В.В. Адамчука. - М.: ЗАО "ФИНСТАТИНФОРМ", 2002.

2. Бабосов Е.М. Социология управления. Изд-е 5-е. - М, 2006.

3. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: изд-во "Экономика", 2002.

4. Борисова Е. Управление персоналом. - М.: Финансы и статистика, 2002.

5. Винокуров М.А., Горелов Н.А. Экономика труда. СПб.:Питер, 2004.

6. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.- 1996

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: 2000

8. Волгин Н.А., Одегов Ю.Г. Экономика труда «ЭКЗАМЕН», Москва 2004.

9. Волкова К.А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. М.: 1997

10. Герчикова И.Н. Менеджмент.-М.: 1997

11. Горфинкель В. Я., Швандэр В. А. Экономика предприятия, учебник для вузов, 4-е изд., Москва: Юнити-Дана, 2006.

12. Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы. «Человек и труд» № 8, 2003.

13. Ермолович Л.Л."" Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия"", БГЭУ,М, 2001.

14. Золотогоров В.Г. ""Экономика: энциклопедический словарь"", Интерпрессервис,М, 2003.

15. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М.: 2002

16. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, М.: ГАУ, 2003.

17. Максимцов М.М. Менеджмент. М.: 1999

18.Маркетинг: Учебник / А.Н.Романов, Ю.Ю.Корлюгов, С.А.Красильников и др.. Под ред. А.Н.Романова. - М,: Банки и баржи, ЮНИТИ, 2005.

19. Менеджмент: Учебник для вузов/ М.М. Максимцов, А.В.Игнатьева, М.А.Комаров и др.; Под ред. М.М.Максимцова, А.В.Игнатьевой.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1998

20. Менеджмент организации./ под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: 1998.

21. Мэскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.:2000

22. Мякушкин Д.Е. Особенности формирования критериев оценки персонала организации // Современный кадровый менеджмент / Под ред. Т.Ю. Базарова. - М.: ИПК Гос. Службы, 2001.

23. Основы управления персоналом: Учеб. Пособие./Под ред. Б.М. Генкина - М.: Изд-во Высш. шк., 2003.

24. Под ред. Стражева В.И. ""Анализ хозяйственной деятельности в промышленности"", Вышейшая школа, М, 2003.

25. Радугин А.А. Основы менеджмента, М.: 1998

26.Рофе А.И., Стрейко В.Т., Збышко Б.Г. Экономика труда учебник для вузов/Под ред. проф. А.И. Рофе. - Издательство "МИК",2002.

27. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник 5-ое издание. Минск. ООО "Новое знание", 2001.

28. Савицкая Г.В.""Анализ хозяйственной деятельности предприятия"", Экоперспектива, М, 2006.

29. Торговое дело: экономика и организация: Учебник / Под общ. ред. проф. Л.А. Брагина и проф. Т.П.Данько. - М.: ИНФРА - М, 2004.

30. Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002.

31. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998

Содержание процесса формирования организационной структуры универсально. Оно включает формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность рабочих), разработку должностных обязанностей, регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы и процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс включает три основные стадии:

1) формирование структурной схемы;

2) разработка состава основных организационных подразделений и связей между ними;

3) регламентация организационной структуры и оценка эффективности аппарата управления.

Формирование структурной схемы имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы. К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления – разработка состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия – регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации); разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Определенное место отводится формулировке роли, которая описывает место, отводимое человеку в выполнении требований, предъявляемых к его работе, роли предписывают, какое поведение требуется, чтобы выполнить определенное задание или несколько заданий, составляющих данную работу – они показывают, в какой ситуации работают люди, будучи членами команды, и какие задания они должны будут выполнять.

При формировании структур программно-целевого управления наряду с органиграммами или вместо них целесообразно разрабатывать карты (матрицы) распределения прав и ответственности между органами линейно-функциональной и программно-целевой структур.

В этих документах более детально и наглядно, чем в органиграммах, фиксируются общие права принятия решений, разделение ответственности нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консультативных органов принятия решений. Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления.

Методические подходы к проектированию организационных структур управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре взаимодополняющих группы:

1) аналогий;

2) экспертный;

3) структуризации целей;

4) организационного моделирования.

Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях. Использование метода аналогий основано на типизации наиболее принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа. Типизация является средством повышения общего уровня организации управления производством, направленным на стандартизацию организационных форм управления. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вари­антными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, наконец, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

Экспертный метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимом квалифицированными специалистами с тем, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.

К экспертным методам следует отнести также разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Под ними понимаются руководящие правила, основанные на передовом опыте управления и научных обобщениях, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных систем управления.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании выполняются следующие этапы:

1) разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов (независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации);

2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений, исходя из взаимосвязей их целей, и т.п.;

3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждение и представление на утверждение, согласование, подтверждение, контроль).

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

– математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков (примером могут служить модели многоступенчатой оптимизации, модели системной, индустриальной динамики и др.);

– графо-аналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п.;

– натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты – заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты – искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями; управленческие игры–действия практических работников (участников игры), основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий (в том числе с помощью ЭВМ);

– математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессивные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик и т.п.

Проектируя организационную структуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к организационным структурам:

1. Оптимальность. Между звеньями и ступенями управления на всех уровнях должны быть установлены рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Необходимо, чтобы за промежуток времени между принятием решения и его исполнением в управляемой системе не произошли необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна обеспечивать бесперебойность связи в системе управления, гарантировать достоверность передачи информации и не допускать искажений управляющих команд.

4. Экономичность. Эффект от управления должен достигаться при минимальных затратах на управленческий аппарат.

5. Гибкость. Структура должна быть способна изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость. Структура управления при различных внешних воздействиях должна сохранять неизменность своих основных свойств.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее проектировании соблюдались принципы проектирования:

1) целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

2) четкое обособление составных частей оргструктуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

3) обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

4) предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

5) приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде, в частности.

Поэтому от правильно выбранной формы оргструктуры и ее согласованности с другими элементами зависит эффективность функционирования всей системы. В теории менеджмента выделяют три основных метода проектирования организационных структур.

Нормативно-функциональный метод

Призван обобщать и внедрять опыт управления передовых предприятий отрасли. Путём эконометрических вычислений (построения многомерной регрессии) определяются нормативы численности рабочего и управленческого персонала, количество уровней иерархии и другие характеристики организационной структуры. Зачастую также оценивается типовой ряд функций, выполняемых на предприятии.

Несомненным плюсом является математическое основание данного метода. Хорошая разработанность теории построения регрессионных оценок позволяет получать интересные результаты и проводить оценку их состоятельности.

Такой способ построения организационной структуры статистически фиксирует тенденции в отрасли, но не учитывает нюансы деятельности конкретной организации, что является его недостатком. Также в виду низкой фактической вариабельности организационных структур в небольших организациях применение данного метода для таких компаний сильно ограничено.

Определенную сложность при использовании нормативно-функционального метода представляет построение математической модели деятельности организации. Правильное обобщение используемых данных требует хорошего понимания теории построения бизнес-процессов и оказывает значительное влияние на качество результата.

Нормативно-функциональный метод построения оргструктур хорош на этапе планирования бизнеса и анализа отраслевых тенденций, а также на этапе проведения внутреннего бенчмаркинга, особенно для средних и крупных компаний.

Функционально-технологический метод

Основан на оптимизации потоков информации и процедур ее обработки с точки зрения обеспечения выполнения технологии (отметим, что под технологией не обязательно понимается технология производства, это может быть «технология» складского хранения, «технология» предоставления ИТ-услуг, «технология» продаж и т.д. ).

Метод позволяет учесть особенности бизнес-процессов предприятия, отличается гибкостью и универсальностью. Однако в условиях уже функционирующего бизнеса велика вероятность подчинения организационной структуры сложившейся схеме документооборота. При проектировании нового предприятия сложности могут возникнуть из-за нестандартизированности бизнес-процессов и поддерживающих их информационных потоков.

При построении организационной структуры функионально-технологическим методом в бизнес-процессе компании выделяются функции непосредственно относящиеся к технологии, и разрабатывается оргструктура, обеспечивающая максимальное соблюдение данной технологии. Метод наиболее эффективен для производственных предприятий.

К недостаткам метода следует отнести концентрацию внимания на технологии: процессы оптимизации и адаптации технологии к условиям бизнес-среды оказываются вне основного поля зрения. В современных условия (и особенно для непроизводственных предприятий) процессы контроля и управления могут оказывать большее влияние на результат деятельности, чем сама технология.

Плюсом метода, помимо перечисленных в начале раздела, является его основанность на процессном подходе - построение организационной структуры «от бизнес-процесса», т.е. опираясь на конкретные выполняемые функции каждого должностного лица.

Системно-целевой метод

Состоит в первоначальном построении структуры целей и определении на ее основе рабочих функций. Метод применим как для построения организационной структуры нового предприятия, так и для оптимизации существующей организационной структуры.

Само название указывает на зависимость результата от формулируемых целей деятельности компании. Оргструктура, построенная по данному методу, в первую очередь обеспечивает эффективный контроль и управление.

Сложность функционально-технологического метода построения организационных структур определяется тесной связью процессов контроля и управления с другими элементами : процессы управления и контроля требуют распределения ответственности в организации, создания системы KPI и мотивации, организации документооборота.

Метод идеально подходит для компаний, работающих в сфере услуг или интеллектуального производства, т.е. отраслях, где «технология» не является жёстко регламентированной. Плюсом данного метода также является процессный подход, но в отличии от функционально-технологического метода он опирается в первую очередь не на технологические процессы, а на процессы управления и контроля. Последняя особенность делает этот метод недостаточно эффективным в отношении компаний с более или менее жёсткой технологией.

Наиболее часто при работе с компаниями малого и среднего бизнеса используются последние два метода. По сути - они аналогичны, в основе обоих лежит процессный подход, но акцентированы методы на разных разделах системы управления. Смешанное применение обоих методов позволяет конструировать организационные структуры, учитывающее как специфику технологии, так и требования к контролю и управлению.

Независимо от выбора метода построения, оргструктура должна удовлетворять следующим требованиям:

обеспечивать руководителю целостное представление о системе управления организацией;

подразделения должны обеспечивать выполнение всех функций, необходимых для функционирования бизнеса;

правила делегирования полномочий должны быть одинаковыми для всех уровней иерархии – это обеспечивает лучшую управляемость компании;

в организационной структуре не должно быть «вырожденных» ветвей, которые не расчленены хотя бы на две составляющие – это позволяет избежать дублирования функций и тем самым повысить эффективность системы управления;

в организационной структуре не должно быть двойного подчинения, конфликтов полномочий, исключительных компетенции, т.к. это ведет к потере управляемости;

распределение управления ключевыми процессами не должно приводить к потере или передаче управления руководителем компании;

число уровней иерархии и число ветвей на одном уровне не должно превышать 5-7, иначе затрудняется процесс принятия решений.

Выполнение этих правил позволит выстроить целостную, устойчивую и эффективную организационную структуру.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный экономический университет»

Кафедра менеджмента организации

КУРСОВАЯ РАБОТА

по направлению «Теория менеджмента»

Типы организационных структур и методы их построения

Выполнил: Павлова Анна Алексеевна

Проверил: Степаненко Дарья Александровна

• Введение
• Глава 1. Понятие организационной структуры управления
• Определение организационной структуры
• Линейная организационная структура
• Линейно-штабная организационная структура
• Проектная структура управления
• Дивизиональные системы управления
• Метод разделения по выполняемому функционалу
• Заключение
• Список использованных источников

Введение

Известный французский теоретик и практик менеджмента Анри Файоль среди главных функций управления выделял, в том числе, построение организационной структуры управляемого объекта.

Рыночный механизм управления ставит перед предпринимателями и исследователями ряд новых задач и вопросов, касающихся организационных и социально-экономических реформаций, поиска новых идей усовершенствования и повышения эффективности работы предприятий, где немаловажную роль играет управление, его виды, типы и механизмы.

Главной задачей руководителей всех порядков является организация делопроизводства в подчинённых структурах. Не последнюю роль в эффективности работы как малых, так и крупных структур является распределение линий подчинения и управления, которые формально определяются установленным в организации документом - организационной структурой предприятия.

Совершенствование организации невозможно без понимания её производственной деятельности, течения рабочих процессов и распределения обязанностей среди участников - эту информацию возможно получить только путём глубокого анализа систем управления и внутрикорпоративных связей организации. Находясь в постоянном наблюдении, изучении и исследовании течения рабочей деятельности организации, руководитель или сторонний исследователь открывает перед собой возможность управлять эффективностью существующего предприятия, влияя на распределение линий подчинения.

Накопленный за тысячелетия управленческий опыт человечества открывает перед исследователем бескрайние просторы для формирования идей для изучения систем управления. Ещё в 470--399 гг. до н. э. древнегреческий философ Сократ занялся анализом форм и типов управления, провозгласив известный принцип универсальности управления.

Исследование систем управления, а вместе с тем и существующих типов организационных структур, является неотъемлемой частью эффективного менеджмента, оно позволяет усовершенствовать и развивать существующие управленческие связи в соответствии с потребностями предприятия и динамичными рыночными изменениями.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение понятия организационных структур с различных сторон, определение роли организационной структуры в ведении дел предприятия, выделение основных видов, типов и методов построения организационных структур, их особенностей, достоинств и недостатков.

В первой главе данной курсовой работы будут рассмотрены теоретические аспекты введения определения организационной структуры, высказанные разными авторами работ по менеджменту.

Вторая глава будет посвящена типам (моделям) структур управления организациями, определенными на основании распределения ответственности между структурными единицами, их особенностям и характеристикам.

Третья глава будет описывать основные методы построения организационных структур.

В подготовке курсовой работы использовались различные источники, являющиеся, в основном, учебной литературой для студентов ВУЗов.

Г лава 1. Понятие организационной структуры управления

Определение организационной структуры

Для введения точного определения понятия «Организационная структура» необходимо рассмотреть его с точек зрения разных авторов, поучаствовавших в формировании базы научных знаний в сфере управления.

В учебном пособии для студентов Мартыновой А. Ю. понятие организационной структуры даётся в достаточно лаконичном и простом для понимании виде: «Организационная структура аппарата управления - это форма разделения труда по управлению производством.» На мой взгляд, данное определение, хоть и передаёт основной смысл рассматриваемого понятия, однако не принимает ко внимают факт, что само понятие структура (лат. structыra -- «строение») определяется как некая совокупность связей между частями объекта, а не только форма чего-либо.

С другой стороны, в учебнике по менеджменту Виханского О.С. данное определение рассматривается именно с этой точки зрения и звучит следующим образом: «Структуру организации определяют как совокупность устойчивых связей (отношений) в организации». . Верно, однако, на мой взгляд, и это определение нельзя назвать достаточным, так как оно не затрагивает ещё один важный аспект применения организационной структуры - функциональный, то есть фактор распределения упомянутых связей и разделения труда в организации.

Из всех разобранных мной в процессе подготовки курсовой работы источников наиболее полное и содержательное определение понятия «организационная структура» было представлено в следующем виде: «Организационная структура управления -- это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.» Данное определение содержит ряд опорных элементов, позволяющих говорить о его полноте и достаточности. Разберём их по порядку:

Упорядоченная структура - так или иначе, упорядоченность является важным условием корректного функционирования чего-либо, упорядоченность структуры управления гарантирует прозрачность распределения обязанностей, что исключает возможность приписывания работнику несоответствующих его месту в организации прав или обязанностей.

Взаимосвязанные элементы - поскольку графически организационная структура представляется как схема связей между объектами, как уже было сказано выше, нельзя упускать из внимания факт взаимосвязанности всех её элементов.

Устойчивые отношения - устойчивость взаимосвязей элементов организационной структуры подразумевает заранее определенные права и обязанности каждого участника в зависимости от его положения в организационной схеме.

Обеспечение единства функционирования и развития - безусловно, верно примененный к конкретной ситуации метод и вид построения организационной структуры обеспечивает организации продуктивное функционирование и развитие. Принимая во внимание существующий в организации уклад управления, руководитель имеет возможность моделировать возможные пути развития организации и планировать изменения внутри неё.

Чего же не хватает данному определению организационной структуры? Возможно, стоит дополнить его информацией о том, на основании чего формируется организационная структура, конкретнее обозначить сферу её применения и вид.

На основании информации, полученной из изученных мной при подготовке данной работы источников, а также собственного ученического опыта, наиболее полным и точным определением понятия организационной структуры, по моему мнению, будет следующее:

Организационная структура - формализованный документ, схематично отображающий взаимосвязи субъектов отношений в иерархии и составе организации, установленный согласно целей деятельности и необходимых для достижения этих целей бизнес-единиц, определяющий распределение полномочий и сфер ответственности внутри организации.

Возможно, данное определение покажется несколько громоздким и перенасыщенным информацией, однако, на мой взгляд, именно такая форма позволяет одним предложением ответить на большинство вопросов, касающихся определения понятия организационной структуры.

Глава 2. Классификация и типология организационных структур управления

По состоянию на 1 января 2013 года в Российской Федерации официально зарегистрированы и функционируют 3 859 000 коммерческих http://spark-interfax.livejournal.com/45971.html и 226 500 некоммерческих организаций http://tass.ru/info/671635 . Разумеется, каждое из предприятий имеет свои особенности, связанные со сферой деятельности, спецификой процесса производства, организационно-правовой формой, стратегией развития, внешней средой функционирования и т. д. Все это делает невозможным существование единого общепринятого и общеприменимого алгоритма построения организационных структур.

Однако общие понятия организационной структуры одинаковы для каждой из них. К ним относятся: элементы структуры, связи-отношения, уровни, полномочия (ответственность).

Под элементами стоит понимать как отдельных работников, так и иные функциональные единицы предприятия - группы, отделы, департаменты и т. д., объединенные едиными функциональными обязанностями и полномочиями.

Взаимодействие элементов определяют связи-отношения то есть не что иное, как определяющие положение элементов вертикальные или горизонтальные линии, подразумевающие либо отношения управления-подчинения (в иерархических структурах), либо параллельное выполнение обязанностей. Отношения внутри организации делятся, в основном, на два главных типа: линейные отношения, то есть определяющие взаимодействие руководитель-подчиненный, функциональные отношения - отношения уполномоченного на выполнение той или иной функции работника с остальными членами общества.

При наличии в структуре вертикальных связей можно говорить об уровнях организационной структуры, на каждом из которых находится определенное количество производственных полномочий, ответственности и обязанностей.

Полномочия, то есть права на управление и распределение организационных ресурсов, определяются положением элемента в структуре предприятия.

На основании вышеупомянутых понятий формируется схема организационной структуры, определяемая конкретными условиями функционирования предприятия, его задачами, целями, численностью состава и т. д.

Поскольку огромное число компаний подразумевает наличие бесчисленного множества условий их существования, существует немало критериев для формирования типологий и видов организационных структур, определяющих их дальнейшее формирование согласно имеющимся требованиям.

Наиболее популярным критерием является способ распределения ответственности внутри организации.

Согласно данному критерию организационные структуры делятся на следующие виды:

· Иерархическая;

o Линейная;

o Линейно-штабная;

o Функциональная;

· Матричная;

o Упрощенная;

o Сбалансированная;

o Усиленная;

· Проектная;

· Процессная;

· Дивизиональная.

Рассмотрим каждый вид подробно.

Иерархические структуры управления

Под иерархической структурой управления стоит понимать структуру с ярко выраженной вертикалью управления (власти), часто представляющая собой схему пирамидального или древовидного типа. Структуры иерархического типа характеризуются контролем высших уровней над низшими и четким порядком подчинения. Благодаря прозрачности подчинения и простоте организации являются наиболее часто используемыми в существующих предприятиях.

Линейная организационная структура

Рис. 1 Схематичное изображение линейной организационной структуры

Линейный тип организационной структуры является наиболее простым, если не сказать «примитивным», типом, поскольку определяется прямым подчинением, при котором управляющее воздействие переходит по принципу «сверху - вниз», а отчетно-докладные отношения по принципу «снизу-вверх». Схематично линейную организационную структуру можно отразить следующим образом (Рис. 1)

Вертикаль управления создает в такой структуре условия для сосредоточения всех функций управления и воздействия в руках главного руководителя, который, в свою очередь, делегирует и поручает нижестоящему уровню управления обеспечение исполнения принятых им решений.

Эффективность малоуровневой линейной структуры (Рис. 2) является максимальной в небольших организациях, когда главный руководитель имеет непосредственную возможность распределять обязанности между работниками согласно вертикали власти, взаимодействуя напрямую с исполнителями. Например, небольшая парикмахерская из трёх мастеров и одного владельца, по совместительству администратора, является примером прямого подчинения с 1 уровнем взаимодействия. Такая примитивная схема управления-исполнения гарантирует слаженность работы команды, благодаря централизации управления.

Рис. 2 Малоуровневая «примитивная» линейная структура управления

организационная структура управление

Увеличение количественного состава организации, объемов выполняемых работ или расширение территориальной сферы влияния, делает необходимым создание дополнительных уровней управления в организационной структуре, поскольку непосредственный контакт руководителя с исполнителем представляется невозможным в рамках компании большего размера. К примеру, в сети парикмахерских у каждого салона будет свой администратор, непосредственно руководящий персоналом и отчитывающийся перед вышестоящим руководством - владельцем сети.

Линейная структура управления характеризуется единоначалием, при котором каждый её элемент является подчиненным только своему непосредственному руководителю, которому предоставляет все отчетно-докладные формы, а управляет только непосредственно подчиненными элементами в зависимости от занимаемого уровня. Линейная структура управления наиболее точно подходит для выражения «карьерная лестница», так как для каждого из нижестоящих уровней уровень выше представляется ступенью, количество элементов на которой меньше, чем на том, который занимает элемент (кроме самого верхнего).

К достоинствам линейной структуры управления относится, прежде всего, её простота для понимания и наглядность, при которых каждый элемент системы осознает себя находящимся на определенном предписанном ему уровне, что обеспечивает верное функционирование организации в части реализации управленческих функций и делегирования полномочий между уровнями. Единоначалие линейной системы управления гарантирует, что каждый из элементов несет ответственность за результаты свой работы и работы подчиненных ему элементов перед непосредственным руководителем, что обеспечивает необходимый уровень производственной дисциплины и прозрачность распорядительного процесса.

К недостаткам линейных структур относится, прежде всего, недостаточность взаимосвязи по горизонтали, то есть, элементы одного уровня порой не обеспечены дополнительными связями друг с другом, что может привести к разрозненности целей, поставленных перед подразделениями, тем самым заведя производственный процесс в тупик. Ещё одним недостатком линейных структур управления можно считать значительное количество управляющего состава, превалирующее над числом исполнителей. В то время как прямые исполнители занимают «нижний уровень» схемы, управленческий состав простирается на несколько ступеней вверх до главного руководителя.

Мерой, направленной на борьбу с недостатками линейной структуры управления, является упразднение некоторых горизонтальных уровней, что успешно осуществлялось многими крупными компаниями на протяжении последних десятилетий.

Линейно-штабная организационная структура

Данный тип организационной структуры немногим отличается от описанного выше - линейного. Главное отличие, как следует из названия, заключается в существовании некого штаба, работающего при руководителе над некоторыми вопросами, например, координации деятельности организации, над стратегическим планированием и обработкой аналитических данных. Схематично линейно-штабная организационная структура имеет вид, представленный на рис. 3.

Рис. 3 Схематичное изображение линейно-штабной организационной структуры

Штаб может носить как временный, созываемый, так и постоянный характер. Временный штаб может созываться для снятия нагрузки по срочно поступившему вопросу с руководителя или для решения существующей проблемы или задачи; постоянный штаб созывается для работы над регулярно возникающими вопросами - отчетность, консультационные функции и т. д. Поскольку часть вопросов в данном типе структуры переходит в зону ответственности штабов, главной задачей руководящих звеньев становится, например, координация работы подчиненных, контроль и управление текущей производственной деятельности, что значительно повышает их производительность в работе по данным вопросам.

Достоинством применения линейно-штабной структуры управления является возможность оперативного решения возникающих задач посредством делегирования их решения созванному штабу, что гарантирует эффективность использования производственных возможностей.

К недостаткам данного типа структуры можно отнести частичное нарушение принципа единоначалия, которое является достоинством линейной структуры, возможность возникновения проблем при согласовании и координации деятельности штаба.

Линейно-штабная структура управления применяется в небольших и средних организациях, так как не подразумевает глубокого разделения обязанностей между элементами, но дает возможность непосредственному руководителю взаимодействовать с починенными звеньями.

Функциональная организационная структура

Смысл функциональной организационной структуры состоит в разделении обязанностей между исполнителями по принципу выполняемого вида работ, их функций в производственном процессе. Функциональное подчинение обусловлено объединением специалистов одного профиля в одну организационную бизнес-единицу, что позволяет им качественно и умело выполнять функции, относящиеся к определенной сфере деятельности.

Схематичное изображение функциональной организационной структуры представлено на рисунке 4.

Рис. 4 Схематичное изображение функциональной организационной структуры

Как и любой другой тип структуры, функциональный имеет некоторые достоинства и недостатки. К достоинствам стоит причислить обеспечение высокой компетентности в решении вопросов, касающихся профессиональной сферы каждой функциональной единицы, поскольку каждый из менеджеров становится ответственным за свою узкую сферу, в которой он является специалистом. В организациях с функциональной организационной структурой отпадает необходимость в приёме на работу широкопрофильных специалистов.

К недостаткам такого типа организационной структуры можно отнести, прежде всего, затрудненное взаимодействие параллельных служб в части обмена информацией, что может негативно сказываться при работе организации над крупным проектом, включающим в себя одновременное применение знаний сразу нескольких функциональных единиц. Тот же недостаток приводит и к другому негативному последствию - длительности принятия любых решений, участие в которых должны принимать несколько параллельных подразделений.

Проектная структура управления

Как следует из названия данного типа организационных структур, в основе их формирования лежит концепция работы над проектом. Под проектом можно понимать направленную на достижение конкретных целей работу предприятия. Целью проекта может быть освоение новых бизнес-процессов, внедрение новых технологий и т. д. - то есть некоторое изменение организации, направленное на её развитие или реформацию. Под работу над определенным проектом организация формирует отдельную ресурсную базу, направленную на обеспечение функционирования проектной группы для его выполнения. После выполнения проекта созданная группа чаще всего расформировывается или приступает к работе по новому проекту. Структура проектной группы не определена, так как всецело зависит от проекта, над которым этой группе приходится работать. Проектная группа может быть включена в состав любой иной тип организационной структуры, дополняя его.

Преимуществом проектной структуры управления является возможность организации оперативно и качественно выполнять поставленные перед ней задачи без ущерба текущему производству.

К недостаткам можно отнести необходимость планирования и распределения ресурсов (трудовых, финансовых, промышленных и др.) между проектными группами, что накладывает на организацию дополнительные ограничения. Высокие требования к квалификации руководителя проектной группы также можно отнести к недостаткам, так как проект чаще всего представляет собой необходимость выполнения работы на высоком уровне и в сжатые сроки, что возможно только под руководством настоящего профессионала своего дела. Если все выполняемые организацией проекты разделены между определенными проектными единицами, наладить их взаимосвязь будет крайне сложно, что также является недостатком проектной системы управления.

Проектная организационная структура удачно применяется на предприятиях, чья деятельность подразумевает выполнение небольшого числа проектов одновременно, так как в таких условиях контроль за качеством выполняемой работы не составляет большого труда.

Матричные структуры управления

Матричные организационные структуры применяются, в основном, в крупных организациях, так как в её рамках строится модель не только прямого подчинения «руководитель проекта - исполнитель», но и в функциональном разделении на подразделения. Таким образом, матричная структура является результатом симбиоза двух рассмотренных выше типов структур: проектного и функционального.

Применение матричной организационной структуры на практике предполагает взаимодействие проектных руководителей и руководителей функциональных единиц, что делает данный тип структуры сложным для понимания, однако эффективным в применении.

Матричную организационную структуру редко можно применить ко всей организации, чаще всего её используют для обеспечения взаимодействия отдельной части предприятия, работающей по схожему направлению. Для эффективного управления матричной структурой руководитель должен обладать высокой компетенцией в части работы с персоналом, так как образующийся принцип двойного подчинения может стать помехой для продуктивной работы исполнителей.

Основой матричной системы управления является развитие взаимоотношений между бизнес-единицами предприятия, направленное на всестороннюю проработку поставленных задач, что предполагает коллективную работу над ними.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5 Схематичное изображение матричной организационной структуры

Достоинствами матричной системы управления является, прежде всего, увеличенная в сравнение с проектной системой степень вовлеченности работников в процесс выполнения проектов и текущих задач, а также более продуманную систему расходования организационных ресурсов.

К недостаткам такого типа управленческой системы можно отнести принцип двойного подчинения, который, хоть и является отличительной чертой матричной системы, но может, однако, стать помехой для принятия организационных решений. И, как и в проектной системе, матричная предполагает достаточно высокий уровень компетенции управляющего состава, что тоже можно отнести к недостаткам.

Подвиды матричной структуры определяются тем, к какому из типов - проектному или функциональному - ближе определённая система.

Упрощенная матричная организационная структура больше напоминает функциональную, сбалансированная определяется как промежуточное значение между ними, а усиленная более ориентирована на выполнение проектов, то есть к проектной системе управления.

Процессная структура управления

Процессная модель организационной структуры строится на основании нескольких базовых принципов, описанных в концепции реинжиринга Анри Файоля. К данным принципам относятся следующие.

Принцип объединения процедур, заключающийся в интеграции единиц, выполняющих схожие функции, тем самым сжимая организационную структуру по горизонтали.

Принцип неразрывной последовательности говорит о необходимости выполнения работы пошагово, без изменения технологии, в естественном порядке.

Принцип владельца процесса, то есть принцип единоначалия, обеспечивающийся наличием менеджера, ответственного за весь процес производства.

Принцип самостоятельности выбора, определяющий ответственность исполнителей за принятые ими решения.

Принцип горизонтального контроля.

Принцип системности и целостности управления.

Преимуществами процессных структур являются ориентированность на результат, единоначалие, определенность взаимных связей внутри организации.

К недостаткам можно отнести высокие требования к квалификации руководителей и нередко необходимость в дополнении существующих процедур.

Дивизиональные системы управления

Дивизиональные организационные структуры также называют отделенческими. Дивизиональные структуры характеризуются всеобъемлющей ответственностью непосредственных руководителей за результаты работы подчиненных им подразделений, таким образом, ответственность несет не высшее звено управления, а непосредственный руководитель исполнителей.

Существует несколько принципов, по которым происходит структуризация компании по отделам: разделение по принципу продукта, по принципу ориентации на потребителя и принципу региона. Такое разделение позволяет выделить три типа дивизиональных структур: дивизионально-продуктовые, ориентированные на потребителя, дивизионально-региональные структуры.

Дивизонально-продуктовая структура определяется централизацией ответственности за сбыт какого-либо продукта в руках руководителя определенной функциональной службы. Преимуществом данной системы является способность организации оперативно реагировать на изменение состояния рынка сбыта продукции различных категорий. Недостатком же являются возможно возросшие затраты на содерждание дублирующих функций контроля за разными продуктами.

Ориентированные на потребителя организационные структуры характеризуются разделением элементов на единицы, ответственные за определенную группу потребителей, что позволяет удовлетворять запросы различных групп, поддерживая высокий спрос на продукцию фирмы.

Под региональной дивизиональной структурой стоит понимать разделенную по принципу несения ответственности за отдельный географический регион, что идеально подходит для компаний, чья деятельность распространяется вне границ одного региона.

Рассмотренный перечень типов организационных структур не является полным, однако может быть применен к абсолютному большинству существующих ныне организаций.

Глава 3. Методы построения организационных структур

Цель организационной структуры, как уже говорилось выше, состоит в том, чтобы сформировать оптимальные условия для достижения организацией поставленных целей и задач. Правильный подход к формированию организационной структуры будущего или существующего предприятия определяет его дальнейшее существование.

Существует несколько типологий, разделяющих методы построения организационных структур предприятия, в своей курсовой работе мне бы хотелось раскрыть содержание следующей типологии:

1. Метод разделения по выполняемому функционалу;

2. Метод разделения по производимому продукту;

3. Метод разделения по ориентации на потребителя;

4. Метод разделения по этапам производственного процесса;

5. Метод разделения по сменной работе;

6. Метод разделения по территориальному признаку;

7. Метод комбинированного разделения.

Метод разделения по выполняемому функционалу

Формирование управленческой единицы, согласно этому методу, осуществляется по принципу принадлежности к какой-либо выполняемой функции предприятия. Из этого следует, что для каждой существующей на предприятии функции существуют свои собственные организационные единицы. Все единицы закономерно выполняют свои функции во всей организации, включая как далекие филиалы, так и центральные подразделения. Стоит, однако, заметить, что у разных организаций существуют разные названия для основных функций. Однако можно резюмировать: если учитывать особенности каждой организации, то отделы и службы управления можно разделить на шесть следующих групп: вспомогательные, коммерческие, административные, технические и функции управления социальным развитием производственного коллектива.

К преимуществам выбора данного метода для формирования организационной структуры предприятия можно отнести, во-первых, важность каждой единицы в производственном процессе, во-вторых, разделение персонала по функциональному принципу позволяет оптимально использовать имеющиеся трудовые ресурсы, и в-третьих, существующая взаимосвязь меду единицами обеспечивает эффективность контроля и оперативное решение возникающих проблем.

К недостаткам метода разделения по функциям относится большое количество организационных единиц, затрудняющее координацию действий между группами, возможные затруднения в работе компаний, имеющих филиалы и отделения в других регионах, высокие квалификационные требования к кандидатам на роль руководителя функционального отделения.

Теперь же взглянем на недостатки этого метода:

Однако можно заметить, что эти проблемы не являются неразрешимыми. Поэтому, несмотря на них, метод имеет достаточно большую эффективность при выборе типа организационной структуры для предприятия.

Суммируя вышесказанное, можно объединить все структурные подразделения органа управления в цепь основных групп-блоков:

Первая группа - структурные отделы, которые заведуют объектами управления. Необходимо строго следить за тем, чтобы не превышать масштаб управляемости, и не создавать маленькие неэффективные подразделения.

Вторая - основные функциональные управленческие единицы.

Третья - группа отделов, которые заведуют межотраслевыми хоз. функциями, такими как снабжение, сбыт, научно-технический прогресс, труд и кадры, и так далее.

Четвертая - вспомогательные организационные единицы, такие как канцелярия, архив и т. п.

Пятая - руководитель (руководство), заместители, или руководящие подразделения.

Данный метод построения организационных структур отлично подходит для формирования кадрового состава малых и средних производств, находящихся целиком в одном географическом регионе.

Метод разделения по производимому продукту

Данный метод направлен на распределение обязанностей согласно номенклатуре производимого продукта, когда каждая организационная единица назначается ответственной за определенную группу производимых предприятием товаров или услуг. Данный метод применяется на предприятиях, производящих несколько видов продукции с использованием различных технологических или иных процессов. Обеспечивается слаженное, скоординированное, качественное производство за счет высококвалифицированного отношения исполнителя к узко определенной группе товаров, находящихся в зоне его ответственности.

Недостатком такого разделения является дублирование функций персонала, которое приводит к большим затратам, а также затрудняет взаимосвязь между организационными единицами.

Метод разделения по ориентации на категорию потребителей

Описание данных методов во многом соответствует подтипам дивизиональных организационных структур. Данный метод также характеризуется разделением элементов структуры на единицы, ответственные за определенную группу потребителей. Применяется в организациях, взаимодействующих с различными категориями клиентов, для работы с которыми организуются специальные отделы. Как и в методе разделения по продуктовому признаку, метод ориентации на потребителя имеет недостаток в виде затрудненной координации работы единиц.

Метод разделения по этапам производственного процесса

Данный метод напоминает известный всем принцип «разделения труда». Применяется при построении организационных структур предприятий, производственный процесс которых представляет собой цепочку связанных действий, каждое из которых делегируется отдельной организационной единице. Данный метод позволяет наиболее полно реализовать трудовой потенциал работников в производственном процессе за счет участия большого количества организационных единиц в едином длительном процессе. Преимуществом данного метода является контроль качества выполнения работы на каждом новом этапе, что исключает вероятность выхода неликвида на конечном этапе. К недостаткам можно отнести затруднения управленческой деятельности, вызванные взаимозависимостью каждого элемента от предыдущего в цепочке.

Метод разделения по сменной работе

Данный метод применим к производственным предприятиям, где процессы не могут быть приостановлены, в связи с существующей необходимостью круглосуточной работы. Формирование организационной структуры для предприятия с посменной работой должно учитывать необходимость нахождения на рабочем месте начальника смены или другого руководящего звена для координации работы в любое время суток. Чаще всего в посменной работе участвуют только первые с конца управляющие звенья и исполнители, вышестоящее руководство на подобных предприятиях работает по дневному принципу.

Метод разделения по территориальному принципу

В соответствии с данным методом организационная структура предприятия должна предполагать руководство каждого отдельного филиала или офиса, находящегося вне основного территориального региона. В то же время, принцип подчиненности и единоначалия должен сохраняться, несмотря на невозможность непосредственного управления главным руководителям своими заместителями или управляющими звеньями первого уровня, которые, по логике вещей, должны находится в управляющей вершине территориальных отделений.

Каждый элемент управления вне главного подразделения должен осуществляться на основании некоторых принципов и правил, общих для всей организации, но скорректированных согласно территориальному положению.

К преимуществам такого метода разделения ответственности можно отнести некоторую самостоятельность работающих филиалов, что дает право их руководителям принимать решения в соответствии с собственными представлениями о корректном развитии организации, а также с учетом местных условий существования филиала компании.

Недостатков для компаний, находящихся не в едином центре, почти нет. Во всяком случае, они нивелируются достоинствами, так как без разделения ответственности по территориальному принципу для подобных организаций крайне проблематично найти иной способ слаженной работы всех филиалов.

Метод комбинированного разделения

Разумеется, по мере развития компании увеличивается численность сотрудников, объемы выполняемых работ и поставленных перед компанией задач и целей. Поскольку ни одна компания не существует согласно четко определенным правилам поведения на рынке, применение лишь одного метода построения организационной структуры является недостаточным. Современные компании на этапе формирования собственных организационных структур опираются на существующие недостатки каждого из методов, нивелируя их дополнением некоторыми особенностями других методов, вычленяют наиболее эффективные и оптимально применимые характеристики каждого метода, создавая тем самым ровно подходящую для конкретной компании модель организационной структуры.

Заключение

Изучив учебную литературу по теме Организационные структуры управления предприятием, рассмотрев различные типологии орг. структур и методы их построения, я делаю вывод о том, что распределение обязанностей между участниками производственного процесса является неотъемлемой частью эффективного функционирования предприятия. Организационная структура, как формализованный документ, позволяет каждой производственной единице чётко осознавать своё профессиональное положение и выполнять предписанные ей обязанности в соответствии с заранее определенными требованиями, что делает её функционирование корректным, эффективным и продуктивным.

Таким образом, построение гибкой, соответствующей условиям и требованиям настоящего времени и целям, задачам и виду деятельности предприятия организационной структуры гарантирует слаженную работу всех подразделений, тем самым косвенно обеспечивая развитие компании и рост её производственных показателей.

Список использованных источников

1. Абакумов В.В., Голубев А.А., Кустарев В.П., Подлесных В.И., Прохоров Ю.К., Тюленев Л.В. Под редакцией Подлесных В.И. Электронный учебник по дисциплине: "Менеджмент"

2. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. -- 3-е изд. -- М.: Экономистъ, 2003.-- 528 с: и

3. Мартынова А. Ю. Введение в менеджмент: учебное пособие / А. Ю. Мартынова. - Ульяновск: УлГТУ, 2010. - 172 с.

4. Олянич Д. В. Теория организации: учебник / Д. В. Олянич [и др.]. -- Ростов н/Д: Феникс, 2008. -- 408 с.: ил. -- (Высшее образование).

5. Орлов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: "Изумруд", 2003

6. Шегда А. В. Менеджмент: Учебник / Шегда А. В. - Киев: Знания, 2002. - 583 с.

7. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. - ред.-сост., Изд.: ИТК "Дашков и К", НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Формы организации, механическая и органическая модели. Виды организационных структур: линейная, многолинейная и линейно-штабная. Производственные структуры: дивизиональная, функциональная, матричная, проектная. Эволюции организационных структур.

курсовая работа , добавлен 01.03.2009


Понятие и принципы организационной структуры управления. Типы организационных структур: ерархический, органический. Виды организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизионная, егиональная, адаптивная.

курсовая работа , добавлен 07.01.2008


Классификация организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-штабная, дивизиональная. Типы центров финансовой ответственности. Недостатки использования матричных структур в организации. Особенности оценки уровня централизации.

лекция , добавлен 29.07.2013


Характеристика бюрократических организационных структур управления. Особенности линейной, функциональной, линейно-функциональной, линейно-штабной и девизиональной структур. Характеристика органического управления. Проектные и матричные структуры.

реферат , добавлен 22.01.2009


Характеристика типов организационных структур управления: линейно-функциональная, дивизиональная, матричная. Сравнительный анализ функционального и процессного подходов в организации управлении фирмой. Программная система управления бизнес-процессами.

контрольная работа , добавлен 02.01.2017


Формы организаций. Пример структуры консультируемого предприятия. Функциональное управление по процессам (целям). Виды организационных структур управления: иерархическая, линейно-штабная, продуктовая, региональная дивизиональная, проектная и матричная.

презентация , добавлен 04.12.2013


Характеристика основных видов бюрократических структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная. Достоинства, недостатки и принципы работы структур управления организацией. Схемы деятельности структур.

реферат , добавлен 21.12.2010


Понятие и принципы построения организационных структур управления. Анализ различных типов организационных структур управления предприятием. Пути совершенствования, положительные и отрицательные стороны организационной структуры на примере ООО "КТС Запад".

курсовая работа , добавлен 07.12.2008


Виды и типы организационных структур управления и условия их применения. Преимущества и недостатки различных типов организационных структур. Анализ особенностей организационных структур западных стран. Перспективы развития организационных структур.

курсовая работа , добавлен 10.01.2008


Понятие, принципы и условия построения управленческих структур. Факторы, определяющие требования к организационным структурам. Виды и процесс формирования организационных структур, тенденции их развития. Цели и среда функционирования системы управления.

Структура управления производственно-хозяйственной организацией как объект проектирования - сложная система. Она сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи. Последние определяются уровнем квалификации и способностей работников, их отношением к труду, стилем руководства. Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это - количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

• а) аналогий;
• б) экспертно-аналитического;
• в) структуризации целей;
• г) организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т п.), по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые исходя из конкретного опыта или научных обоснований доказывают свою эффективность для определенного набора исходных условий.

Второй подход представляет по сути типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей. Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством, направленным на стандартизацию и унификацию организационных форм управления, ускорение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, наконец, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке. Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в тесном сочетании с другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. К нему относится проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа обработки списков и т. п.).

К экспертным методам следует отнести также разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Под ними понимаются выведенные из передового опыта управления и научных обобщений руководящие правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных систем управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации и т. п.). Примерами современных принципов формирования организационных структур могут служить такие, как «построение организационной структуры исходя из системы целей», «отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления», «сочетание функционального и программно-целевого управления» и целый ряд других.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. К такого рода описаниям относится, в частности, маршрутная технология выполнения управленческих функций или их этапов, основанная на принципах научной организации труда, прогрессивных методах и технических средствах осуществления управленческих работ и регламентирующая порядок их выполнения. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур. Как правило, при этом осуществляется табличное представление преимуществ и недостатков каждого из вариантов с целью их последующего обсуждения и анализа.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

• 1) разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации;
• 2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т. п.;
• 3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждать и представлять на утверждение, согласовывать, подтверждать, контролировать).

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

• - математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков
• (примерами могут служить модели многоступенчатой оптимизации, модели системной, индустриальной динамики и др.);
• - графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т. п. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления и др.;
• - натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты - заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты - искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями; управленческие игры - действия практических работников, основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий (в том числе с помощью ЭВМ);
• - математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессивные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик и т. п.