Применение erp системы на машиностроительном предприятии. Внедрение системы «галактика erp» на машиностроительном предприятии «чтз-уралтрак. Внедрение ERP-системы на машиностроительном предприятии: цели, стратегия, опыт

Внедрение ERP-системы на машиностроительном предприятии: цели, стратегия, опыт

Like Share Report 469 Views

Внедрение ERP-системы на машиностроительном предприятии: цели, стратегия, опыт. ПромИТ ’13 Минск 21 мая 2013. Содержание. 1. О компании EPAM Systems. 2. Цели проекта внедрения ERP- системы. 3. Стратегия внедрения ERP- системы. 4 . Опыт реализации проектов внедрения SAP ERP.

Download Presentation

Внедрение ERP-системы на машиностроительном предприятии: цели, стратегия, опыт

E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

No related presentations.

Presentation Transcript

    Предприятия Влияние системы ERP Воздействие Показатели Производить то, что нужно рынку Соблюдать и сокращать сроки заказов Производить качественную продукцию Предоставлять качественный сервис Своевременно выпускать новые продукты Выручка Оптимизировать запасы готовой продукции Оптимизировать незавершенное производство Оптимизировать запасы материалов Сократить производственный цикл (уменьшить задержки в производстве) Потребность в оборотных средствах Оптимизировать затраты на закупку Оптимизировать затраты на производство Снизить затраты на хранение запасов Затраты

    Качественного планирования Принципы планирования Задачи Соблюдать и сокращать сроки заказов График выпуска ГП должен соответство-вать графику отгрузки, сократить интервалы между поставками (разбивать большие поставки на несколько меньших). График изготовления партий ДСЕ должен соответствовать графику выпуска ГП (не допускать преждевременного изготовле-ния ДСЕ), изготавливать более мелкими партиями. График отпуска материалов в производ-ство должен соответствовать графику изготовления ДСЕ (не допускать прежде-временного отпуска материалов), отпускать более мелкими партиями. График закупок материалов должен соответствовать графику отпуска их в производство (не допускать преждевре-менных закупок), закупать более мелкими партиями. Оптимизировать запасы готовой продукции Оптимизировать объемы НЗП Оптимизировать запасы материалов Сократить производственный цикл (уменьшить задержки в производстве) Оптимизировать затраты на закупку Оптимизировать затраты на производство Снизить затраты на хранение запасов

    Потока Сбыт Снабжение Производство Склады ГП Склады МТО Поставщики Покупатели Механо-обрабатывающее производство Сборочное производство Заготовительное производство Выполнять график отгрузки при минимальных запасах ГП. Выполнять график выпуска ГП (равномерно) при минимальных объемах НЗП и запасов материалов. Не допускать формирования преждевременных запасов – не отвлекать ресурсы, не работать на создание «тромбов».

    Качественного планирования Управление предприятием с помощью ERP-системы – Эффективное управление на основе планированияресурсов Увязав планирование сбыта, производства, закупок и финансовых потоков, вы сможете увеличить объем производства при том же или даже меньшем объеме оборотных средств. Качественное оперативное календарное планирование производственных заданий, мощностей и МТО,позволит вам сократить сроки выполнения заказов клиентов, при одновременном сокращении складских запасов иНЗП, а в итоге сократить затраты в производстве, закупках, складах. Результат Увеличение прибыли Повышение рыночной стоимости предприятия

    1. О компании EPAM Systems 2. Цели проекта внедрения ERP-системы 3. Стратегия внедрения ERP-системы 4. Опыт реализации проектов внедрения SAP ERP 5. Решение RDS-EPAM

    Руководство предприятия желает повысить жизнеспособность бизнеса и понимает, что необходимо совершенствовать бизнес-процессы. Изменение процессов бизнес выполняет на основе прогрессивных методологий и потенциале возможностейIT-систем, реализующих эти методологии. Вариант 1 Вариант 2 Предприятие имеет стратегию повышения эффективности. Разрабатывается новая методология пла-нирования и управления производством, выполняется реинжиниринг бизнес-процес-сов с максимальным использованием лучших мировых практик. Автоматизация выполняется на базе стандартного функционала ERP-системы, реализующего эти практики. У предприятия нет четкой стратегии повышения эффективности. Автоматизируется существующая методология планирования и управления производством, и текущая организация бизнес-процессов. Стандартный функционал ERP-системы существенно изменяетсяи/или разраба-тывается нестандартный функционал. Успешное завершение Бизнес-проект ИТ-проект Возврат инвестиций

    Реорганизации бизнеса в рамках внедрения ERP Проектирование Разработка Внедрение Эксплуатация Корпоративная стратегия Функциональная стратегия ИТ-стратегия Анализ текущей эффективности бизнеса Бизнес-консалтинг Оценка экономической эффективности от внедрения Целевая модель бизнес-процессов Организационная структура Система показателей эффективности Функционирование Центра компетенции Формирование ЦК Концептуальный проект ИТ-системы Разработка НСИ Создание прототипа ИТ-консалтинг Интеграция прототипа Развитие решения Тестирование и стабилизация Тиражирование Интеграция и другие ИТ-инициативы Проведение изменений бизнес-процессов, организационной структуры и обучение пользователей Управление программой Управление рисками и Контроль качества Центр управления программой

    Пример: Функциональная область – Управление производством и МТО Предпосылки Стратегия предприятия содержит задачу по развитию управления производством Руководителем программы по развитию управления производства назначен производственный топ-менеджер Мероприятия Определите показатели эффективности, значение которых не устраивает руководство компании Определите для этих показателей целевые значения. Идентифицируйте негативные ситуации в текущих процессах планирования и управления производством и снабжением, которые необходимо устранить. Разработайте целевую методологию планирования и управления производством и снабжением, основанную на «лучших мировых практиках» (международном опыте) Разработайте комплекс показателей эффективности для новой методологии. Разработайте стратегию развития ИТ-системы для обеспечения информационной поддержки целевой методологии планирования и управления производством. Утвердите на совете директоров решение о переходе на новую методологию. Выполните обучение руководителей и специалистов по новой методологии. Разработайте целевые модели бизнес-процессов. Разработайте и утвердите план перехода на новые модели бизнес-процессов, включая внедрение соответствующей функциональности SAP ERP для данных бизнес-процессов.

    ERP-системы НСИ Регистрация договоров закупки Регистрация договоров сбыта Планирование производства и снабжения Сбытовые заказы Заказы на закупку Складские запасы План выпуска ГП Производственные заказы Развертывание по цехам/заводам? Заявки на перемещение Заявки на закупку Плановые заказы на производство

    Решения Сервисное обслуживание Производство КТПП Снабжение Сбыт Непрерывное производство Дискретное производство Производство на склад Сборка под заказ Производство под заказ Единичное позаказное производство Проектное производство …

    1. О компании EPAM Systems 2. Цели проекта внедрения ERP-системы 3. Стратегия внедрения ERP-системы 4. Опыт реализации проектов внедрения SAP ERP 5. Решение RDS-EPAM

    Организационный масштаб Контроллинговая единица - 1 Балансовые единицы - 24 Заводы - 27 Склады>500 Цеха, участвующие в основном производстве (области ППМ) >50

    Затраты Расчеты с поставщиками Расчеты с покупателями Финансовые средства Доходы Расходы Результаты Вспомогательные процессы: Управление качеством Управление персоналом Управление ТОРО Управление проектами Внедрение SAP на ПО «Гомсельмаш» Функциональный масштаб Входит в масштаб проекта ПРЕДПРИЯТИЕ Развитие проекта Стратегическое планирование и анализ деятельности предприятия Техническая подготовка производства Долгосрочное (на год) планирование производства, закупок и затрат Закупки (выполнение и учет) Сбыт (выполнение и учет) Запасы матер. Запасы ГП Оперативное планирование производства и снабжения Поставки материалов (сырья, услуг) Поставки продукции (изделий, услуг) ПОСТАВЩИКИ Производство (выполнение и учет) ПОТРЕБИТЕЛИ НЗП полуфабрикаты

    Калькуляция затрат на изделие Сбыт – Производство – Затраты – Результаты Старт процедуры планирования Анализ плановых расходов и доходов Планирование результатов Планирование сбыта Плановая себестоимость производства и продаж План сбыта продукции Вариант изготовления Техкарта Специфи-кация Планирование производства План производства Плановый объем работ Плановый объем закупок Плановые тарифы работ Планирование затрат (МВЗ, виды работ)

    1. О компании EPAM Systems 2. Цели проекта внедрения ERP-системы 3. Стратегия внедрения ERP-системы 4. Опыт реализации проектов внедрения SAP ERP 5. Решение RDS-EPAM

    Проблем производственных предприятий Преимущества SAP RDS для бизнеса Эффективное использование типовых бизнес-процессов, преднастроенных для производственного предприятия Обеспечение прозрачности и оперативности бизнес-процессов Унификация бизнес-процессов Управление и контроль за производственными процессами Ведение бизнеса в единой гибкой корпоративной информационной системе Быстрая адаптация пользователей иповышение продуктивности их работы, минимизация затрат на обучение персонала Уменьшение общих инвестиционных рисков, связанных с проектом RDS - Rapid Deployment Solutions -Быстрое Развертывание Решения

    Решение RDS Быстрый результат,благодаря типовым бизнес-процессам с преднастроенным функционалом системы, содержащим все, что необходимо для управления производственным предприятием Авторитет SAP Стабильная технология Мощное решение Беспрепятственная интеграция Развитая система поддержки Быстро и экономично Четко определенный объем Преднастроенные бизнес-процессы и документы для передачи знаний Предопределенная методология внедрения с инструментамии акселераторами Запуск в промышленную эксплуатацию в срок до 19 недель Рентабельно Доступная ценовая модель Привлекательные услуги по фиксированным ценам Снижение сроков, затрат и рисков на внедрение Сокращение потребности в ресурсах бизнес- и IT-подразделений

    SAP объединяет программное обеспечение и услуги в новое предложение, которое дает Вам необходимую бизнес-функциональность быстро и доступно Программное обеспечение SAP ПО для внедрения RDS: SAP Solution Manager 7.0 EHP1 SPS03 ПО для эксплуатации RDS: SAP ERP 6.0 EHP5 SPS04 Стандартная методология SAP по внедрению RDS Преднастроенные бизнес-процессы SAP Best Practices (Лучшие практики) Пакет документов, инструкций, акселераторов

    Внедрение системы SSA ERP (Baan) на современном машиностроительном предприятии: «Уфимском моторостроительном производственном объединении» Ольга Александровна Третьякова, Руководитель направления SSA ERP (Baan) в Северо- Западном филиале компании GMCS GMCS «Искусство управления большими проектами сродни таланту дирижера, каждый взмах рук которого соединяет многообразие звуков в великие симфонии».


    General Management Consulting Services О компании GMCS GMCS – General Management Consulting Services – основана в 1997 году, входит в группу компаний «Компьюлинк» с 2005 года Почему клиенты выбирают GMCS? GMCS – мульти продуктовая компания, партнер 4-х лидирующих мировых поставщиков ERP-систем Более 200 успешно реализованных проектов в России и за рубежом /Греция, Италия, Казахстан, Молдова, Эстония, Румыния, Польша/ Более 270 высококлассных специалистов Опыт сотрудников в ИТ-консалтинге от 5 до 8 лет Экспертиза в более чем 15 отраслях


    Услуги GMCS О компании GMCS Ключевые аспекты управления на базе ИТ: Управленческий и ИТ-консалтинг Выбор программного решения для управления предприятием Поставки лицензий информационных систем Внедрение ведущих ERP/CRM-систем Аудит проектов внедрения информационных систем Обучение пользователей систем Адаптация ПО к требованиям предприятий, разработка решений Техническая поддержка информационных систем


    Microsoft: Microsoft Dynamics AX (Microsoft Axapta), Microsoft Dynamics CRM, Microsoft Office Accelerator for Sarbanes-Oxley (MOSASO) Oracle: Oracle E-Business Suite, Oracle Financial Analyzer/Oracle Enterprise Planning & Budgeting, Oracle CRM SAP CIS: mySAP Business Suite, mySAP All-in-One, SAP NetWeaver, SAP Business One SSA Global: SSA ERP (Baan), SSA ERP LN (Baan 6.1) «Босс. Кадровые системы»: «БОСС-Кадровик» О компании GMCS Продуктовая линейка


    Клиенты Атомная промышленность Дистрибуция Логистика и транспорт Машиностроение и производство оборудования Нефтегазовая промышленность Пищевая промышленность и с/х Полиграфическая промышленность и упаковка Потребительские товары FMCG Связь и телекоммуникации Строительная индустрия Розничная торговля и общественное питание Фармацевтическая промышленность Химическая промышленность и др. О компании GMCS


    Год образования г. Численность персонала - более 19 тыс.чел. Количество самостоятельных подразделений в объединении Отрасль - машиностроение Виды выпускаемой продукции: авиационные двигателя и узлы газо энергетические установки снегоходы мотоблоки и др. гражданская продукция Уфимское Моторостроительное Производственное Объединение


    Объединение имеет лицензию на производство авиационной техники Система качества отвечает требованиям ISO-9001 УМПО имеет сертификат качества, выданный органом сертификации TUV CERT (1997 г Германия), а также сертификат соответствия в системе Оборонсертифика, выданный органом Союзсерт Применяются такие уникальные технологии, как «Вакуумное литье сложно- профильных лопаток», «Ионная имплантация, точное литье титановых сплавов с газостатированием отливок», «Штамповка заготовок в режиме сверхпластичности» и др. Имеет в наличии все типы производства Уфимское Моторостроительное Производственное Объединение Освоен выпуск 51 модели авиационных моторов, которые устанавливались на 168 типах и модификациях военных и гражданских самолетов серии МиГ, Су и Ту Двигатели марки УМПО эксплуатируются в 49 странах мира Более 50-и крупных заказчиков в России и за рубежом – в Индии, Китае, Вьетнаме, Южной Корее


    2. Проектирование и инженерный анализ изделий – CAD/CAE САПР конструкций основных изделий 5. Разработка технологических процессов изделий и УП на станки с ЧПУ - CAM САПР ТП 7. Испытание изделий АСУТП - испытание 8. Эксплуатация изделий Мониторинг эксплуатации 6. Производство изделий SSA ERP (Baan) Реализация CALS-технологии на ОАО УМПО САПР CAD/CAM CAE Baan ERP PDM Сопровождение жизненного цикла изделия 1. Маркетинговые исследования и стратегическое планирование Техническое задание на изделие 3. Материально- техническое снабжение SSA ERP (Baan) 4. Проектирование и инженерный анализ тех. оснастки САПР конструкций технологической оснастки и НСО


    Причины выбора системы SSA ERP (Baan) Опыт внедрения на других предприятиях ВПК в России и за рубежом Наличие у системы SSA ERP (Baan) референтной модели, описывающей бизнес-процессы предприятия Использование в SSA ERP (Baan) методологии плавного реинжиниринга, не требующей одномоментного изменения бизнес- процессов предприятия




    Менеджеры функциональных направлений ТПП Снабжение Производство Сбыт Бюджетирование и контроллинг Финансовые расчеты Бухгалтерский учет Начальник планово- экономического отдела Заместитель директора основного производства Руководитель службы снабжения Начальник финансового отдела Главный бухгалтер Директор по сбыту Главный технолог






    Ход работ Период Содержание работ 2001 июнь-декабрь Подготовка проектного решения, тестирование 2002 январь-июнь Управление закупками, учет движения запасов, учет производства 2002 июль-декабрь Переход c Baan IV на Baan V 2003 январь-декабрь Управление продажами, Управление расчетами с контрагентами, Материальный учет 2004 январь-декабрь Управление проектами по подготовке новых изделий, учет инструмента 2005 январь-декабрь январь-декабрь Управление затратами, Планирование


    Связь SSA ERP (Baan) и АСУ УМПО Планирование производства Ведение НСИ УМПО Планирование производства Ведение НСИ SSA ERP (Baan) ERP Управление закупками Движение запасов Цеховое управление SSA ERP (Baan) ERP Управление закупками Движение запасов Цеховое управление


    Проблемы внедрения, решенные в гг. Несоответствие части бизнес-процессов предприятия типовым процессам «западной» авиационно-космической отрасли. Низкая производительность компьютерной сети объединения (скорость порядка 2 мегабит/сек). Предельная загрузка и нехватка вычислительной мощности рабочего сервера «БААН» (одновременно не более 170 сеансов).


    Результаты на начало 2005 Контроль выполнения контрактов Контроль поставок по номенклатуре, срокам с учетом разрешенных замен Планирование цен закупок Автоматическая сверка счетов-фактур с поставкой Контроль сроков погашения задолженности с учетом условий и графиков платежа Автоматическое формирование проводок Закупки, Финансы


    Результаты на начало 2005 Нормативная калькуляция ДСЕ Учет запуска производственных партий, формирование сопроводительных документов Учет списаний под производственные заказы Пооперационный учет выполнения заказов Учет выпуска, формирование сопроводительных документов Учет брака Учет технологических отходов и излишков Контроль незавершенного производства Производство


    Результаты на начало 2005 Контроль выполнения контрактов Контроль отгрузки с учетом условий оплаты и задолженности клиента Контроль отгрузки по номенклатуре контрактов Контроль сроков погашения задолженности с учетом условий и графиков платежа Автоматическое формирование счетов-фактур и отгрузочных документов Продажи, Финансы


    Результаты на начало 2005 Контроль качества поставок Контроль хранения Контроль нормативных запасов, переоценка Контроль движения запасов в разрезе партий качества Контроль неликвидов Автоматическое формирование проводок Проведение инвентаризаций Запасы, Финансы


    Результаты на начало 2005 Бухгалтерский, налоговый, управленческий учет основных средств Расчеты с банками Расчеты через кассу, ведение подотчетников Интеграция с подсистемой ведения НСИ Интеграция с подсистемой планирования Интеграция с подсистемой расчета зарплаты Прочие результаты





    Партия запуска в SSA ERP (Baan) = партии выпуска. Планирование происходит на основе времен операций в технологическом маршруте Планируется дата запуска и дата выпуска, контролируются они же. Нет дефицита оперативных совещаний. Из возможных вариантов выбора размеров партии предлагается выбрать планирование от потребности Наличие меж участковых и межцеховых сдвигов – в SSA ERP (Baan) определяется в маршруте исходя из технологии или в параметрах перемещения –для готовых деталей. Различия в планировании SSA ERP (Baan) и ОАСУП




    Наши координаты GMCS , Москва, Мичуринский пр., д URL: Тел./Факс: : +7 (495) , Cанкт-Петербург Большой пр. В.О., д. 80 Бизнес-центр «Сенатор» Тел.: + 7 (812) , Факс: +7 (812) Спасибо за внимание!

    ООО «Челябинский тракторный завод - УРАЛТРАК» - машиностроительное предприятие по разработке и производству колесной и гусеничной дорожно-строительной техники (бульдозеров, трубоукладчиков, фронтальных погрузчиков, минитракторов), двигателей внутреннего сгорания, запасных частей и прочей высокотехнологичной машиностроительной продукции. Предприятие входит в структуру ОАО «Научно-производственная корпорация «Уралвагонзавод». Является членом Ассоциации предприятий ОПК Челябинской области.

    Цели автоматизации

    Ключевая задача, которую необходимо было решить заводу, на момент начала работ - создание единой системы управления хозяйственной деятельностью. Поэтому было принято решение автоматизировать и стандартизировать все процессы и нормативно-справочную информацию предприятия, внедрив единую комплексную систему управления «Галактика ERP» .

    Проект реализовало Уральское региональное отделение корпорации «Галактика».

    Решение

    Совместная работа с Челябинским тракторным заводом началась в 2012 году. В предпроектные работы входило определение целей работ, обстоятельное обследование бизнес-процессов предприятия, изучение особенностей его работы, закрепление ключевых задач. Непосредственно само внедрение системы «Галактика ERP» началось в 2014 году.

    Были автоматизированы функции учета приобретения товарно-материальных ценностей, работ и услуг, а также учет прихода ТМЦ от поставщиков, материальный учет в части движения ТМЦ на складах и в ряде цехов вспомогательных производств, учет расчетов с подотчетными лицами, валютных расчетов и расчет курсовых разниц. Особенностью проекта стала безболезненная интеграция бизнес-процессов крупного промышленного предприятия в ERP-систему, в том числе с учетом использования собственного программного обеспечения. Так, например, реализована интеграция операций движения ТМЦ по складам для цехов и спецификаций договоров с поставщиками, учет которых производится в существующем ПО.

    В работе с «Челябинским тракторным заводом - УРАЛТРАК» принял участие партнер корпорации «Галактика» - компания «Бизнес-сервис».

    Результат

    Применение системы «Галактика ERP» позволило предприятию сократить сроки обработки данных. Это положительно влияет на скорость и правильность принятия управленческих решений, что повышает эффективность работы завода в целом. Всего в ходе первой очереди проекта автоматизировано порядка 10 направлений учета, количество пользователей на момент завершения работ порядка 120.

    Для начала о самом проекте: внедрение 1С:ERP на промышленном предприятии. Когда мы пришли к клиенту (в 2015г), численность завода составляла 5 тысяч человек. За время проекта завод существенно вырос и нарастил объемы производства, сейчас на нем работает порядка 6,5 тысяч сотрудников. 1С установлена на 1,2 тыс. рабочих мест. Активно работающих пользователей сейчас (июнь 2017г) порядка 350, планируется увеличение до 450ти.

    Предприятие входит в военно-промышленный комплекс России, и, следовательно, имеет свою специфику.

    До этого проекта я запускала средние предприятия (1000-1500 сотрудников, 50-150 рабочих мест). Делать их мы уже научились, выработав четкую методологию (сейчас у меня с командой среднее время перевода проекта в промышленную эксплуатацию 7-10 месяцев, в зависимости от его сложности.)

    Но, как оказалось, на численности предприятия больше 2,5х тысяч сотрудников происходит качественный скачок сложности проекта, который требует пересмотра технологии.

    Итак, по порядку. На завод мы пришли в конце 2015г. Изначально стояла задача запуска регламентированного учета. По ходу функционального моделирования руководство Заказчика (с подачи главного бухгалтера) приняло решение о передачи функции ввода первичных документов «на места». Границы проекта были пересмотрены, включив в себя центральные склады, кладовые, цеховую бухгалтерию, управление договорами и БДДС. Сроки внедрения регламентированного учета были сдвинуты на 2017г, а в течение 2016г автоматизировалась «первичка».

    Решение о том, что функциональные блоки будут запускаться в опытно-промышленную эксплуатацию (далее по тексту – «ОПЭ») поэтапно, хоть и принесло нам много головной боли, глобально оказалось правильным: запустив всех сразу, мы бы просто утонули в вале проблем, о которых я расскажу позже.

    Если честно, то я думала, что главной сложностью будет саботаж со стороны пользователей. До внедрения 1С те ничего никуда централизованно не вводили: кто-то работал в Excel, кто-то - в самописных системах. Основой документооборота были «бумажки», которые потом сдавались в АСУП для ввода операторами в бухгалтерскую программу. Здесь проектная команда со стороны Заказчика грамотно подошла к вопросу – был выпущен ряд приказов, подписанных генеральным директором, которые закрыли проблему. Приказы оформлялись не в привычном стиле «на нашем предприятии запускается система…», а были вполне конкретными «с такого-то числа бухгалтерия принимает от складов только документы, выписанные из 1С». Для снятия возможного недопонимания мы сразу включили штриховое кодирование документов и раздали бухгалтерии сканеры (реально были попытки сдать документы, «нарисованные» людьми в Word).

    Последовательность запуска определили следующим образом: центральные склады, договора, БДДС, цеховые кладовые, цеховая бухгалтерия, а по итогам – уже регламентированный учет, который тоже разбили на отдельные функциональные участки.

    Первая (хотя и не основная) проблема была вполне предсказуема – это объемы данных. Однако масштабы ее я изначально недооценила. Для примера – просто загрузка (безо всякой обработки) остатков по «малоценке» занимает около 4х суток. А если по итогам вдруг обнаруживаются расхождения, то еще четверо суток, а потом еще.… То есть этот этап работ надо при планировании очень тщательно прорабатывать вместе с заказчиком, буквально по дням. Например, здесь мы пошли по обычному пути: загрузили только справочники и посадили пользователей бить «первичку», чтобы после окончания загрузки остатков, все провести, проверить и выйти на оперативный учет. В итоге мы физически не успели до конца месяца свести учет и начислить погашение стоимости, и чтобы сдать управленческую отчетность, пришлось руками переносить из старой системы суммы затрат, а потом их корректировать из-за разных методик учета.

    Так же многих нужных данных в нормальном виде у заказчика нет, и соответственно просить их подготовить надо сильно заранее: например, список открытых заказов нам начали собирать за три (!!!) месяца. Казалось бы, чего уж проще? Предприятие должно владеть информацией, что кому и когда оно должно произвести и отгрузить. Но, как оказалось, в формализованном виде у них были только номера заказов (требование по организации раздельного учета по Гособоронзаказу), а наименование продукции, количество, сроки и т.д. хранились либо где-то в Excel, либо в бумажных договорах.

    В последующих проектах мы с клиентами начинаем подготовку к переносу данных сразу же после первого этапа проекта - функционального моделирования.

    И масштабы ручной работы надо всегда держать в голове при проектировании: например, изначально при проектировании взаиморасчетов клиент хотел разбить задолженность по этапам договоров, но проанализировав вместе с нами трудозатраты подготовительной работы, от этой идеи отказались.

    Также большое количество «первички» повышает стоимость ошибок: если ты вдруг забыл о заполнении какого-то реквизита или научил заполнять его неправильно (что, к сожалению, случается), то никак не получится «быстренько все прошерстить руками». В лучшем случае правильно заполненные данные ты получишь со следующего месяца. То есть на таких проектах можно использовать только очень опытную проектную команду – «косяки» новичков можно просто не суметь исправить.

    В добавок подобные масштабы предъявляют специфичные требования к опытно-промышленной эксплуатации: обычно на простые участки (например, центральные склады) я закладываю полтора-два месяца поддержки, этого вполне достаточно, чтобы отработать блок. А здесь некоторые кладовщики начали всерьез анализировать данные в программе только через 3 месяца. То есть до этого они просто учились вносить документы в систему. Получилось, что в ходе работ по запуску уже других участков приходилось отвлекать ресурсы на поддержку закрытых функциональных блоков. Это надо учитывать при планировании людей и бюджета.

    Отдельно стоит упомянуть организацию информирования пользователей программы. Надо заранее встраивать в конфигурацию модули для вывода обязательных сообщений: обзвонить 350 человек и сказать, что обновилась инструкция или что сегодня будет запускаться расчет себестоимости, нереально. Здесь нам сильно помогла заплатка из БСП (библиотека стандартных подсистем).

    Помимо описанной выше проблемы масштаба, второй и основной проблемой проекта стало то, что на предприятии не оказалось людей, которые полностью владеют работой какого-то учетного участка. Сначала я думала, что это особенности только данного завода, но сейчас понимаю, что для крупных организаций такая ситуация скорее норма. Есть несколько ключевых пользователей, которые ведут какой-то свой «кусочек» и есть руководитель отдела, который имеет свое представление о том, как они работают. И между ними – пропасть.

    Как я работала до этого: по каждому процессу определялся его Владелец, который формировал по нему требования, мы разрабатывали схему работы, проходились по ней с ключевыми пользователями, после чего утверждали у владельца. Обычно такая методика хорошо закрывает 80% операций, а оставшиеся 20 «подрихтовываются» на этапе опытно-промышленной эксплуатации. По этому пути мы пошли и здесь. Разница между реальностью и представлениями руководителей отделов проявилась практически сразу же. Но начальники говорили «не может быть!», а подчиненные в силу корпоративной культуры им не возражали. В итоге утвержденная схема работы содержала часть слишком трудоемких операций, много избыточных контролей и не содержала определенного количества того, «чего у них точно не бывает». Все это пришлось переделывать в ходе опытно-промышленной эксплуатации. Уже реализованные и сданные доработки в итоге были кардинально переписаны, а сама ОПЭ потребовала постоянного присутствия программистов.

    К проблеме «размазанности» знаний о каждом процессе между десятками людей, добавилось большое количество, вроде бы, однотипных отделов (только центральных складов у них порядка 30), которые при схожести функций, имели свою специфику и свои особенности учета – а это значит, что даже одинаковые операции могут выполняться несколькими способами. Лозунг «унификация процессов», заявленный на старте проекта, умер в ходе первого боевого запуска.

    Анализируя, по итогам, проект, я пока не вижу способа особо снизить риск значительного расхождения между описанными процессами и реальностью: чтобы подробно проработать схему с каждым подразделением, а потом еще – с их руководителями, бюджет Функционального моделирования придется увеличивать в 5-7 раз, а заказчикам обычно сложно понять ценность данного этапа и заплатить 25% от стоимости проекта просто за «бумажку». Была мысль о тестовом прогоне системы на нескольких подразделениях, которую я попробовала на другом проекте, но в полной мере она себя не оправдала.

    На текущий момент я определила для себя, что на подобных по масштабу проектах придется смириться с итерационной доработкой – просто правильно ее организовать, и сразу заложить в оценку работу программистов на всю опытно-промышленную эксплуатацию, и увеличить сроки поддержки пользователей минимум в два раза.

    Третья проблема проекта вытекает из первых двух: большое количество пользователей (для которых нужно много консультантов) и большое количество проектных решений, которые принимаются прямо на этапе ОПЭ. А так как в ERP одну и ту же задачу можно решить различными способами, то разные консультанты используют разные методы, и в итоге система начинает «расползаться». Никакие «совещания по итогам дня» здесь не помогают, потому что из-за объема разных вопросов консультанты многое к вечеру уже просто забывают.

    На будущее я буду вводить в такие проекты отдельного архитектора, который на время ОПЭ будет изолирован от пользователей, и через которого будут приниматься все проектные решения. Он же будет ежедневно актуализировать пользовательские инструкции (на большом количестве пользователей они реально нужны).

    Что в итоге? Несмотря на шишки, слезы и седые волосы, управленческий блок у клиента запустили. Сейчас перешли к регламентированному. Надеюсь, что опыт, полученный на первых этапах, поможет в его запуске.

    Исходная проблема и задачи

    На предприятии использовались система, разработанная на Clipper (для ввода данных производства), «1С: Бухгалтерия 7.7» (для ведения регламентированного учета) и «1С.8 ЗУП» (для расчета заработной платы). Руководство рассматривало переход на комплексное прикладное решение «1С:Управление производственным предприятием 8» (либо «1C: ERP 2.0»).

    Предложенное решение

    Согласно требований Заказчика было предложено 2 варианта внедрения:

    1) Автоматизация на базе программных продуктов «1С: УПП 8» + «ПитерСофт: Управление процессами»

    2) Автоматизация на базе программных продуктов «1С: ERP 2.0».

    Сравнительная характеристика решений предложена в Табл.1.

    Табл.1. Сравнительная характеристика соотнесения целей Заказчика и возможностей функционала программных продуктов 1С

    Заказчиком было принято решение об автоматизации на базе «1С: ERP 2.0».

    Результат

    1. Учет производства продукция выпускаемой по индивидуальным заказам покупателей со своей тех. документацией

    2. Контроль исполнения спецификации покупателя на всех этапах (производство - количество, продажа - количество, цена), в том числе по срокам исполнения

    3. Автоматическое формирование производственного задания

    Запущены блоки «Казначейство» (планирование доходов и расходов), «БДДС» (план-фактный анализ денежных потоков предприятия). Блок «БДР» (план-фактный анализ доходов и расходов предприятия) запущен частично (проект был приостановлен в связи с отсутствием финансирования со стороны Заказчика)

    1. Запущено ведение регламентированного (как бухгалтерского, так и налогового учета в системе)

    2. Реализовано ведение серийного (партионного) учета материалов и готовой продукции

    3. Организовано получение производственной себестоимости в разрезе заказов

    4. Настроено получение необходимой регламентированной Бухгалтерской и Налоговой отчетности (в том числе и консолидированной)

    1. Автоматизирован учет спецификаций покупателей, расчет плановых калькуляций по спецификации

    2. Реализован контроль исполнения спецификации покупателя на всех этапах (производство - количество, продажа - количество, цена), в том числе по срокам исполнения

    3. Взаиморасчеты с покупателями в разрезе спецификация/строка спецификации.

    4. Настроен механизм автоматического формирования документов и расчета цены между собственными юридическими лицами.

    В ходе реализации проекта были автоматизированы следующие направления производственной деятельности.