Составление личного жизненного плана для саморазвития на примере.

Зачем составлять план

Смысл составления плана на год – прожить год счастливее, чем без плана. План должен вести нас по пути счастливой жизни. Поддержать наш рост над собой. Расширить наши возможности и вырастить представление о себе.

План на год – структурирует наше развитие и слегка подталкивает в спину, когда мы останавливаемся. В нём должны быть цели, достижение которых для нас значимо. Сверхценно быть эффективным, план на год служит этой задаче.

А «держать цели в голове» – это рогатка, плавно переходящая в пульт от телика.

Я планирую цели уже 5 лет. Чтобы убедить вас в пользе составления плана и не засорить статью, мне сложно привести не сотни, а всего один сильный аргумент. Слышал, все хотят «путешествовать и лежать под пальмой». Без работы – это скучная сказка. Так что я тружусь и живу в пальмовых странах 260 дней в году.

План должен расширить нашу свободу , а не зажать нас в рамки старых и навязанных целей. Если наша жизнь скована: обязанность зарабатывать на жизнь или работать над чужими целями, то будет дальновиднее составить план чтобы изменить свою жизнь.

Основные принципы планирования жизни

На первом этапе – составляем черновой список целей. Удобно с декабря приняться собирать цели, присматриваться к ним. Можно проверить их на соответствие себе, если это вокал – пойти на пробное занятие.

Но ещё до начала составления плана, полезно принять принципы, чтобы движение по плану было в радость:

Источники целей

Главный источник целей на год – наш персональный смысл жизни . Если мы его составили – на будущее нам будет намного легче: определить что для нас ценно в году, а что отбросить. Или будем исходить из идеи – чего мы хотим достичь через 5 лет. Привожу сокращённые примеры.

Мой черновой вариант персонально смысла жизни : разобраться «Кто я?» и где нахожусь.
Цели на год: читать книги по психологии , философии, религии. Расширять «Я» – непривычное поведение, роли, привычки, представление о себе, путешествия.

Итоги планирования года

Мы не знаем, что случится через год. Мы можем ошибаться по поводу своих желаний. Пример – запланировали переезд в центр города, но уехали заграницу. План не выполнился – просто мы изменились.

На Новый Год мы составляем план. Если он будет реализован, мы будем в восторге. А не выполненный план останется в нашей голове – неприятным грузом. Поэтому хитрим.

План на начало года – принимаем за 100%. Те 25% свободного места – заполняем новыми целями. Считаем всё исходя из первоначального плана, а дополнительные цели – как перевыполнение плана.

План необходим, чтобы мы себя чувствовали лучше, чтобы он нас наполнял волей двигаться вперёд, а не тормозил. В жизни произойдёт на порядок больше, чем записано в плане. Не запланированные встречи с друзьями, душевные посиделки, какие-то радостные моменты. Но они не будут учтены в плане. Помните, что движение по плану – это часть жизни, а не вся жизнь.

Значимо не правильно составить план, а значимо само планирование жизни.

Одним из наиболее эффективных способов нематериальной мотивации является стимулирование карьерным ростом. Но не все компании (особенно небольшие и средние) планируют карьеру своих сотрудников. Причины могут быть самые разные: нет достаточной материальной и организационной базы; не та специфика работы, чтобы устанавливать иерархию должностей в коллективе и прочие. Зачастую руководители счастливы тем, что их сотрудники хорошо исполняют свои обязанности, занимают должность, рабочее место и все процессы налажены и работают. Повышать кого-то, или предлагать другую должность, смену функциональных задач руководителям отделов неудобно, потому что придется искать замену, а если сотрудник хорошо справляется с работой, то тем более жалко его отпускать.

Как бы не казалась такая картина благополучной, раньше или позже часть сотрудников начнет подыскивать себе местечко получше и все равно уйдет. На сегодняшний день существует множество исследований, которые раскрывают причины ухода из компаний. Одной из них является отсутствие карьерного роста. Конечно, нужно отдавать себе отчет в том, что каждый сотрудник, указавший эту причину ухода из компании, по-разному понимает ее значение. Для одних это отсутствие разнообразия в работе, для других – развитие ассоциируется с новыми возможностями самореализации, осуществления своих идей, для третьих – это увеличение оплаты, для четвертых – повышение в должности и приобретение властных полномочий. Список можно продолжать, но суть останется.

Конечно, по опыту работы с персоналом, мы можем наблюдать и обратную картину. Сотрудники работают не одно десятилетие в одной компании, на одной должности с неменяющимися функциональными задачами.

То, что кажется парадоксальным для части экспертов и наемных работников, которые постоянно ищут перемен, для таких сотрудников является нормой социального поведения. Только глобальные перемены в компании могут заставить таких сотрудников выйти из нее.

Но мы не будем касаться мотивации этих сотрудников на данный момент. Вернемся к тем, кто желаем для компании как профессионал и специалист, но не усидчив. Таких сотрудников можно мотивировать не значительным повышением оплаты труда, но значительными изменения в их функциональных обязанностях, статусе, уровне ответственности.

Мотивация стремления к власти исходит от двух стимулирующих потребностей: стремление к власти как к приобретению возможностей; стремление как самоутверждение, компенсация своих комплексов. Не нужно сразу давать определение ни тому, ни другому стимулирующему характеру власти. На практике они проявляются не однозначно.

Поэтому утверждать, что человек с комплексами будет доминировать над подчиненными и проявлять свои самые негативные качества слишком преждевременно. Однако источники мотива могут подсказать какое из возможных направлений карьерного роста лучше выбрать для того или иного сотрудника с полезным потенциалом для компании. Для этого можно начать с определения того, какие вообще карьерные стимулы можно использовать.

Определите возможные направления карьерного развития Все направления карьеры условно можно разделить на горизонтальные и вертикальные.

Вертикальный рост

Предполагает, что сотрудники, которые успешно проходят итоговую оценку получают возможность повышения в должности. Но, здесь нужно помнить, что не у всех есть стремление, а главное способности руководить.

Поэтому, для таких сотрудников должны быть предусмотрены различные варианты так называемого горизонтального развития. Это может быть профессиональное развитие внутри компании, повышение своей квалификации до уровня уникального «суперспециалиста».

Или, сотрудник может развиваться функционально, менять или увеличивать набор функциональных задач в рамках одной должности. Также можно предусмотреть для отдельных сотрудников отраслевое развитие, когда сотрудник получает новую специальность и может перейти в совершенно другое подразделение.

Пример Procter&Gamble

Procter&Gamble придерживается политики “built from within”, то есть построение организации изнутри, и, как правило, берет сотрудников только на стартовые позиции менеджеров или специалистов, обычно это “вчерашние” выпускники или молодые специалисты с опытом работы до 3 лет.

Тем не менее, бизнес растет очень стремительно, и периодически возникают исключения, и компания ищет людей с опытом. Например, компания искала главного бухгалтера с опытом работы в подразделение Prestige.

Или, например, в Procter&Gamble направление, отвечающее за продажи, называется Customer Business Development, или отдел развития бизнеса заказчика карьеры делаются даже быстрее, чем во многих других подразделениях компании.

Это неслучайно, ведь основная цель лидирующей FMCG-компании — построение долгосрочных взаимоотношений с заказчиками. Задачей менеджеров, которые работают в этом отделе, является оказание клиентам помощи в развитии бизнеса и, соответственно, рост продаж Procter&Gamble.

Как свидетельствует на собственном опыте представитель Customer Business Development Алексей Дитятьев, построение карьеры в отделе зависит прежде всего от личностных качеств человека, его умения быстро усваивать знания и качественно их применять, от желания делать больше, чем от него ожидается.

В любом случае, для компании хорошим показателем работы с сотрудниками является налаженная система карьерного передвижения и планирования индивидуального развития сотрудников.

К примеру, по мнению Джоша Берсина, основателя и генерального директора компании Bersin & Associates, показателем плохой системы карьерного развития является тот факт, что компании приглашают сотрудников на позиции управленцев извне: «Наши исследования показывают, что глубокое и серьезное карьерное планирование для позиций топ менеджеров является критичным с точки зрения непрерывности бизнеса».

Пример компании Apple

В компании Apple вся ответственность за карьерные подвижки возложена на самих работников. Концепция «хозяин своей карьеры» (“own their career”) была принята в Apple много лет назад, когда вице-президентом HR был Kevin Sullivan.

В Apple не поддерживают карьерное продвижение работников, дабы не рождать карьерных ожиданий, но думают, что работники имеют право на непрерывное продвижение.

В Apple уверены, что помощь в карьерном продвижении ослабляет уверенность работника в своих силах и косвенно снижает межведомственное сотрудничество и обучение. Лишенные помощи, работники активно ищут информацию в других функциональных и бизнес подразделениях.

В компании, где креативность и инновации царь и бог всего, вы не пожелаете, чтобы что-нибудь снижало любопытство и сотрудничество между различными функциональными и бизнес подразделениями.

Кроме того, по мнению руководства компании, автоматическое передвижение работника в рамках одного функционального направления может снизить уровень разнообразия мышления в группе.

Для работы над индивидуальными карьерными планами Вы можете ввести должность специалиста по карьерному развитию. Если в компании численность сотрудников не превышает 200, то специально выделенный работник отдела персонала, занимающийся планированием карьеры сотрудников не требуется.

Вводить новую должность в отдел персонала будет не рентабельно. В таких компаниях, как правило, эту работу поручают любому из подчиненных Директора по персоналу. К примеру, данные обязанности можно совмещать с подбором персонала, кадровым учетом, также они могут выполняться непосредственно руководителем отдела персонала.

А если в компании работает один HR-дженералист, то эти задачи входят в перечень его обязанностей. В более крупных компаниях, где численность от 200 сотрудников и выше, можно рассмотреть необходимость в отдельной должности специалиста по развитию персонала.

Объем задач на этой должности определяется в зависимости от размера компании, то есть общей численности сотрудников и направления их работы.

Пример компании Beeline

В компании Beeline есть должность «специалист по карьерному планированию». В обязанности такого специалиста входит:

• координация работы по выявлению и развитию участников системы карьерного планирования для сотрудников из кадрового резерва, и для ключевых сотрудников;
• организация выбора и формирования кадрового резерва;планирование программы развития кадрового резерва и каждого резервиста (поддержка в составлении индивидуальных планов развития);
• поддержка программы удержания ключевых сотрудников;
• взаимодействие с линейными менеджерами;
• координация программы стажировки;
• подбор и адаптация персонала.

Обязательно привлекайте к работе над карьерным развитием топ-менеджеров, которые должны участвовать в реализации большинства программ, включая проведение интерактивных мероприятий.

К примеру, можно выделить день для общения с генеральным директором компании, в течение нескольких часов сотрудники, которые еще не определились с выбором карьерного плана могут задавать вопросы руководителю напрямую.

Это поможет сотрудникам узнать о тонкостях в работе каких-либо должностей. В определенные моменты менеджер по развитию приходит на помощь.

Когда сотрудника выводят из должности, он осваивает новые навыки, менеджер по карьерному развитию может провести рядом с кадровым резервистом.

Затем менеджер дает обратную связь резервисту, они вместе оценивают трудности, возникшие в решение рабочих задач. Так как предыдущий руководитель сотрудника уже для него таковым не является, а новый еще не достаточно знаком с резервистом, обратная связь от менеджера по развитию помогает сотрудникам преодолеть трудности карьерного передвижения.

Выстройте систему развития сотрудников по должности Если структура должностей в вашей компании утверждается штатным расписанием, то постройте иерархию карьерного роста на ее основе. Как правило, это организации с линейной организационной структурой, которая представляет собой так называемый «шахтный» принцип построения.

Управление в такой системе осуществляется по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Лестница должностей выстраивается так: во главе – руководитель компании, потом в прямом подчинении его замы по всем направлениям работы, ниже во главе с замами распложены функциональные службы (см. рисунок 1).

Для начала проанализируйте структуру управления в компании, может оказаться, что возникнет необходимость пересмотреть саму штатную систему, если она устарела и не отвечает современным потребностям компании.

Вы можете по согласованию с руководством ввести новые должности, или объединить те, функции которые схожи. Далее, перечисляя все структурные подразделения компании, Вы перечисляете должности, распределяя их по каждому подразделению.

Затем выставляете количество сотрудников (штатных единиц), которые работают в компании и тех единиц, которые не заполнены (вакантны). Вы видите всю картину полностью. Разряд, класс или категория в данном случае становятся основанием для повышения.

К примеру, если сотрудник прошел обучение, приобрел новую квалификацию, получил более высокий разряд, то он автоматически попадает в список претендентов на более высокую или другую (отличную по рабочим задачам и зарплате) должность.

Но, факт приобретенного диплома или сертификата не должен быть основным. В любом случае, решение о повышении сотрудника или переводе на другую должность, так же как и о понижении будет принято только после аттестации.

Поэтому в индивидуальном плане сотрудников Вы вносите дополнительное условие для развития – успешно пройденная аттестация.

Включите в карьерный план развитие профессионального статуса Одной из разновидностей горизонтальной карьеры является профессиональное развитие сотрудников внутри компании.

К примеру, компании, которые в основном работают по проектному принципу, над ИТ-проектами, по созданию инновационных продуктов, распределяют сотрудников по проектам. И ведущий специалист может стать менеджером на проекте, в зависимости от сложности и объема работ.

А талантливые сотрудники с уникальными навыками и знаниями могут вести самостоятельные проекты в одиночку и цениться на вес золота в компании.

Пример компания BOSCH

Компания BOSCH предлагает сотрудникам три вида карьерного роста: вертикальный (карьера руководителя), в смежных областях (карьера проектного менеджера) и узкопрофессиональный (карьера суперспециалиста).

Каждый сотрудник ежегодно проходит оценочное интервью, на основании которого осуществляется индивидуальное планирование его карьеры. Помимо карьерного плана в компании для многих позиций существуют планы по замещению на несколько лет вперед: для руководителя – на 8 лет, для специалиста – на 3 года.

Один из примеров ярко иллюстрирует, как работает такая система. Шесть лет назад стажер компании BOSCH, только что окончивший вуз, прошел конкурс на участие в программе стажировки в Германии.

По возвращении в Москву он в течение трех лет работал коммерческим представителем BOSCH, далее перешел на позицию руководителя группы продаж уже в другом отделе компании, а год назад занял должность директора по продажам и отвечает за две страны – Россию и Белоруссию. (см. подробнее. «BOSCH: индивидуальное планирование карьеры».)

В такой системе управления компанией удобно выстраивать профессиональный карьерный рост, повышая профессиональный уровень сотрудника, а не его должность.

По рекомендации руководителей проектов, ритейн-менеджеров, которые ведут учет сотрудников их загруженность на проектах, сотрудники попадают в резерв. Они получают возможность вести более сложные проекты, или становятся во главе проектов до момента их завершения.

Поручите руководителям проектов выделять сотрудников, которые хорошо показали себя в прошлых проектах. А сотрудникам разъясните, что они получают возможность занять ведущие роли в будущих проектах, если проявят себя.

Предусмотрите возможность стремительного вертикального роста Выстраивая долгосрочные перспективы для сотрудников компании, самостоятельно, или поручив эту работу специалисту по карьерному планированию, помните и о так называемых «звездах» в компании.

Для них должны быть предусмотрены специальные возможности. Таких сотрудников бывает в компаниях очень мало, и они проявляют недюжинные способности, рвение в работе.

Как правило, делают все быстрее и лучше других, проявляют лидерские способности, готовы «толкать локомотив» только дайте им такую возможность. Для таких сотрудников лучше подготовить карьерный план свободный от обязанности пройти все необходимые должностные этапы.

Например

В компании КПМГ несколько лет назад стала партнером 28-летняя девушка, есть 30-летние партнеры первого года, очень молодые старшие менеджеры. Для сотрудников карьерные возможности возрастают, если они демонстрирует отличные результаты работы за год.

Согласно системе аттестации и оценки в компании, специалист должен являть собой образчик soft skills, а также максимально удовлетворять техническим требованиям по отношению к той или иной позиции.

Если оба этих компонента совпадают, то сотрудник действительно может стремительно двигаться по карьерной лестнице. Часто в компании практикуется перемещения сотрудников «по вертикали», но не менее часто и «по горизонтали».

Сотрудник волен перемещаться в рамках одного и того же отдела, если хочет изменить специфику и «вектор» своей работы. Специалист может также «мигрировать» из аудита в консультирование и наоборот.

Сотрудник, работающий в инфраструктуре, например в бухгалтерии, администрации или на позиции секретаря, может также перейти в профессиональные подразделения. (см. подробнее. «КПМГ: гармония профессии и карьеры».)

Предоставляйте возможность карьерного роста тем сотрудникам, которые прошли обучение В рамках карьерного планирования необходимо развивать у сотрудников компетенции, которые дают возможность быстро ориентироваться и приспосабливаться к возникающим изменениям.

Для повышения руководителей важно развивать стратегическое мышление, гибкость. Для исполнительных должностей необходимы организаторские способности, развитие и сохранение продуктивности работы в быстро меняющихся условиях.

Пример компании ВымпелКом

В компании ВымпелКом реализуется проект «Кадровый резерв», который изначально опирается на принципе развития талантов, поскольку в дальнейшем такой подход планируется применить и к другим сотрудникам.

Проект ведут совместно два подразделения HR-блока: Служба подбора и удержания персонала и Билайн Университет.

Соответственно функциям, проект состоит из двух стадий:

1. Выявление ключевых позиций, которые нужно занять лучшими сотрудниками, и отбор компетентных сотрудников (резервистов)
2. Развитие резервистов Для сотрудников, прошедших отбор, составляется индивидуальный план развития, который включает в себя тщательно подобранные, разноплановые развивающие программы.

Для развития компетенции требуется не менее 1,5 лет. Одновременно рекомендуется развивать не более двух компетенций, поэтому сначала выявляют наиболее необходимые зоны роста, а затем направляют сотрудников на обучение. (См. подробнее. Развитие талантов в компании ВымпелКом.)

В план индивидуального развития руководителей включите обязательное условие о том, что они должны помимо результатов оценки еще пройти тренинги, специальное обучение, для развития лидерских качеств, навыков принятия решений и управления людьми, делегирования полномочий.

Без этих компетенций компания просто не вправе повышать сотрудников на должности руководителей. Одной из наиболее удобных систем построения индивидуальной карьеры является иерархическая лестница.

Когда численность сотрудников компании приближается к 1000, то актуальным становится внедрение карьерной лестницы по методу Эдварда Хэй.

Система грейдов помогает навести порядок в должностных обязанностях сотрудников, систематизировать позиции, сделать прозрачной и понятной для всех структуру карьерного пути, а также ввести четкие параметры и критерии для оценки результативности для каждой должности.

Должности выстраиваются в четкой последовательности от низших к высшим позициям с соответствующим изменением статуса и вознаграждения от меньшего к большему. Также в этой иерархии жестко устанавливается структура соподчинения сотрудников низших вышестоящим грейдам.

Повышение в должности происходит только после проведения итоговой оценки за год. Однако это не значит, что все успешно прошедшие оценку получают повышение. Система грейдов предусматривает «вилку» оплаты, которая устанавливается в трех основных размерах: меньшем, среднем, большем. Чтобы не повышать грейд сотрудника ему назначают более высокую ежемесячную оплату.

Более высокие грейды в иерархии помимо индивидуального вознаграждения получают годовой бонус за высокие показатели работы. Индивидуальный план в этой системе выглядит как рост вверх по лестнице.

Каждый сотрудник знает к чему он может стремиться, и какие возможности у него есть. Более высокая позиция (грейд) предполагают прежде всего более сложные обязанности, например как показано в таблице 1.

Таблица 1. Иерархическая лестница карьерного роста (фрагмент)

ПРИМЕР: ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ (ИПР) СОТРУДНИКА

ПРИМЕР: ^ ПРИОРИТЕТЫ РАЗВИТИЯ

Дата заполнения 15 ФЕВРАЛЯ 2006 года Подпись сотрудника __________________
^ ПРИМЕРЫ РАЗВИВАЮЩИХ ДЕЙСТВИЙ
УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ

Эффективно организует рабочее время, планирует свою работу, предпринимает последовательные действия для того, чтобы обеспечить достижение целей компании

^ Развитие на рабочем месте:

• 
  Изучить SWOT анализ и определить сферы его применения в своей работе
• 
  Провести аудит собственных целей на этот год. Оценить значимость их достижения для всей Компании в целом.
• 
  При составлении плана на следующие полгода выделить те цели, которые проявляют Ваше стремление к выдающимся результатам.
• 
  Прописать планируемые результаты работы сегодняшнего дня, этой и следующей недели, этого и следующего месяца, этого и следующего квартала, этого и следующего года.
• 
  Прописать критерии достижения целей стоящих на сегодня перед подразделением.
• 
  Сформулировать результат, ожидаемый от работы подчиненного……
• 
  Определить задачи, которые способны выполнять Ваши подчиненные. С понедельника начать делегировать те задачи, которые выделены в списке.
• 
  Концентрироваться на действиях, которые приведут к необходимому результату
• 
  Точно прогнозировать временные затраты на каждый этап работы (предварительно 2 недели делать записи временных затрат на выполнение заданий)

• 
  Обсудить с непосредственным руководителем ____________ собственный стиль решения профессиональных задач. Выяснить, на сколько улучшились Ваши результаты связанные с делегированием и планированием своей работы.
• 
  Обсудить с непосредственным руководителем __________ планы на будущее (индивидуальные, своего подразделения и т.п.). Корректировать их с учетом рекомендаций.

• 
  К 15 февраля, разработать и с 1 марта внедрить у себя в подразделении систему ……
• 
  Проанализировать свое участие в последнем успешно завершенном проекте и выделить свой вклад.

• 
  Изучить окно Ейзенхауэра принцип «важно-срочно»
• 
  Полли Берд «Тайм-менеджемент. Планирование и контроль времени».
• 
  Дж.К.Смарт «Делегирование», Джули-Энн-Амос «Делегирование пономочий»
• 
  Ф. Ж. Гуияр, Д.Н.Келли «Преобразование организации».

• 
  Управление временем.
• 
  Делегирование полномочий, эффективное управление командой
• 
  Мастер Управления.
• 
  Финансы для нефинансистов

Индивидуальный план развития, пример которого мы рассмотрим далее, представляет собой инструмент, с помощью которого сотрудник целенаправленно и планомерно занимается развитием у себя нужных качеств и навыков. Сам по себе ИПР - это определенный документ, в котором указываются конкретные цели развития и определенные действия, с помощью которых можно их достигнуть.

Польза компании

Именно поэтому в большинстве современных компаний каждому сотруднику составляется индивидуальный план развития. Пример такого документа будет представлен ниже. С его помощью можно реализовать сразу несколько задач:

• сотрудник начинает более планомерно и целенаправленно заниматься своим развитием;
• обеспечивается координирование рабочих целей и целей развития;
• появляются возможности контроля и самоконтроля;
• конкретные и общие идеи саморазвития переводятся на уровень выполнения конкретных действий;
• проводится анализ своих слабых и сильных сторон.

В преимущественном большинстве случаев ИПР используется крупными компаниями в качестве инструмента саморазвития менеджеров, работающих в кадровом резерве. Но это не говорит о том, что он является неэффективным в качестве самостоятельной методики, так как при правильном использовании отыгрывает очень важную роль в улучшении работы персонала.

Польза сотрудникам

Для сотрудника пример которого он получает на руки, выгоден следующим:

• он позволяет своевременно провести подготовку к каким-либо новым проектам, должности или предстоящим переменам в организации;
• обеспечивается самоорганизация, так как при наличии ИПР гораздо легче вносить в свои рабочие или жизненные планы какие-либо действия и события, помогающие достичь конкретных целей;
• выделяются приоритеты и расставляются акценты, на которые нужно обратить внимание в процессе развития и обучения.

За счет системного использования ИПР обеспечивается возможность определения менеджерского потенциала компании, а также прогнозирования основных возможностей ее дальнейшего развития. Также более опытные сотрудники занимаются контролированием процессов развития и обучения. Зная индивидуальный план развития, пример которого выдается каждому менеджеру, компания может заниматься более точным проведением кадровой политики.

Помимо всего прочего, с помощью ИПР обеспечивается направленность усилий, использующихся в пределах стратегии компании. Принимая участие в составлении ИПР с использованием внутренних и внешних консультантов, компания обеспечивает помощь менеджерам в выделении приоритетов и расставлении акцентов во время обучения и развития в соответствии с выбранной тактикой.

Как его составить?

Чтобы обеспечить реальный эффект, используя план индивидуального развития, пример его должен составлять грамотный специалист, имеющий опыт и навыки проведения подобных работ. В основном составление включает в себя три основных этапа.

Подготовка

Сотрудник занимается изучением отчета по результатам оценки (если она проводилась), после чего получает и изучает основные рекомендации, связанные с развитием, от руководителя, проводит самостоятельное определение приоритетов развития, а в случае необходимости советуется с внутренними или внешними консультантами. Что делать, если не получается самостоятельно составить план индивидуального развития? Пример такого документа может подсказать специалист по развитию и обучению, который присутствует в штате большинства крупных организаций.

Составление

Сотрудник занимается заполнением таблицы, указывая там приоритеты собственного развития, а также составляет карту развивающих действий, на которой четко указывает, когда и каким образом он будет заниматься развитием нужных навыков.

Согласование

Консультант или руководитель рассматривает каждый индивидуальный план развития сотрудника. Примеры такого документа находятся в широком доступе, поэтому работнику несложно будет его составить самостоятельно. После этого уполномоченное лицо при необходимости вносит нужные изменения.

Утверждение

Готовый индивидуальный план развития сотрудника, примеры которого можно найти в специализированных печатных изданиях, прошедший согласование с консультантами, отправляется руководителям или представителям HR-отдела для окончательного утверждения.

Сферы развития

Среди основных сфер развития в ИПР зачастую указываются следующие:

• Развитие навыков на рабочем месте. Сотрудник занимается различными изменениями в процессе работы, которые могут поспособствовать улучшению его компетенции.
• Выполнение специальных заданий или проектов. После того как был составлен индивидуальный план развития работника (пример выше), сотруднику поручается выполнение какого-либо проекта, требующего от него повышенного уровня компетенции.
• Обучение на опыте других людей. Проводится наблюдение за более компетентными сотрудниками, после чего заполняется новый индивидуальный план развития специалиста. Пример заполнения также могут подсказать более опытные коллеги.
• Поиск обратной связи. Сотрудник обсуждает с подчиненными и коллегами собственную работу, рассматривая ее с точки зрения своей компетенции.
• Самообучение. Проводится глубокий анализ своей работы, после чего сотрудник самостоятельно ищет какие-то более эффективные решения, которые могли бы улучшить его работу в компании.
• Тренинги. Человек принимает участие в различных тренинговых программах.

Таким образом, данный инструмент является универсальным. Некоторые люди даже составляют индивидуальный план развития и жизнеустройства ребенка. Пример такого документа подскажут психологи, врачи и многие другие специалисты.

Что должен содержать в себе пример?

ИПР зачастую включает в себя определенный перечень мероприятий, необходимых для развития конкретных навыков у специалиста. В зависимости от сферы деятельности конкретной организации и ее масштаба, такой перечень может быть крайне разнообразным и, помимо остальных данных, включать в себя следующее:

• непосредственное обучение новым навыкам в своей организации, а также получение их за ее пределами;
• участие в каких-либо проектах, где сотрудник может обрести ценный для себя опыт;
• ротацию персонала;
• проведение стажировки;
• менторинг, наставничество и коучинг;
• выполнение каких-либо дополнительных поручений, задач и ролей;
• прохождение необязательной или обязательной сертификации.

В преимущественном большинстве случаев планы развития не включают в себя какие-либо задачи, которые относятся к достижению конкретных KPI или определенных целевых показателей.

Сроки

Для новичков в преимущественном большинстве случаев принято устанавливать планы сроком приблизительно на полгода, а для уже работающих сотрудников этот временной отрезок может достигать года. Для HiPO или сотрудников с повышенным потенциалом такой план может составляться сразу на срок от трех до пяти лет.

В лучшем случае положение об обучении персонала или какой-либо другой документ должен включать в себя не только ступени карьерной лестницы, но еще и критерии, по которым проводится оценка профессиональных навыков и знаний специалиста. Таким образом, работники вместе с руководителем могут провести оценку текущей компетенции и определить, что нужно развивать для достижения очередной карьерной ступени.

Развитие государственных служащих

На практике неоднократно было доказано, что использование ИПР в государственных структурах является неотъемлемым элементом управления и улучшения работы персонала. С помощью данного инструмента обеспечивается значительное повышение профессиональной планки специалиста, что является важным не только для самого сотрудника, но и для того государственного ведомства, в котором он работает.

Индивидуальный план развития специалиста, пример которого вы можете видеть в статье, представляет собой документ, в котором описываются основные цели развития и определенный перечень действий, необходимых для выполнения госслужащим. При этом согласование и утверждение таких документов несколько отличается от указанной выше процедуры.

Как они составляются?

Для начала составляется пример индивидуального плана развития руководителя или сотрудника. В соответствии с должностным регламентом он должен разрабатываться приблизительно на три года.

Если человек то указанный им план индивидуального развития проходит утверждение. Эту процедуру проводит руководство организации на протяжении трех месяцев после того, как чиновник был назначен на свою должность.

Когда составляется индивидуальный план госслужащего (пример документа имеется на любом предприятии), он должен включать в себя следующие характеристики человека:

• образование;
• опыт работы по своей профессии;
• качество знаний, навыков и умений;
• личные устремления.

Это только основной перечень сведений, которые учитываются при составлении данного документа. Индивидуальные планы развития госслужащих, пример одного из которых приведен в статье, включает в себя указание и продолжительности получения дополнительного образования, а также основного его направления и ожидаемого эффекта.

Как они утверждаются?

Утверждением таких документов занимаются руководители органов или отдельных подразделений в зависимости от того, к какой категории относится тот или иной государственный служащий.

Составление ИПР осуществляется в двух экземплярах, при этом один из бланков отправляется в личное дело сотрудника, в то время как второй выдается ему на руки. Именно поэтому, когда составляется план индивидуального развития, пример заполнения должен быть обязательно, чтобы вы не допустили никаких ошибок, и испорченный документ не был занесен в ваше личное дело.

Чтобы мечты сотрудника о каких-либо званиях, научных степенях или стажировках за границей стали более реальными, он должен под чутким руководством своего непосредственного начальника составить собственный план развития на ближайшие три года. Поэтому вы можете всегда мотивировать своих сотрудников потенциальным развитием внутри компании, постоянно показывая, что им еще есть куда расти.

Что он в себя включает?

Пример индивидуального плана профессионального развития госслужащего в первую очередь представляет собой конкретный перечень мероприятий, направленных на управленческие и профессиональные качества сотрудника. Основными типами таких мероприятий являются следующие:

• Обучающие. Направлены на то, чтобы сотрудник получал какие-то новые знания, которые могут пригодиться ему при исполнении его непосредственных обязанностей.
• Развивающие. Используются для совершенствования человека в его профессиональной области и обретения им новых навыков. Благодаря таким мероприятиям сотрудник охватывает новые горизонты своей работы и может выполнять более широкий спектр задач.
• Закрепляющие. Мероприятия, предназначенные для отработки навыков, которые сотрудник уже имеет или недавно получил.

Сразу стоит отметить, что примеры индивидуального плана развития сотрудника по компетенциям должны отдельно составляться под каждого специалиста, так как основной задачей этого документа является определение личных расхождений между тем, какой уровень чиновник имеет на данный момент, и тем, который нужен от него на вышестоящих должностях.

В основу составления ИПР включен целый ряд оценочных процедур, в число которых также входит личное собеседование начальника с самим служащим. В каждом отдельном случае свой отпечаток накладывается еще и спецификой деятельности госслужащего, а также занимаемой им должностью.

Что нужно знать?

В стандартном варианте заполнения план индивидуального развития включает в себя три основных элемента, которые будут развиваться у госслужащего: умения, знания и навыки. Инструментарий, который будет использоваться в процессе реализации составленного плана индивидуального развития, может иметь крайне широкий спектр, и его перечень непосредственно зависит от результатов проведенной оценки способностей конкретного специалиста.

Достаточно часто индивидуальные планы профессионального развития включают в себя посещение различных внешних или внутренних тренингов, направленных на повышение квалификации, а также всевозможные задания, которые в основном имеют управленческий характер. В качестве отдельного пункта указываются основные элементы стажировок, а также уровень сложности служебных задач, делегируемых данному чиновнику. В основном они гораздо сложнее по сравнению с теми, которые встречались им при выполнении стандартных обязанностей.

Основные аспекты составления

В процессе составления индивидуального плана учитывается не только образование сотрудника и его личные цели, но еще и задачи соответствующего структурного подразделения. Другими словами, те знания, которые собирается получить сотрудник, должны иметь отношение к его служебной деятельности. Стоит отметить, что у государственного служащего есть возможность получения дополнительного профессионального образования не только с частичным отрывом на протяжении до трех рабочих дней в неделю, но и даже с определенным полным отрывом от выполнения своих непосредственных обязанностей.

В качестве основных направлений дополнительного профессионального образования можно указывать такие:

• правовое;
• управленческое;
• планово-финансовое;
• организационно-экономическое;
• языковое;
• информационно-аналитическое.

И все это - только основной перечень направлений, которые можно включать в индивидуальный план чиновника. К примеру, некоторые специалисты могут указывать в своем плане необходимость изучения иностранного языка, и это действительно требуется большинству из них. Предусматривается еще целый ряд других мероприятий, направленных на профессиональное развитие государственных служащих, среди которых можно отметить следующее:

• обучение в аспирантуре;
• получение высшего образования;
• участие в симпозиумах, научно-практических конференциях, круглых столах и других мероприятиях.

Помимо всего прочего, сегодня крайне приветствуется стремление к саморазвитию, что тоже нужно учитывать.

Служба по персоналу конкретного ведомства разрабатывает пример индивидуального плана развития руководителя. Она должна каждый год заниматься формированием заявок на обучение для гражданских служащих в пределах доступного государственного заказа на проведение повышения квалификации, стажировки или профессиональной переподготовки. При этом может указывать, что, например, на весну у него назначены курсы изучения английского языка, летом он будет проводить доклад на специализированной научной конференции по праву, а осенью ему нужно отправиться в Туманный Альбион на посещение тренинга, связанного с эффективным управлением персоналом. Стоит отметить, что в данном случае государственный служащий ничего не тратит для получения нужных знаний, и посещение подобных мероприятий полностью оплачивается из государственной казны.

Проблема 1. Что делать, если составленный для работника индивидуальный план развития не работает?

Проблема 2. Как быть, если работник не согласен с индивидуальным планом развития?

Проблема 3. Как часто корректировать индивидуальный план развития?

Ситуация на рынке труда такова, что подобрать человека, подходящего как по профессиональным, так и личностным качествам, становится все труднее. Поэтому обучение и развитие сотрудников становится одной из наиболее приоритетных задач для многих компаний. Как удержать ключевых и перспективных сотрудников? Как сохранить кадровый потенциал компании? Решением этих задач могут стать индивидуальные планы развития, которые являются необходимым инструментом в планировании карьеры персонала. Кроме того, без него немыслима работа с кадровым резервом, а также привлечение молодых специалистов в компанию.

Для чего нужен индивидуальный план развития?

Индивидуальный план содержит подробный алгоритм действий по развитию необходимых качеств, знаний и навыков сотрудника, которые в итоге повысят личную эффективность того или иного работника. Как правило, план составляется на срок от трех месяцев до одного года. Оптимальным является создание индивидуального плана в качестве элемента комплексной системы адаптации, мотивации, обучения и оценки персонала. В этом случае индивидуальный план развития будет полезен как работнику, так и компании (таблица 1).

Преимущества индивидуального плана

Марина Шурупова, руководитель отдела персонала Объединенной Консалтинговой Группы (Санкт-Петербург):

«Одним из факторов, определяющих успех индивидуального плана развития, служит активная позиция сотрудника, его потребность, готовность и желание участвовать не только в разработке плана, но и его реализации. Мне известен пример, когда план не был реализован, потому что сотрудники не были заинтересованы в этом.

Так, в одной торговой компании по причинам неразвитого клиентского сервиса и низкой мотивации продавцов начался процесс падения продаж. Руководители компании совместно с приглашенным консультантом разработали ряд мероприятий: серию тренингов, внедрение новой технологии продаж и новой системы премирования. Кроме этого, был составлен индивидуальный план развития для каждого менеджера отдела продаж. Что же получилось в итоге? Бунт на корабле. Сотрудники отказались участвовать в тренингах и обучающих мероприятиях. После выявления причин выяснилось, что при выборе тренингов не учитывали интересы и пожелания продажников, при этом у них была низкая информированность о целях обучения и они не были готовы к изменениям – каждый из них был заложником своих привычек и размеренного рабочего процесса и при этом считал себя уникальным специалистом».

Словарь HR-а

Индивидуальный план развития – это документ, содержащий в себе цели и программу обучения сотрудника, развития его профессиональных и личностных качеств.

Кто составляет индивидуальный план развития?

В идеале индивидуальный план развития должен составлять руководитель вместе со своим подчиненным в ходе беседы. Менеджер по персоналу курирует этот процесс. Потребуется оценить эффективность деятельности: пригодятся результаты аттестации и других видов оценок сотрудника. Постарайтесь, чтобы сотрудник принимал активное участие в составлении плана своего развития. Это позволит более точно определить его потребности, карьерные ожидания, пожелания развиваться в том или ином направлении и т. п.

Индивидуальный план развития, как правило, состоит трех блоков:

• данные о сотруднике (Ф.И.О., должность и пр.);
• перечень компетенций, которые необходимо развить;
• действия, которые необходимо выполнить сотруднику для развития компетенций.
• Кроме вышеперечисленного, в индивидуальный план развития можно включить следующую информацию:
• о замещаемой сотрудником должности;
• о возможных перемещениях сотрудника в компании (в рамках как горизонтального, так и вертикального роста);
• о целях работника относительно профессионального роста;
• о возможных перспективах карьерного роста*.

Елена Гурьева, менеджер по подбору и адаптации персонала ООО «Группа компаний “Столия”» (г. Волгоград):

«Бывают случаи, когда кто-то из сотрудников не согласен с индивидуальным планом развития. Чтобы этого избежать, необходимо, прежде всего, мотивировать работника на выполнение плана развития. Как это сделать? Сначала следует объяснить, для чего необходим такой план, показать на конкретных примерах, к каким положительным изменениям в карьере приведет его выполнение. Затем описать каждый пункт плана, обсудить, что каждая из сторон получит в итоге. Важно не навязывать план развития сотруднику, а помочь ему определиться с методами и способами обучения, которые будут способствовать его карьере. Идеально, если бы он самостоятельно подготовил для себя план и представил его для утверждения руководителю».

Для кого нужно составлять индивидуальный план?

• ключевых специалистов;
• кадрового резерва или претендентов на высокие должности;
• руководителей всех уровней.

На практике план индивидуального развития составляется в основном для ключевых специалистов и претендентов на высокие должности.

Татьяна Илиопуло,

«В нашей группе компаний есть возможность как профессионального (по горизонтали), так и карьерного роста (по вертикали). Развитие по горизонтали используем, если сотрудники не способны быть руководителями (да и не всегда это компании нужно). У таких сотрудников есть возможность осваивать новые знания и навыки в области своего функционала или в смежных областях, стать наставниками, участниками или руководителями новых проектов и инновационных групп. Для развития по горизонтали мы не составляем детального плана развития. Достаточно простого перечня мероприятий. Стратегически их выполнение отслеживает высшее руководство компании (два раза в год), а более оперативно – непосредственные руководители и сотрудники службы персонала, отвечающие за эту работу. Развитие по вертикали планируется для сотрудников, которые разделяют ценности компании и очень лояльны. Для них обязательно составляется проработанный и долгосрочный план развития карьеры».

При составлении индивидуального плана развития учитывайте не только цели и ожидания работника, но и его опасения относительно реализации плана.

Как часто надо корректировать индивидуальный план развития?

Для эффективной работы с планом необходима его корректировка. Рекомендуем корректировать план развития не реже одного раза в полугодие после проведения оценки результатов, например, в виде индивидуальной беседы. Кроме этого, интересуйтесь у сотрудников о результатах и необходимости изменения планов развития.

В каких случаях необходимо вносить корректировки в план? Бывает так, что позиция, на которую сотрудник претендует после выполнения плана, освобождается раньше (например в связи с увольнением работника с замещаемой должности), чем реализован план его развития. В таких ситуациях многие работодатели идут на риск и выдвигают на руководящую позицию явно не до конца подготовленного сотрудника, но с большим желанием и способностями. В этом случае в план необходимо внести определенные изменения, например уменьшить количество теоретической подготовки и сделать упор на приобретение необходимых для руководителя практических навыков. Также причинами корректировки плана может стать низкая мотивация сотрудника выполнять план, его формальное исполнение или нехватка времени на обучение.

Возможные проблемы при реализации индивидуального плана и как их преодолеть

После разработки и утверждения плана обеими сторонами компания может столкнуться с трудностями его реализации. Самая распространенная проблема – это отсутствие мотивации. Чтобы этого избежать, обратите внимание на то, чтобы план был сбалансирован и учитывал личные устремления сотрудника. Тогда проблем с мотивацией не возникнет.

Вторая проблема – план развития существует только на бумаге или выполняется формально. Чтобы этого не произошло, необходимо четко планировать профессиональный и карьерный рост сотрудника. Для этого надо определить потенциал работника, его потребности в развитии и, главное, реален ли его рост внутри компании.

Третья – работник не оправдывает ожиданий работодателя согласно этому плану. Причиной этого может быть непонимание цели развития сотрудником либо неправильно подобранное обучение. Во втором случае необходимо четко определить, какие теоретические и практические знания нужны работнику, и правильно обозначить сроки подготовки. Кроме того, надо сделать акцент на приобретении практических навыков, которые пригодятся для выполнения работы.

Лада Середюк, заместитель генерального директора по персоналу ООО «Навигатор» (Санкт-Петербург):

«Когда индивидуальный план развития выполняется формально или вообще не работает, то первое, что действительно необходимо сделать, – выявить причины и ошибки, которые привели к такой ситуации. Например, поговорите с сотрудником, узнайте, что мешает ему реализовывать план, есть ли результаты после прохождения обучающих программ, что понравилось и что, на его взгляд, надо изменить и т. п. Если же работник не оправдал ожиданий работодателя, не стоит винить в этом только его. Это значит, что при составлении индивидуального плана не была сформирована четкая, одинаково понимаемая и работником, и работодателем цель развития. Имея согласованную цель, мы можем наметить более мелкие этапы плана. Любая задача всегда проще решается, когда мы разбиваем ее на более мелкие».

Помимо недостаточного уровня мотивации и формального исполнения индивидуального плана могут возникнуть следующие организационные риски:

• отмена части корпоративных курсов (например в связи с увольнением, болезнью внутреннего тренера);
• прекращение отношений с тренинговой компанией (например по причине сокращения расходов на обучение, предоставления некачественных услуг и т. п.);
• сокращение или замораживание бюджета на обучение;
• приоритет бизнес-целей перед целями индивидуального плана развития.

Чтобы эти риски были управляемыми, продумайте, как вы можете поддержать своих сотрудников и руководителей в ходе выполнения индивидуального плана; не забывайте контролировать реализацию плана (схема на стр. 94).

Татьяна Илиопуло, заместитель директора по персоналу и организационному развитию Группы компаний «Новард» (Москва):

«Основная проблема, с которой мы сталкиваемся при реализации индивидуального плана развития, – это загруженность сотрудника оперативной деятельностью. Как правило, нужно понимание самого человека, что для развития придется принести в жертву часть своего личного времени. Если оно есть и проявляется на деле, то это уже 80 процентов успеха.

Идеально, когда сотрудник выполнил план развития и через месяц занял должность, на которую его растили. Но на практике так бывает не часто. Как правило, приходится ждать какое-то время (полгода или даже больше), когда появится соответствующая вакансия. И здесь главное, чтобы сотрудник не перегорел. В этом поможет грамотная работа службы управления персоналом компании».

Индивидуальный план развития сотрудника – один из инструментов системы управления персоналом. По мнению некоторых экспертов, для того чтобы снизить риски при внедрении индивидуального плана развития, нужно уже на этапе найма сотрудников отдавать предпочтение кандидатам, изначально нацеленным на профессиональное совершенствование и воспринимающим индивидуальный план как помощь в определении направления своего развития.

Не используйте составляющие материальной мотивации (премии, бонусы и т. п.), чтобы заинтересовать сотрудника в выполнении индивидуального плана. Как показывает практика, в таких случаях персонал начинает воспринимать индивидуальный план как источник дохода и к его реализации относится формально.