Процесс отбора кандидатов и изучения их соответствия функциональным обязанностям по конкретной должности предполагает:

• 1)первичное знакомство с претендентами;
• 2) сбор и обработку информации о них по определенной системе;
• 3) оценку качеств и составление достоверных «портретов»;
• 4) сопоставление фактических качеств претендентов и требований должности;
• 5) сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих;
• 6) назначение или утверждение кандидатов в должности, заключение с ними трудового договора;
• 7) проверку эффективности их адаптации и работы в начальный период.

Правила отбора и найма персонала целесообразно иметь в письменном виде. Они должны предусматривать, например, как и когда следует использовать описание требований, предъявляемых к претендентам, сведения о необходимых шагах на каждой стадии отбора, методах получения дополнительной информации, способах контроля, ответственных лицах.

На предварительном этапе отбора на основе профессиограммы происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов и формирование из них резерва, с которым и проводится в дальнейшем более тщательная работа. Ее задачей является всесторонняя оценка кандидата, ориентирующаяся не на отдельные черты, а на свойства личности в целом. Проверка претендента проводится с помощью обстоятельного анализа документов, общих и целевых собеседований, тестирования и ряда других методов.

Первичное выявление происходит путем анализа документов кандидатов (анкет, резюме, которые направляют множеству работодателей в надежде на отклик, характеристик, рекомендаций) на предмет их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам. Его методы зависят от бюджета, стратегии, культуры организации, относительной важности должности. Но с помощью оценки документов можно получить ограниченное количество информации, и в этом главный недостаток данного метода.

Для облегчения анализа всем претендентам целесообразно предлагать стандартный бланк заявления, включающий сведения о фамилии, возрасте, образовании, опыте работы, специальные пункты. Заявление может быть совмещено с анкетой, содержащей вопросы о предыдущей работе, заработной плате, причинах увольнения, интересах, опыте предпринимательства, преподавания, научной деятельности, участия в общественных организациях, наградах, почетных званиях, публикациях, а также лицах, которые могут что-то сообщить о претенденте.

Во многих фирмах США претенденту на должность предлагается заполнить дома анкету, состоящую из 14 блоков вопросов по десять в каждом, письмо-заявление объемом до 15 строк и представить фотографии в профиль и анфас. Анкета и письмо-заявление проходят графологическую экспертизу по 238 параметрам, а фотографии -- физиогномическую по 198. Кроме того, стиль и характер написания заявления и ответов на вопросы анкеты тщательно исследуют психологи, пытаясь определить специфику личности автора.

В результате делается вывод о целесообразности личной встречи с претендентом. Приглашение на нее может быть предварительно сделано по телефону, но обязательно должно быть подтверждено письменно. Правила хорошего тона требуют приложить к приглашению схему расположения офиса организации и кадровой службы.

Собеседование

Собеседования или беседа по найму до сих пор являются наиболее широко

применяемым методом отбора кадров. Принимая на работу новых сотрудников организация располагает обычно лишь документальными данными о нём. В этом случае важное значение приобретает беседа представителей организации с претендентом. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу хотя бы без одного собеседования. Его лучше всего проводить будущему непосредственному управляющему претендующего на должность работника. Отбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований,занимающих несколько месяцев.Собеседование предназначено для выяснения некоторых деловых качеств кандидата и личного знакомства с ним. Прежде всего должно быть выяснено знание специалистом того дела, за которое он берётся. Конкретное содержание проверки на знание дела определяется описанием (квалификацией) рабочего места.Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую работу (функции, технологии), знает технические средства, которыми ему предстоит пользоваться.Некоторые общие рекомендации эффективного проведения беседы сводятся к следующему:

• · Установление взаимопонимания с кандидатом и предоставление возможности ему чувствовать себя свободно;
• · Концентрация внимания в ходе всего собеседования на требованиях к работе;
• · Недопустимость оценки по первому впечатлению;
• · Подготовка комплекта структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам, а также достаточная гибкость, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы.

Различают беседы формализованные (строго по схеме), слабо формализованные и неформализованные. В ходе любой из них происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Цель практически любого вида беседы - знакомство с претендентом. Однако эти три вида беседы значительно отличаются по подходам. В ходе беседы формализованного типа проводящий её человек не отклоняется от имеющегося у него стандартного списка вопросов и отмечает ответы кандидата на специальном бланке. Такой подход, как правило, не позволяет получить достаточно широкого представления о заявителе, так как не даёт возможности приспособить ход беседы к ответам претендента.

При проведении беседы слабо формализованного типа имеются лишь основные вопросы и наряду с ними могут задаваться дополнительные. Этот метод допускает большую гибкость, чем первый, но требует и большей квалификации от проводящего беседу.

При проведении беседы по неформализованному типу у человека проводящего её обычно нет заранее подготовленных вопросов. Разговор ведётся свободно, в зависимости от сложившейся ситуации и характера самого заявителя. Но тем не менее имеются определённые рекомендации по проведению собеседования по этому типу. Сюда входит запрещение комментариев по поводу пола кандидата, если это не связано как-то с выполнением работы. Недопустимо задавать вопросы,связанные с расовой принадлежностью (о цвете кожи, глаз, волос), увечьями (как они получены, и насколько они серьёзны), возрастом, семейным положением и количеством детей (это выясняется лишь после приёма), ростом и весом, пригодностью к воинской службе, интересоваться родом войск, в которых служил кандидат, жилищными условиями, судимостью. Запрещается также требовать рекомендации религиозных организаций. Кроме того, есть перечень вопросов, которые должны задаваться с большой осторожностью, это вопросы: о месторождении, пользовании псевдонимом или вторым именем, о религиозных убеждениях, гражданстве, членстве в различных клубах и обществах. В целом же разговор ведётся достаточно свободно. Здесь нужно постараться вызвать кандидата на откровенность и внимательно прислушиваться к его словам.

Собеседование при приёме на работу делится обычно на три основные части: вступительную, основную и заключительную. Вступительная часть составляет около 15% времени для создания атмосферы

взаимопонимания. Опрос обычно начинается с темы, интересующей обе стороны. При этом нужно стараться ободрять опрашиваемого, избегать отрицательных оценок и критических замечаний, как можно больше проявлять дружелюбие и интерес к личности кандидата. Главная же цель основной части беседы - получение информации для оценки в претенденте качеств, требуемых для данной должности и принятия решения. При этом желательно, чтобы кандидат говорил сам, а интервьюер внимательно слушал. В заключительной части необходимо подвести итоги и разъяснить дальнейший ход приёма на работу. Не следует заканчивать беседу отрицательным решением, о нём человека рекомендуется уведомить позже.

Не остается без внимания и сфера HR, в частности стремление оценить эффективность подбора персонала. Этот вопрос волнует как руководителей всех уровней, так и самих НR-специалистов, ведь нам на него отвечать. Давайте попробуем разобраться, качественно ли мы подбираем сотрудников?

Для оценки эффективности подбора персонала можно выделить несколько показателей. Анализируя каждый из них, мы рассмотрим смежные факторы, что, в свою очередь, поможет также судить о качестве работы системы подбора персонала в целом.

1. Выполнение планов набора персонала (набор запланированного количества сотрудников в запланированные сроки). Этот показатель является целевым и в реальности дает ответ на целый ряд вопросов.

Идеальная ситуация, когда в компании есть стратегическое планирование, и у службы подбора есть четкий план, каких и сколько сотрудников необходимо привлечь в определенный период времени. При таких обстоятельствах достаточно просто сравнить планы и результат по факту, дать объективную оценку выполнения планов.

Если же компания не практикует планирование, можно использовать показатель времени, потраченного на подбор одного кандидата.

В ситуациях, когда планы выполняются не вовремя или на поиск одного кандидата уходит очень много времени, придется прибегнуть к более субъективным оценкам, затрагивая смежные факторы:

а) Насколько реалистичны цели, поставленные перед рекрутером, и сроки, в которые необходимо закрыть вакансию?

Чтобы осуществить качественный подбор кандидата на должность секретаря, может понадобиться не так много времени. Например, если в компании уже существует хорошая база резюме кандидатов, на это может уйти от трех дней до двух недель. Для того чтобы подобрать, например, главного редактора нового издания, времени необходимо выделить несколько больше. Чем выше позиция, на которую мы подбираем кандидата, тем больше времени следует на нее выделять.

б) Существует ли у рекрутера четкое понимание, кого, собственно, он ищет?

Это типичная проблема как для внутренней службы по подбору, так и для внешних рекрутеров. Простой перечень требований к кандидату вряд ли поможет качественно подобрать специалиста. Рекрутер должен четко представлять себе кандидата, которого он ищет, а это просто нереально без использования таких инструментов, как профиль должности, подробная анкета-заявка на подбор и интервью с линейным руководителем.

Здесь важно помнить, что служба персонала в процессе подбора играет экспертную роль, где у людей есть специальные знания и навыки для осуществления процедур поиска и подбора. А лидирующую позицию в подборе персонала должен занять линейный менеджер.

в) Реалистичны ли требования к кандидатам?

Работая с вышеуказанными инструментами, мы должны понимать, насколько реально и просто найти секретаря со знанием 1С или специалиста с профильным образованием и многолетним опытом работы.

г) А что с бюджетом на подбор?

Очевидно, рекрутер лучше всех знает и чувствует «кадровый голод», который переживает наша страна. В этом году впервые компании начали тратить огромные бюджеты на рекламу по телевидению с целью преподнести себя как хорошего работодателя. Ничто иное как «кадровый голод» породил эту тенденцию.

Поэтому очень важно иметь возможность закрывать сложные вакансии, например, подбирать узких специалистов или таких, которых в стране единицы, с помощью, как минимум, внешнего рекрутинга, а при необходимости и хорошего хедхантера.

2. Общий показатель текучести кадров

Текучесть кадров сегодня -- большая проблема для многих компаний. С точки зрения подбора персонала текучесть, скорее всего, не самый главный показатель, но по нему все же можно оценивать эффективность подбора.

Для калькуляции общей текучести кадров в компании предлагаю использовать формулу, определяющую КТ -- коэффициент текучести:

(КТ) = (Количество уволившихся за месяц общее количество сотрудников в середине месяца) * 100

Если за месяц из компании ушло 25 человек при количестве в середине месяца 500, то коэффициент текучести кадров в компании за месяц составил 5%.

Есть также способ подсчитать текучесть, где будут отображены только те уходы, которых можно было избежать (И). То есть, из общего количества уволившихся (КУ) мы вычтем те, которые неизбежны (НИ): уход в декрет, переезд по семейным обстоятельствам и другие. Формула примет вид:

(И) = (КУ - НИ) С * 100

где С -- общее количество сотрудников в середине месяца. К примеру, если из 25 сотрудников (КУ) было 5 (НИ), при С 500, то текучесть по уходам, которых можно было избежать, равна:

(И) = (КУ - НИ) С * 100

С помощью этой формулы можно учитывать плановую текучесть кадров, определенный уровень которой компания может принимать у себя за норму.

Используя показатель текучести кадров для оценки эффективности подбора, очень важно осознавать, что количественный фактор не единственный, который нужно учитывать. Также важны качественные характеристики сотрудников, покидающих компанию. Если из компании уходит «слабенький» сотрудник, эксперты называют это функциональной текучестью, что, на самом деле, может оказаться положительным событием для компании. Ведь затраты на содержание непродуктивного работника иногда выше, чем стоимость подбора и обучения нового, более эффективного сотрудника.

3. Показатель текучести кадров среди сотрудников, проработавших в компании 1месяц/полгода/год

Предлагаю рассматривать эти показатели отдельно от общей текучести. Из личного опыта могу сказать, что, работая с этими данными, можно очень быстро диагностировать проблему в подборе. И, как мне кажется, именно эти показатели лучше всего свидетельствуют об эффективности работы системы подбора персонала в целом. Следует рассматривать и учитывать увольнение по инициативе организации и по инициативе сотрудника.

Например, в течение одного месяца в разные отделы компании принято восемь новых сотрудников. Через две недели ушел один из них, еще через неделю был уволен второй. Таким образом, через месяц из восьми осталось шесть новых сотрудников. «Уход» составил 25%. Этот показатель, как и все предыдущие, необходимо рассматривать в динамике, поскольку всегда есть место случайности.

Очень важную информацию вы получите, изучив такие показатели не только по компании в целом, но и по отделам. Почти нереально, чтобы общий показатель совпал с показателем отдельных подразделений. По своей практике знаю, что всегда находится отдел, где вопрос текучести стоит более остро. Изучив проблему и решив ее (решена ли проблема опять же становится очевидным через анализ динамики текучести по отделу), вы, скорее всего, поможете улучшить не только показатель эффективности подбора, но и эффективность нескольких других бизнес-процессов в организации. Причиной текучести кадров могут быть несколько распространенных в рекрутинге проблем:

а) Сотрудник начал работать, и уже в первый месяц работы линейный руководитель жалуется на то, что человек не владеет всеми необходимыми знаниями и навыками.

В таких случаях необходимо провести оценку инструментов, используемых в процедуре отбора. Как именно вы оцениваете необходимые знания и навыки? Если вы используете профессиональные тесты, в самый раз пересмотреть их содержание. Рекомендую после каждого случая такого ухода анализировать вопросы и задания, по которым оценивались профессиональные знания и навыки кандидата. Если такая оценка проходит в ходе интервью, необходимо пересмотреть и проработать используемые вопросы.

б) Человек не ужился с коллективом в силу личностных качеств.

Скорее всего, в процессе отбора были неправильно оценены личностные качества кандидата. И это совсем не означает, что проблема в кандидате. Просто человек не сумел влиться в принятый тип взаимоотношений, потому что считает их неприемлемыми для себя.

Может быть также, что в силу сформировавшихся у человека традиций, установок и стереотипов, компания и кандидат просто не подходят друг другу.

Оценка личностных качеств -- очень важный этап отбора. Основная задача службы персонала -- увидеть, сможет ли кандидат вписаться в определенную организационную культуру. Специалист по подбору, проработав в компании какое-то время, должен “чувствовать», какой кандидат подойдет на эту позицию. Ответственность за выбор нового сотрудника лежит также и на руководителе подразделения, который лучше всего представляет себе отношения, сложившиеся в коллективе, и людей, с которыми кандидат сможет или не сможет работать. Лучше всего для такой оценки использовать интуицию и опыт.

в) В первые несколько недель работы растет недовольство со стороны сотрудника в связи с тем, что реальность отличается от того, что кандидат услышал о своей будущей работе на этапах отбора.

Скорее всего, кандидату преподнесли факты, не соответствующие действительности или не достаточно четко его информировали. Это может касаться распорядка рабочего дня, особенностей оформления сотрудничества, финансовых договоренностей, размера «белой» заработной платы, перспектив обучения, карьерного роста и других факторов. Новый сотрудник узнает о таких моментах в течение первых нескольких недель работы, и, разумеется, это не способствует его лояльности к новому работодателю.

Недостаточная информация, представленная реальному кандидату на этапе подбора, либо некорректная информация, дезинформация (осознанная или непредумышленная) являются признаками некачественного подбора. Иногда это может свидетельствовать о том, что сам специалист по подбору не владеет информацией, которую необходимо предоставить кандидату на этапе отбора.

Ну а если такой подход -- принятый порядок вещей в организации, тогда, я думаю, вопрос эффективности отбора персонала не должен подниматься вообще.

г) Причиной ухода сотрудника в первый месяц работы может быть неопытность или даже некомпетентность самого линейного руководителя, который изначально был вовлечен в создание профиля должности, и позже -- в окончательный выбор кандидата. Тогда в самый раз поработать с этим менеджером в области обучения и развития. На самом деле, проблема слабой подготовки линейного менеджмента актуальна сегодня для очень многих компаний. Даже в силу того, что профессиональный менеджмент, каким его знают иностранные компании, в Украине все еще очень молод.

Изучение помесячной динамики такой текучести в сравнении с аналогичными показателями за предыдущие полгода и год также может дать ответ на целый ряд вопросов. Причины, по которым человек покидает компанию «продержавшись» в ней месяц или полгода, будут, скорее всего, совсем другими. Здесь, по моему мнению, стоит вопрос более глубокой оценки эффективности подбора.

Когда мы рассматриваем кандидата на позицию, то оцениваем деловые и профессиональные качества, а также мотивацию. Я считаю, если человек ушел из компании через полгода или год, то это может означать, что на этапе отбора была неправильно установлена его мотивация. Почему человек искал новую работу?

Если причиной перехода на новую работу была неудовлетворенность зарплатой, то при следующей новой возможности получать еще больше, чем у вас в компании, такой работник, скорее всего, опять сменит место работы.

Если кандидат на самом деле хотел карьерного роста, а позиция, на которую он перешел, в реальности такой не оказалась, человек продолжит искать возможность работать на более высокой должности.

А может человеку просто нужна еще одна запись в резюме, и он использует работу в вашей компании как «ступеньку» на пути достижения собственных целей?

Определить истинную мотивацию кандидата можно с помощью ряда вопросов, которые я задаю соискателю во время собеседования. Почему кандидат ушел с предыдущего места работы, и почему уходит с нынешнего? Приблизительно в 80% случаев ответы обо всех предыдущих уходах будут одинаковыми: «я хочу больше зарабатывать, я хочу профессионально развиваться, нет возможности карьерного роста». Поверьте, если вы не можете обеспечить то, чего не хватало кандидату напредыдущем месте, то лучше не брать его на работу. Причина ухода от вас будет такой же, как и в остальных случаях. Спрос должен соответствовать предложению. Кстати, такой разговор помогает установить, как человек уживается с коллективом, конфликтен ли он.

Не принимайте кандидата на работу, не установив его истинную мотивацию.

4. Показатель соотношения роста затрат на поиск и подбор к росту прибыли

Отличный показатель. Сегодня все больше компаний используют в системе компенсации привязку к достижению целей или соотношения достигнутых результатов к прибыли. Подбор персонала является привлечением в компанию ключевого ресурса организации, и качество подобранного персонала, несомненно, в результате скажется на прибыли. Итак, попытавшись оценить эффективность подбора персонала, мы затронули оценку работы сразу нескольких ключевых сфер бизнеса, что в конечном результате поможет оценить «здоровье» организации в целом.

Эффективность процесса поиска и отбора кадров. Показатели эффективности процесса отбора кадров

От качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и использование всех ее остальных ресурсов, поэтому ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации. Если подбор хороших кадров является удачным вложением финансовых средств, то отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет пустой тратой денег. Для мелких и средних организаций, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды, такая «роскошь» непозволительна.

Важнейшей предпосылкой, определяющей эффективность работы по поиску и отбору кадров, является тесная связь этого направления деятельности с действующей в организации системой управления. Эта связь может основываться на следующих моментах:

ь доведение до лиц, отвечающих за поиск и отбор кадров, целей, стоящих перед организацией (подразделением);

ь разработка оптимальной организационной структуры управления (исключения дублирования функций и расплывчатости требований к кандидатам);

ь наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к поиску и отбору кадров.

Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:

ь уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

ь доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;

ь финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;

ь уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, не согласованные с руководством опоздания, отсутствие на рабочем месте и т.п.);

ь уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками;

ь частота поломок оборудования;

ь эффективность использования необходимых материалов, комплектующих;

ь уровень производственного травматизма среди новых работников;

ь количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.

Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.

Надо иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя. К примеру, высокие значения показателя текучести кадров могут быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к системе поиска и отбора персонала.

При поиске и отборе кадров ни одна организация не застрахована от разного рода ошибок. Особенно велики расходы организации, связанные с ошибками при приеме на работу работников, не отвечающих минимальным требованиям организации. Не следует забывать и о том, что прием на работу лиц, значительно превышающих требования к должности, «слишком хороших», обладающих чрезмерным уровнем знаний или профессиональной подготовки для выполнения конкретной работы, также чреват потерями для организации. Такие работники склонны быстро охладевать к своей работе и увольняться.

Таблица 1

Эффективность различных методов набора по различным показателям

Источник набора	Результат	Результат (в %) от общей суммы всех видов	Коэффициент принятия разосланных предложений	Коэффициент принятия предложений на работу
Лица, письменно обратившиеся в поисках работы
Публикация объявлений
Различные агентства
Учебные заведения
Внутри компании
Лица, случайно зашедшие в поисках работы
Профсоюзы

Анализ процесса приёма и расстановки кадров на примере ЧПП "Сейм" и предложения по повышению его эффективности

Кадровая политика организации

Эффективность процесса поиска и отбора кадров. От качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и использование всех ее остальных ресурсов, поэтому ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации...

Отбор персонала в российских организациях: эволюция развития и современное состояние

Отбор персонала в российских организациях: эволюция развития и современное состояние

Для того, чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров, прежде всего, важно понять ее роль в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной функцией...

Отбор персонала в российских организациях: эволюция развития и современное состояние

Отбор кадров, как следует из всего вышеизложенного, является одной из основных функций, осуществляемых кадровым подразделением. Для того чтобы понять сущность процесса отбора персонала...

Подбор и расстановка кадров на предприятии

Отбор кадров -- это процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место...

Разработка направлений совершенствования технологии отбора персонала (на примере ООО "Веста Строй")

Принципы подбора, прежде всего кадры подбирают на базе общих требований к работникам управления, далее - на основе требований к конкретным постам, должностям. В подборе нужно учитывать принцип ситуации, т.е...

Совершенствование отбора персонала в организации (на примере ГБУ ПО "Юрсовское лесничество")

Для оценки эффективности методики отбора кандидатов для работы в организации может быть использован ряд количественных показателей : · уровень текучести кадров, особенно среди новых работников; · доля работников...

Современные технологии отбора и приема на работу

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов...

Социальный аспект подбора и расстановки персонала

Объективное решение о выборе может основываться на образовании кандидата, уровне его профессионализма, опыте предшествующей работы, медицинских характеристиках, деловых и личных качествах...

Технологии подбора и отбора персонала

Управление группой

В ООО "Фуд-корд-Новосибирск" найм сотрудников (менеждеров среднего звена, специалистов) на работу осуществляется через объявление на замещение должности образовавшегося вакантного места. В данном объявлении указываются основные требования...

Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников может быть использован рядколичественныхпоказателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:

Уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

Доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;

Финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;

Уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, опоздания, отсутствие на рабочем месте и т.п.);

Уровень производственного травматизма среди новых работников;

Эффективность использования необходимых материалов, комплектующих;

Количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.

Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся работников. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.

Надо иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя. К примеру, высокие значения показателя текучести кадров могут быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к системе поиска и отбора персонала.

Эффективность подбора персонала можно оценить частично сразу же по завершении этого процесса, частично - через определенный плановый промежуток времени. Непосредственно после окончания подбора могут оцениваться: 1) соответствие плана мероприятий по подбору и фактического комплекса мероприятий в привязке к срокам выполнения; 2)степень отклонения фактических затрат на подбор персонала от плановых показателей; 3) общий уровень расходов на привлечение одного потенциального кандидата; 4) уровень расходов на заполнение вакансии и т.д.

Через определенный промежуток времени эффективность подбора персонала может быть оценена уже непосредственно на основании анализа деятельности принятых на работу специалистов. При этом охватываются следующие аспекты:

· уровень производительности труда принятого на работу специалиста;

· доля работников, не прошедших испытательный срок;

· уровень нарушений трудовой дисциплины и корпоративных правил;

· уровень текучести кадров;

· информация, поступающая (по принципу обратной связи) от клиентов и поставщиков при работе с данным специалистом;

· уровень поломок оборудования, производственного брака, качества использования комплектующих и пр.

Примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников рассчитывается следующим образом: КН = (РК + ПР + ОР) : Ч,

КН – качество набранных работников, %

ПР – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года

ОР – процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года

Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.

С завершением последнего этапа, процесс подбора персонала формально заканчивается. Однако результаты проведенной в его рамках работы в дальнейшем будут оказывать значительное влияние на другие сферы управления персоналом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегия отбора персонала – один из важных аспектов системы управления персоналом на предприятии. Выбор той или иной стратегии отбора зависит не только от поведения потенциальных работников на рынке труда и их образования, но и от ситуационных факторов микро и макросреды предприятия, таких как экономическая ситуация в стране, конкурентная среда предприятия, правовое регулирование, демографические факторы и др.

Персонал – особая ценность любой организации. С одной стороны, персонал определяет цели и выбирает методы достижения этих целей, а с другой – является важным ресурсом, используемым всеми организациями для реализации собственных целей. От работы всего персонала и каждого отдельно взятого работника зависит эффективность деятельности всей организации.

При построении системы найма и отбора персонала необходимо иметь ясное представление о квалификационных и личных параметрах, которыми должен обладать искомый сотрудник. Кроме того, нужно усилить внимание к проведению программ адаптации нового сотрудника, т.к. вступление в должность представляет собой существенную часть процесса найма. Необходимо учитывать личностные психологические характеристики каждого кандидата с целью повышения эффективности деятельности компании благодаря укреплению ее сплоченности, созданию команды.

Существуют различные методы отбора персонала – отбор на основе собеседования, документов, тестирования, специальных процедур в «центрах оценки персонала». Выбор конкретного способа отбора основан на сфере, объемах и целях деятельности конкретной организации. На сегодняшний день не существует одного оптимального метода отбора персонала и организация должна владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

Постоянное совершенствование системы подбора и отбора персонала способствует повышению эффективности деятельности каждой организации.

Уровень профессионализма сотрудников любой компании, их отношение к работе и клиентам играют значительную роль в успешности развития предприятия. Качество обслуживания - один из важнейших моментов, на которые обращает внимание клиент при выборе салона красоты. Грамотными руководителями заранее определена стратегия развития компании и регулярно проводится оценка эффективности работы персонала для определения и предотвращения возможных недочетов. Важно знать и понимать критерии оценки и технологии их применения, предвидеть возможные результаты и организовывать мероприятия, направленные на их повышение.

Вы узнаете:

• Как оценить эффективность новых сотрудников.
• По каким критериям проводится оценка эффективности деятельности персонала.
• Что собой представляют KPI-показатели эффективности персонала.
• Какие существуют методы оценки эффективности персонала.
• Как оценить эффективность затрат на персонал.

Как производится оценка эффективности персонала при наборе новых сотрудников

Любое предприятие можно представить в виде большой мозаики, где каждый фрагмент - это сотрудник. Новичку достаточно сложно влиться в новый коллектив, принимая все его правила, соблюдая корпоративную этику и одновременно придерживаясь личных принципов. Грамотный руководитель и успешный управленец всегда поможет новому сотруднику стать частью команды, стремясь тем самым повысить эффективность работы персонала.

Весь процесс оценки эффективности персонала, в том числе и вновь пришедших сотрудников, проще рассматривать в разрезе показателей KPI. Применяя этот метод, руководитель сможет легко измерить вклад каждого сотрудника в общее дело, определить методику стимулирования персонала для получения определенного результата. Оптимально применять показатели KPI к тем сотрудникам, которые приносят предприятию доход. Если брать салоны красоты, то весь персонал, включая мастеров и административных работников, относится к данной группе сотрудников, поэтому просчитать необходимые шаги для получения максимального результата будет намного проще, чем в коллективе, состоящем из разных групп сотрудников.

Рассмотрим KPI-оценку эффективности на примере новичка, пришедшего в салон в качестве администратора.

Профессиональная и психологическая незрелость нового сотрудника усложняет его безболезненный вход в коллектив. Ему требуется время на понимание корпоративной этики, нюансов салонной работы, отношений в коллективе, чтобы почувствовать себя его полноценной частью.

Матрица ответственности администратора студии красоты выглядит следующим образом:

Цели/задачи	Результаты в KPI-показателях	Способ действия по их достижению (решению)
Довольный клиент	1. Степень удовлетворенности клиентов или уровень предлагаемого сервиса	1. Выявление потребностей клиентов, корректное обращение и владение ситуацией 2. Предотвращение любых негативных ситуаций, связанных с клиентами
Прибыль салона	2. Достижение плана по выручке. 3. Результативность проведения исходящих и входящих звонков	3. Произведение кассовых операций, соблюдение правил расчета с клиентами 4. Информирование по телефону постоянных клиентов о введении новых услуг, принятие входящих звонков, консультирование
Чистота и комфортная обстановка в салоне	4. Степень порядка и чистоты	5. Контроль поддержания чистоты и порядка в салоне, оценка качества уборки
Выполнение поручений руководителя	5. Оценка выполнения поручений 6. Количество и качество выполненных задач	6. Добросовестное выполнение поручений руководителя

Наиболее распространенная ошибка руководства заключается в поручении новым работникам обязательного выполнения показателей KPI, имеющих количественные характеристики. В данном случае это выручка. Следует понимать, что новый администратор не имеет возможности гарантировать и контролировать стабильность дохода салона красоты. Такие полномочия возлагать на него слишком рано. Новичкам рекомендуется давать четкие поручения, конкретные задания, качество выполнения которых легко оценить. Это может быть проверка уровня чистоты, сервиса и т. п. Показатели KPI-матрицы по этим параметрам должны достигать 80 %.

Мнение эксперта

Оценка эффективности нового сотрудника на примере данного поручения

Ирина Суфиярова,

директор и тренер-консультант КГ «СЭЛФ-МОСТ»

Руководитель салона красоты с целью увеличения финансового KPI-показателя и выручки вводит в ассортимент услуг новинку - бьюти-ланч. Администратору в обязанности вменяется оповещение ближайших офисов о появлении данной новинки, рассказ о ее удобстве и уникальности. Оптимально быстро достичь цели можно посредством телефонных звонков. Но как руководитель поймет, что администратор отлично справился с поручением или не выполнил его вовсе? В этом случае рекомендуем попросить администратора провести мониторинг выполненной работы, который даст понимание о количестве звонков, сделанных за определенный период времени, а также об их результативности - сколько людей заинтересовалось услугой и сколько ею воспользовалось.

Получив поручение, новый сотрудник его выполняет и докладывает о результатах руководителю, который оценивает эффективность достижения цели. По истечении времени, поняв, что сотруднику можно доверить самостоятельный выбор лучшего способа исполнения, руководитель только дает поручения, зная, что работник успешно с ними справится. Это увеличивает количественные показатели матрицы ответственности.

При достижении показателя 80 % и более сотрудником достигается статус зрелости и ему можно поручать новые, более серьезные задачи, план по достижению которых он разработает самостоятельно. По окончании выполнения задания необходимо получить отчет о результате. Матрица ответственности достаточно долго работающего сотрудника в основном состоит из количественных KPI-показателей.

При правильном подходе к введению работника в курс дела руководитель, вложив время и силы, получает возможность полностью возложить обязанности на сотрудника, высвободив себе время на долгосрочное планирование.

Какие существуют критерии оценки эффективности деятельности персонала

Регулярная оценка результатов труда персонала помогает увидеть реальную ситуацию в компании, а именно: насколько продуктивна работа персонала и совпадают ли фактические результаты с требуемыми. Оценка эффективности деятельности персонала выявляет индивидуальные проблемы отдельных работников, а также общие, характерные для всех сотрудников недочеты.

Критерии и показатели оценки эффективности деятельности персонала определены нормативами. Для отдельных должностей созданы специальные нормы.

Все критерии и показатели оценки эффективности деятельности персонала можно подразделить на следующие группы:

1. Cпецифические. В эту группу относят все особенности человека, его личностные качества, здоровье и т. п.
2. Деловые. В эту группу относят такие качества человека, как ответственность, инициативность, организованность и т. д.
3. Профессиональные. В этой группе - умения и навыки сотрудников, их профессиональные качества.
4. Психологические. Эта группа охватывает моральную устойчивость персонала, честность, способность к реальной оценке.

Критерии и показатели оценки эффективности деятельности персонала должны быть:

• достижимы;
• обоснованы и объективны;
• конкретизированы и понятны;
• динамичны;
• ориентированы на достижение общей цели компании;
• схожи с основными характеристиками рабочей этики и результатами труда;
• соизмеримы с выполняемой работой;
• стимуляторами для сотрудников.

Система оценки эффективности персонала разрабатывается руководителем салона красоты или сотрудником, в чьи должностные обязанности включен данный пункт. При разработке критериев наиболее продуктивным станет сотрудничество руководителя с владельцем салона (если это разные люди). Именно владелец глобально занимается разработкой стратегии развития компании. Такой совокупный подход к выбору критериев имеет ряд преимуществ:

• выбранные параметры понятны всем: и руководству, и сотрудникам;
• учтены особенности каждой конкретной работы;
• учтены условия труда;
• параметры, учитывающие мнение сотрудников, повышают лояльность персонала.

Обсуждение с сотрудниками проведения оценки по запланированным критериям - крайне важный шаг в укреплении позиций руководства, сплочении коллектива и поддержании корпоративного духа. Любому сотруднику салона красоты должно быть понятно все, что касается требований и критериев работы салона. Следует подчеркивать важность определения критериев эффективности работы сотрудников, рассматривая каждый отдельно взятый показатель как инструмент повышения рентабельности салона красоты.

5 простых шагов, как определить критерии оценки эффективности работы персонала

Шаг 1. Разделите должности сотрудников, для которых создаются критерии эффективности работы, на группы. К примеру, мастер-универсал, мастер маникюра и педикюра, парикмахер, стилист и т. д.

Шаг 2. Определите важнейшие аспекты деятельности для каждой группы. Нужно учесть объем выполняемой работы, ее качество, профессиональные знания и умения, дисциплину, лояльность, корректность в общении, наличие творческих способностей, управленческих навыков, умение слушать, не допускать развития конфликтов, находить выход из сложных ситуаций и т. д.

Шаг 3. Проведите оценку критериев по следующим аспектам:

• насколько важны выбранные параметры;
• достаточно ли у вас информации для полноценной оценки труда сотрудников по выбранным критериям.

Руководитель должен понимать, что качество оценки зависит не от количества критериев, а от их точности. Оценка большого количества факторов значительно затянет анализ, размыв его результаты. Избежать подобной ситуации можно путем определения важности каждого из критериев. Поможет в этом составление подобной таблицы.

Критерии	Высокая важность	Средняя важность	Низкая важность
Соблюдение дисциплины
Уровень лояльности
Уровень качества выполняемых работ
Объем выполняемых работ
Уровень профессионализма
Навыки управления
Творческий подход
Умение правильно ставить приоритеты
Умение выслушать

Правильно заполнив таблицу, необходимо проанализировать полученные данные и сделать выводы. Например, критерии, относящиеся к категории низкой важности (управленческие навыки) необязательно включать в список критериев. Из таблицы сразу видно, что важными для работы критериями является дисциплина, лояльность, умение выслушать и поддержать беседу, а также объем и качество выполняемой работы.

Шаг 4. Необходимо описать каждый критерий. Составьте его краткое и развернутое описание в соответствии с баллами, которые планируется выставлять сотрудникам. Здесь также поможет составление таблицы:

Критерий	Краткое описание критерия	3 балла (соответствует требованиям)	2 балла (не всегда соответствует требованиям)	1 балл (не соответствует требованиям)
Соблюдение дисциплины	Сотрудник не отвлекается в рабочее время на посторонние дела, не допускает пропусков и опозданий	Нет замечаний по опозданиям, отсутствует исключительно по уважительным причинам	Редко, но опаздывает. Иногда отсутствует на рабочем месте без предупреждения начальства	Частые опоздания, отсутствие без предупреждения
Уровень лояльности	Уважительное отношение к компании в целом	Сотруднику нравится его место работы и коллектив салона красоты	Не уверен, что является членом команды. Публичных негативных высказываний не допускает, но иногда отрицательно высказывается в отношении салона и коллег	Сотруднику не нравится ни место работы, ни коллектив, ни руководитель салона красоты
Уровень качества работ	Работа выполнена без ошибок, в соответствии со стандартами, тщательно и аккуратно	Работа выполнена согласно требованиям, с незначительными отклонениями, которые исправляются сотрудником самостоятельно	Работа выполнена в целом качественно, с незначительными ошибками, работу приходится перепроверять	Работа выполнена отвратительно, допущено много ошибок, нуждающихся в исправлении
Объем работ	Работа выполнена в полном объеме	Работа выполняется быстро, в полном объеме, план выполнен или перевыполнен	Работа выполняется медленно, план выполняется не всегда	Работа выполняется крайне медленно, план не выполняется
Уровень профессионализма	Уровень профессиональных знаний соответствует занимаемой должности	Сотрудник прекрасно понимает свои обязанности. Обладает необходимыми знаниями, практически не нуждается в разъяснениях	Средний уровень профессиональных знаний, сотруднику необходимы разъяснения	Нет необходимых знаний для выполнения должностных обязанностей, плохое их понимание
Контроль эмоционального состояния	Уровень умения сдерживать эмоции в стрессовой ситуации	Сотрудник прекрасно справляется со стрессовыми ситуациями, воспринимая клиентов позитивно	Ровное отношение ко всем рабочим аспектам, сдержанное поведение в стрессовых ситуациях	Недоброжелательное отношение ко всему, что связано с работой
Быстрота нахождения решения в сложной ситуации	Умение принять правильное решение и найти решение при любых обстоятельствах	Сотрудник легко справляется с решением сложных задач, самостоятельно находя правильный выход	Сотрудник с трудом принимает решения, не всегда верные, нуждается в советах	Неспособность принять самостоятельное решение и выйти из ситуации, не усугубив ее
Умение выслушать	Умение выслушать, грамотно воспринять сведения и информацию	Сотрудник способен внимательно выслушать и задать уточняющий вопрос	Сотрудник способен выслушать и понять информацию	Сотрудник совершенно не способен выслушивать и вести диалог
Корректность общения, уровень коммуникабельности	Умение выразить мысль четко и ясно	Сотрудник четко выражает свое мнение, приводя веские аргументы	Сотрудник выражает свое мнение без веских обоснований	Сотрудник выражает свое мнение неграмотно, обижаясь на уточняющие вопросы или поправки

Шаг 5. Показатели оценки эффективности персонала необходимо сгруппировать и проанализировать, определяя важность каждого фактора. Основываясь на двух таблицах, нужно разделить критерии на основные и дополнительные группы. Рассмотрим наш пример:

• Уровень профессионализма, качество и объем выполняемых работ можно отнести к основным должностным обязанностям.
• Уровень лояльности и соблюдение дисциплины показывают реальное отношение к работе.
• Контроль эмоционального состояния, умение выслушать, корректность общения показывают уровень коммуникабельности сотрудника.

В разработке программы оценки эффективности персонала необходимо действовать в соответствии:

• со стратегическим планом;
• с общей целью компании;
• с должностными инструкциями;
• с конкретно прописанными бизнес-процессами;
• со стандартами и регламентами.

KPI-показатели для оценки эффективности деятельности персонала

KPI - ключевые показатели эффективности, устанавливаемые руководством в соответствии с особенностями работы предприятия. Данные показатели - это ориентир оптимальной работы всего коллектива, объединяющей его в успешном достижении поставленной цели.

Владелец любой компании, в том числе и салона красоты, крайне заинтересован в росте прибыли и развитии своего бизнеса. Данные показатели рассматриваются и как личный показатель эффективности работы руководителя. Улучшению этого показателя может способствовать привлечение большего количества клиентов, стимулирование их на покупку нескольких услуг. Такие цели вполне достижимы при высоком уровне сервиса и качестве оказываемых услуг, что в большей степени зависит от работников салона красоты. Здесь речь идет уже об оценке эффективности труда персонала.

Отражая результативность работы, критерии эффективности дают возможность индивидуального подхода к начислению заработной платы. Мастер, имеющий высокие показатели оценки эффективности, должен и зарабатывать больше. Применение таких мотиваторов станет прекрасным стимулом для других сотрудников и зародит в них стремление улучшить качество своей работы.

Работа по оценке эффективности труда напрямую связана с общением руководителя с подчиненными. Внедрение постоянного контроля соответствия критериям вынуждает сотрудников смотреть по-другому на свои обычные действия, заставляет их ставить цели, планировать и т. п.

Положительная динамика роста показателей эффективности свидетельствует о процветании компании, ее снижение или полное отсутствие свидетельствуют о постепенном уменьшении финансового показателя, а значит, и прибыльности предприятия в целом.

1. Матрица KPI.

Возьмем должность администратора и рассмотрим матрицу KPI. Параметры соответствуют должностным обязанностям администратора салона красоты. Среди них:

• выполнение запланированного объема продаж;
• выполнение запланированного количества исходящих звонков;
• проведение консультаций клиентов, прием входящих звонков;
• администрирование работы салона красоты;
• выполнение заданий руководства.

Объединяя все показатели воедино, матрица KPI помогает вычислить заработную плату администратора, зависящую от степени соответствия реальных фактов запланированным данным.

2. Риски при внедрении KPI.

Внедряя KPI-оценку, руководитель салона красоты не должен забывать о возможных рисках. Негативные последствия гарантированы при небрежном введении оценки, совершении грубых ошибок при работе с персоналом. К основным причинам возникновения рисковых ситуаций можно отнести:

• нежелание владельца салона красоты участвовать в данном проекте;
• использование для выдачи поощрений показателей, не соответствующих статистическим данным;
• невнесение данных в единую систему по причине отсутствия ответственного лица;
• отсутствие обучения, неправильное распределение времени;
• отсутствие тестового периода.

Мнение эксперта

О внедрении KPI-показателей оценки эффективности персонала

Ирина Суфиярова,

руководитель консалтинговой группы «СЭЛФ-МОСТ», работает тренером-консультантом

Несоблюдение правил и необдуманные действия в начале внедрения KPI могут повлечь за собой негативные последствия, что скажется на коллективе, прибыли и развитии салона красоты. Последствия могут быть непредсказуемы. Обозначим самые частые:

• неприятие персоналом системы KPI и критериев оценки эффективности труда персонала;
• неприятие персоналом предлагаемой системы;
• попытки со стороны персонала «шантажировать» руководство увольнением;
• перерасход фонда заработной платы или необоснованное его сокращение;
• бездарная трата времени и средств;
• ухудшение атмосферы в коллективе.

Соблюдение простейших принципов поможет избежать негативных последствий:

1. Принцип иерархии.

С самого начала уделите внимание созданию целевых показателей, чтобы потом распределить их по всем должностям, начиная с руководства и заканчивая обслуживающим персоналом.

2. Принцип результативности.

Следите за тем, чтобы уровень зарплаты всегда зависел от полноты выполнения командных и индивидуальных задач.

3. Принцип ответственности.

Внушите сотрудникам, что каждый из них вносит свою лепту и влияет на достижение командной цели.

4. Принцип открытости.

Старайтесь донести до каждого сотрудника смысл и принцип оценки по каждому плановому и фактическому показателю. Сотрудник должен понимать, от чего зависит его зарплата и по каким критериям оценивается его работа.

5. Принцип честности.

Не допускайте изменения критериев эффективности или плановых показателей за прошедший период.

6. Принцип вовлеченности.

Привлекайте каждого сотрудника к разработке и внедрению критериев KPI, поощряйте их обучение и прохождение тестовых этапов.

Какие существуют методы оценки эффективности персонала

Изначально необходимо определить, по каким параметрам руководство будет проводить оценку эффективности работы сотрудников. Критерии должны носить количественный и качественный характер. Количественными показателями отражается уровень объема продаж, численность вновь прибывших клиентов и т. д. Качественные показатели будут оценивать умение поддержать беседу, грамотно и корректно предложить услуги и т. д.

Следующим этапом пропишите для каждого критерия оценочную шкалу. Такое деление даст более точную оценку ситуации, применив индивидуальный подход к каждому члену коллектива. В противном случае руководство будет вынуждено оценивать всех одинаково, независимо от выполнения или перевыполнения сотрудниками установленных норм. Это негативно отразится на результатах проверки эффективности работы персонала.

Выбрав любой критерий, следует четко определить количественное значение, соответствующее каждой оценке - отлично, хорошо, удовлетворительно. В таком случае оценка «отлично» будет поставлена сотрудникам, полностью выполнившим или перевыполнившим план и проявившим высокую скорость работы, «хорошо» - соответствовать полностью выполненному плану, но низкой скорости работы, а «удовлетворительно» - не полностью выполненному плану с низкой скоростью работы. С качественными параметрами ситуация такая же. «Отлично» - качественная работа и полное отсутствие ошибок. «Хорошо» - качественная работа с небольшими недочетами. «Удовлетворительно» - некачественная работа с большим количеством ошибок.

Определившись с критериями и их количественными и качественными значениями, необходимо выбрать оптимальный метод оценки. Для более грамотного подхода к этому вопросу следует четко понимать цель проведения исследования:

• оценить профессионализм сотрудников, их умения и знания;
• оценить уровень сервиса, качество и корректность обслуживания;
• повысить продажи определенной продукции или бренда;
• сравнить данные с салоном-конкурентом;
• исключить возможные махинации с деньгами.

В качестве методов, используемых для оценки эффективности работы персонала, применяются следующие:

1. Проведение опроса клиентов.

Максимально простой метод, основанный на получении мнения клиента путем анкетирования. Подготовьте анкеты с различными вопросами, охватывающими всю деятельность салона красоты, включая качество обслуживания, интерьер, используемые косметические линии и т. д. Проведя анализ полученных анкет, постарайтесь сразу же исправить указанные в них недостатки работы салона. Это повысит лояльность клиентов и поможет развитию вашего бизнеса.

2.Сравнение сотрудников между собой по какому-либо критерию.

Достаточно простой метод, основанный на сравнении результатов, полученных от сотрудников, выполняющих однотипную работу. К примеру, численность обслуживаемых клиентов, план продаж и т. д. Анализ показателей может стать основанием для премирования особенно эффективных сотрудников.

1. Тестирование сотрудников.

Любой профессионал, работающий в салоне красоты, должен знать косметику, с которой он работает, ее характеристики, все услуги, которые предоставляет салон, правила работы с посетителями. На основании успешного прохождения профессионального тестирования сотрудник может быть повышен в занимаемой должности. Однако одних теоретических знаний недостаточно для высококачественной работы, поэтому данный метод лучше применять в совокупности с другим.

1. Еще один метод оценки - наблюдение.

В этом случае оценку эффективности работы сотрудника проводит руководитель, наблюдая за его работой в течение достаточно продолжительного времени. Метод хорошо подходит для определения характера работы сотрудника, структуры выполняемых им операций. Не стоит говорить сотруднику о проводимой проверке, иначе результаты могут получиться недостоверными.

5. Ролевые игры, набор текста и кейсы.

Метод, ориентированный на крупные клиники и салоны красоты. Он основан на искусственном моделировании ситуации и последующей диагностике поведения сотрудников. Требует финансовых и временных вложений на предварительную подготовку.

6.«Тайный покупатель».

Метод может быть использован как самостоятельно, так и в совокупности с другими. Заранее нанятый человек появляется в вашем салоне красоты как обычный посетитель.

Данный подход позволяет максимально собрать информацию о работе салона, в том числе и об уровне профессионализма мастера, сервисе, состоянии зала, привлекательности витрин, скорости обслуживания, а также отследить исправление обнаруженных недочетов и наличие положительной динамики. Допустимо самостоятельное проведение исследования, однако предпочтительнее обратиться за помощью к профессионалам в стороннюю организацию, маркетинговую или консалтинговую компанию. Если вы все же решили самостоятельно провести исследование по этому методу, то не забудьте убедиться в том, что покупатель действительно тайный, а не работник соседнего салона, родственник администратора и т. п.

Как работает метод оценки эффективности персонала «тайный пациент»

Необычной маркетинговой услугой «тайный пациент» западные бизнесмены успешно пользуются на протяжении полувека, называя подставных клиентов «тайными покупателями», «тайными посетителями» и т. д. На российский рынок эта услуга пришла сравнительно недавно, лишь с начала века и не является столь востребованной, как на Западе. Если тайного покупателя еще и осваивают, то тайный пациент так и остается ненужным. Однако этот метод максимально объективно показывает реальную ситуацию по обслуживанию в клиниках, салонах красоты и т. д.

Мнение эксперта

4 условия, при которых «тайный пациент» будет работать на вас

Клоуда Юлия ,

руководитель, ресурс Startsmile.ru

Услуга «тайный пациент» станет вашим помощником при соблюдении четырех обязательных условий:

1. Владельцу салона красоты должен быть абсолютно понятен смысл, необходимость и процесс проведения оценки данным методом.
2. Для проведения оценки методом «тайный пациент» лучше обращаться к профессионалам, в компании, специализирующиеся на подобных услугах, имеющие опыт работы, хорошую репутацию, знающие тонкости маркетинга, чтобы в итоге получить реальную картину, а не фиктивные результаты.
3. «Тайным пациентом» должен быть профессионал, умеющий дать квалифицированную оценку работе персонала.
4. Услуга «тайный пациент» подразумевает командную работу. Это не просто рядовой человек, зашедший в салон под видом потенциального клиента. Без предварительной подготовки и совместной работы нескольких профессионалов ничего объективного не получится. Изначально должны быть собраны данные, а затем составлена аналитическая справка, отражающая полученные результаты и реальную оценку эффективности работы персонала.

Многие владельцы косметологических клиник и салонов красоты не понимают и не правильно оценивают суть метода «тайный пациент». Ситуация усугубляется недобросовестными компаниями, которые, взяв большие деньги, предоставляют фиктивные результаты, не дающие никакой информации для дальнейших действий. Все маркетинговое исследование сводится к выдаче субъективного мнения непрофессионального тайного пациента о том, что понравилось ему, а что нет.

На самом деле данная маркетинговая оценка эффективности работы персонала представляет собой целый комплекс мероприятий, ориентированных на выявление сильных и слабых сторон коллективной работы, проверку эффективности деятельности персонала, определение ошибок для своевременного их устранения. Данный метод можно использовать для оценки работы клиники в целом и каждого направления или специалиста в отдельности.

Грамотный подход к проведению оценки методом тайного пациента подразумевает наличие нескольких этапов:

1. Подготовительного. Это этап определения цели исследования и сбора предварительной информации:

• определяется цель оценки, разрабатываются ее критерии;
• составляется анкета исследования, определяется число тайных пациентов;
• составляется график проведения, приглашаются и вводятся в курс дела тайные пациенты.

2. Непосредственного посещения.

3. Завершающего. Это этап проведения анализа и составления аналитического отчета.

Максимально достоверные результаты получаются, когда профессиональный тайный пациент является опытным ревизором, способным замечать все нюансы, правильно их анализировать, применяя психологические приемы и высокие коммуникативные навыки, а вся команда, предлагающая данную услугу, состоит из профессиональных и опытных маркетологов и аналитиков. Изображая обыкновенного клиента, тайный пациент должен исключить субъективные оценки и проводить только профессиональный анализ.

Успешные руководители советуют ежегодно заказывать услуги тайного посетителя. Отчет о реальном положении дел в салоне красоты полезен на любой стадии его развития, включая период разработки начальной стратегии, маркетинговую работу по привлечению клиентов, рекламную компанию и т. д. Полезно это и в целях профилактики. Профилактические меры всегда обходятся намного дешевле, чем необходимость быстрого решения возникших серьезных проблем. Своевременная оценка эффективности персонала помогает избежать подобных ситуаций.

Примеры

Владелец салона красоты вводит в ассортимент оказываемых услуг очень прибыльную новинку, к примеру, экранирование волос с эстетическим лечением, и планирует сделать на нее упор в работе. Он вкладывает деньги в приобретение оборудования, обучение специалистов и проведение рекламной компании. Все уже давно работает, а клиентов нет. Сайт салона красоты посещают много людей, посетители интересуются услугой, звонки поступают, а к специалисту никто не записывается. Владелец в недоумении. Анализ цен при этом показывает, что предложения других клиник ничем не отличаются, разве что среди их клиентов услуга необычайно популярна. Прокручивая в голове все варианты, руководитель приглашает к себе администратора и убеждается, что он корректен, вежлив, улыбчив, умеет поддержать беседу и т. д. Тогда владелец нанимает тайного посетителя, который одним своим визитом вскрывает множество проблем. Одна из них - тот самый администратор, который, как оказалось, абсолютно не в курсе введения новой услуги, ничего о ней не знает и никому не рекомендует. Пример простой, но достаточно показательный.

Оценку эффективности каких действий персонала может провести тайный пациент

Первое

Важнейшим критерием оценки методом тайного пациента служит уровень осведомленности и коммуникабельности персонала салона красоты. Под этими понятиями не стоит понимать только вежливое обращение. Корректность в общении с клиентами и посетителями салона красоты для персонала обязательна. Но тайный посетитель оценивает еще и умение администратора и других сотрудников предложить слугу, рассказать о ней так, чтобы она заинтересовала.

Второе

Эффективно оценивается тайным посетителем и рекламная кампания салона, включая работу сайта, создание аккаунтов и групп в социальных сетях, обновление информации, возможность обратной связи, интернет-продвижение и т. д. Рассматривается возможность быстро и качественно получить информацию, желание задержаться на странице сайта, обнаружив интересные новости, насыщенность созданной группы, результативность общения на форуме и т. д.

Третье

Компетентность грамотного тайного пациента охватывает множество аспектов деятельности салона красоты, включая уровень сервиса, чистоту помещений, транспортную доступность, соблюдение порядка кассового расчета, профессионализм мастеров, стремление привлечь клиентов и т. д. Максимального эффекта от проведения оценки эффективности работы персонала методом тайного посетителя можно ожидать только при соблюдении обязательных условий, а именно при наличии четкой цели исследования, профессиональных исполнителей и своевременном реагировании на полученные результаты.

В чем заключается суть метода оценки эффективности персонала в форме аттестации

Современные предприятия индустрии красоты все чаще стали прибегать к такому методу оценки эффективности работы персонала, как аттестация. Рядовые работники ассоциируют ее с сокращениями, увольнениями и прочими негативными последствиями. На самом деле все не так страшно и цели проведения аттестации совсем иные.

Главной задачей аттестации является оценка профессионального соответствия сотрудников в разрезе их умений и навыков. Оценка эффективности коллективной работы помогает наметить план текущих задач компании в целом. На основе ее результатов выстраивается оптимальная стратегия работы с персоналом, определяются методы обучения и стимулирования сотрудников.

Аттестация проводится регулярно, в зависимости от решения руководства компании. Систематические проверки позволяют отследить наличие положительной динамики развития отдельного сотрудника или всего салона красоты, своевременно вносить коррективы внутри коллектива, менять текущие цели и т. п.

Проведение аттестации должно касаться всех мастеров салона красоты. Это делается с целью:

• периодической оценки эффективности работы персонала;
• подведения итогов работы сотрудника, находящегося на испытательном сроке;
• выявления причин негативной динамики деятельности салона, нарушений корпоративной этики и т. п.;
• оценки ситуации после проведения изменений в структуре бизнеса, графике работы, порядке начисления заработной платы и т. п.

Аттестации, связанные с конкретным событием, проводятся единожды.

Предварительная подготовка к аттестации персонала заключается в составлении специального документа, закрепляющего общие требования ко всем сотрудникам салона красоты. Можно использовать и уже существующие документы, к примеру, должностные инструкции, трудовой договор, правила корпоративной этики, нормативы и стандарты и т. д. Недопустимо проводить аттестацию сотрудника при отсутствии перечня соответствующих его должности требований и конкретных положений, регламентирующих работу на занимаемой должности.

Экспертная комиссия должна состоять минимум из трех человек. Никто из членов комиссии не может аттестоваться у этого же состава.

Оценка эффективности работы персонала может быть проведена несколькими способами, в частности:

• путем оценки качества услуг, оказываемых персоналом салона красоты;
• путем проведения анкетирования среди клиентов;
• путем личного присутствия члена комиссии во время работы персонала;
• путем собеседования;
• путем проведения тестирования.

Аттестация завершается составлением протокола, отражающего голосование по каждому кандидату отдельно, с подробным изложением голосов «за», «против», «воздержался» и подписью каждого члена комиссии.

Как проводится оценка эффективности затрат на персонал

Эффективность вложений в персонал салона красоты можно измерить, используя два подхода: затратный и оценочный. В первом случае все вложения на персонал сводятся к определенному финансовому эквиваленту, четко показывающему финансовые затраты и получаемую от этих инвестиций прибыль.

Во втором случае составляется приблизительная оценка стоимости сотрудников, при которой выявляется годовая сумма вложений на конкретного сотрудника и умножается на теоретически возможное количество лет его работы в салоне. Такой расчет конкретизирует расходы по перемещению персонала.

В развитии салона красоты определяющим всегда является человеческий фактор. Очень многое зависит от персонала салона. Несомненно, что высококвалифицированный мастер должен быть и высокооплачиваемым. Однако руководству выгодно сохранять эффективными расходы на персонал, делая упор на невозможность перевода профессиональных достижений в соответственный финансовый эквивалент.

Практическое установление каких-то нормативов в оценке результативности инвестиций в персонал достаточно проблематично. Более эффективным в работе с персоналом считается сопоставление вложений и получаемых результатов.

Регулирование расходов на персонал салона красоты

Опытные владельцы салонов красоты советуют сразу набрать сотрудников на все возможные должности и специализации и стараться не заменять их, потому как любые перемены в коллективе всегда связаны с дополнительными затратами и различными неувязками.

Чтобы сделать более точным расчет расходов на содержание персонала, необходимо четко анализировать все затраты на сотрудников, постоянно ища возможность их снижения.

Не стоит недооценивать важность процесса стимулирования работников. Оценки эффективности работы персонала будут намного выше, если премия или надбавка к окладу будут начисляться соразмерно уровню профессионализма. Премирование работающего мастера как альтернатива найму нового сотрудника способствует снижению расходов.

Старайтесь строить рабочий график так, чтобы сотрудники салона красоты не переутомлялись. Рассмотрите вариант уменьшения рабочего дня за счет периода минимальных посещений, чтобы в часы пиковой нагрузки мастера были полны сил и могли обслужить большее число клиентов.

Еще одним важным аспектом в снижении общих расходов является отслеживание бонусных программ, акций, выгодных предложений от поставщиков салона красоты. Все это помогает снизить финансовые потери, повысить рентабельность услуг и персонала, увеличив тем самым доходность своего бизнеса.

Эффективность работы службы управления персоналом в значительной степени зависит от эффективности процедуры подбора персонала. Для компенсации или устранения ошибок, допущенных на этом этапе, организации приходится нести значительные дополнительные расходы, такие, например, как затраты на повторный подбор персонала, расходы на адаптацию, обучение и т. д.

По мнению М. Армстронга, «конечная цель процесса подбора персонала должна состоять в том, чтобы с минимальными затратами нанять определенное количество работников определенного качества для удовлетворения потребностей компании в человеческих ресурсах» .

Исходя из данного определения, эффективность подбора, по сути, имеет два значения. С одной стороны, это экономичность, при которой эффективность определяется как отношение затрат к полученным результатам и выражает экономичность использования средств и ресурсов. Чем с меньшими затратами мы можем получить один и тот же результат, тем эффективность выше.

С другой стороны, эффективность понимается как результативность, т. е. эффективность определяется как достижение максимального эффекта из доступных ограниченных ресурсов.

Для оценки эффективности подбора кандидатов на работу используют несколько показателей, оценивающих экономическую эффективность либо результативную эффективность .

1. Выполнение планов набора персонала - показатель результативности, но без учета экономичности.
2. Показатель соотношения роста затрат на поиск и подбор к росту прибыли - комплексный показатель и экономичности, и результативности.
3. Увеличение/уменьшение расходов на подбор персонала - показатель экономичности без учета результативности.
4. Количество уволившихся в процессе испытательного срока (в течение года) - показатель результативности, но без учета экономичности.

Первый показатель достаточно субъективный, эффективность процесса подбора персонала будет напрямую зависеть от того, насколько завышены/занижены планы по набору персонала и требования к кандидатам, что приводит к очень условной оценке эффективности самого процесса отбора.

Второй показатель учитывает оба значения эффективности, но имеет существенный недостаток в том, что на конечную прибыль предприятия оказывает влияние еще целый ряд других факторов, начиная от уровня организации других процессов управления персоналом (адаптации, мотивации, обучения и др.), заканчивая рядом микро- и макроэкономических факторов. Объективно оценить эффективность по этому показателю можно в том случае, если основные факторы, влияющие на прибыль организации, остаются фактически неизменными на протяжении длительного периода времени (например, в течение 1 года). Это маловероятно, а значит, и оценка эффективности процесса подбора по данному показателю будет проводиться со значительными погрешностями.

Третий и четвертый показатели более объективны, так как один оценивает экономическую эффективность без результативной, а второй, наоборот, результативную эффективность без экономичности. Использовать эти два показателя можно только комплексно. Например, при снижении результативной эффективности высокое количество уволившихся в процессе испытательного срока может быть связано с дефицитом бюджета, выделенного на подбор персонала, т. е. экономическая эффективность в данном случае превалирует над результативной.

Соответственно, экономия средств на подбор персонала приводит к повышению экономической эффективности, но в то же время может снизить результативную эффективность. С другой стороны, повышение экономической эффективности при низкой результативной эффективности приводит к дополнительным издержкам предприятия: недополученной прибыли, дополнительным расходам на повторный поиск, привлечение, адаптацию новых сотрудников и др.

При каких условиях оптимально делать упор на экономию средств по подбору персонала, а при каких на первое место ставить учет результативной эффективности?

Для ответа на этот вопрос необходимо выяснить, из чего складываются показатели экономической и результативной эффективности.

Основными расходами на подбор персонала являются расходы на оплату СМИ для привлечения кандидатов, оплата работ кадровых агентств по подбору персонала, оплата работы самой службы управления персонала и т. д.

Результаты, которые должны быть достигнуты на разных этапах подбора:

1. Этап поиска и привлечения кандидатов - численность привлеченных кандидатов с характеристиками, соответствующими требованиям вакансии (чем их больше, тем больше выбор).
2. Этап оценки и отбора привлеченных кандидатов - число уволившихся/уволенных сотрудников в течение года.

Идеальная эффективность - это 100% экономичности, т. е. отсутствие затрат на подбор персонала, и 100% результативности (нет уволившихся новых сотрудников в течение первого года работы).

При каких условиях в процессе подбора персонала теоретически можно добиться высокой эффективности по обоим показателям?

1. Благоприятная конъюнктура рынка труда: избыток рабочей силы на рынке труда (не надо вкладываться в платные источники привлечения персонала).
2. Относительно невысокие требования к нанимаемым сотрудникам. Даже после объявления в бесплатных СМИ появляется достаточное число кандидатов. В связи с низкими требованиями к кандидатам минимизируются трудозатраты службы управления персоналом по оценке кандидатов (снижаются расходы на службу управления персоналом).
3. Хорошие условия труда в данной компании (в том числе и зарплата сотрудников). Высокий имидж компании как работодателя. Отсутствие затрат на повторный поиск и привлечение персонала в случае увольнения принятого сотрудника. Снижение трудозатрат службы управления персоналом .

Антиподом идеальной эффективности выступает низкая эффективность, т. е. затраты на поиск и привлечение превышают прибыль от нанятых сотрудников, высокий процент принятых на работу кандидатов увольняется в течение первого года работы. Такая ситуация наиболее вероятна при следующих условиях.

1. Неблагоприятная конъюнктура рынка труда: недостаток рабочей силы на рынке труда. Чтобы найти требуемый персонал, необходимо задействовать максимум источников поиска персонала, включая платные: платные СМИ, кадровые агентства, платные сайты.
2. Высокие требования к нанимаемым сотрудникам. Даже после того, как задействовали максимум платных источников поиска, число кандидатов невелико. Тем не менее, чтобы выяснить степень соответствия качеств кандидата высоким требованиям вакансии, необходимо задействовать достаточно сложные методы оценки, что увеличивает трудозатраты службы управления персоналом или, более того, вынуждает прибегать к помощи платных ассесмент-центров, поскольку фактически нет кандидатов, которые оптимально соответствовали бы данной должности. Необходимо выбрать кандидата, минусы которого в дальнейшем можно компенсировать процессом адаптации, обучения или стимулирования.
3. Несоответствие условий труда, в том числе и зарплаты, уровню принимаемых на работу кандидатов приводит к текучести кадров, в связи с чем возникают дополнительные затраты на повторный поиск, привлечение и адаптацию нового персонала. Увеличиваются трудозатраты службы управления персоналом.

Таким образом, финансовые затраты на подбор персонала являются методом компенсации негативных факторов различной степени выраженности, влияющих на результативность подбора.

Есть ли возможность при наличии всех перечисленных негативных факторов повысить экономическую эффективность подбора при условии сохранения необходимой результативности?

Такой вариант возможен, если не будет учитываться еще один важный фактор - время.

Рассмотрим гипотетическую ситуацию. Есть вакансия в организации, но она никак не влияет на работу самой организации. Но и сократить ее по каким-то причинам нельзя. К кандидату на этой вакансии предъявляются достаточно высокие требования, конъюнктура рынка труда неблагоприятная, и условия труда данного сотрудника оставляют желать лучшего. Единственный положительный момент - искать этого сотрудника можно бесконечно долго, а основное условие подбора - максимальная экономическая и результативная эффективность.

В этом случае на платные источники кандидатов можно не тратиться, а с течением времени найдется кандидат, который идеально подходит под требования должности и согласен работать на предлагаемых условиях.

В реальной же ситуации чем дольше не закрывается вакансия, тем большие прямые и косвенные убытки несет компания. Это или снижение объема производства, связанное с вакантной должностью, или сверхурочные выплаты сотруднику, временно совмещающему свои обязанности и обязанности по вакантной должности, или различного рода организационные проблемы, если сотрудник относится к вспомогательному персоналу и не связан напрямую с производственным или коммерческим процессом.

Таким образом, время - фактор, определяющий период, в течение которого организация может компенсировать отсутствие сотрудника без особого ущерба для себя за счет внутренних резервов. Убытки из-за недополученной прибыли для организации являются допустимыми.

По данным сайта superjob.ru, в среднем в России на поиск сотрудника на должность рядового специалиста компании тратят три недели, на руководителя - месяц и бо--лее.

На время поиска кандидатов влияют те же факторы, что и на экономическую эффективность: конъюнктура рынка труда, уровень требований к кандидату на данную вакансию, условия труда в данной компании и в данной вакансии, имидж компании как работодателя и др. Кроме того, также влияет организация самого процесса подбора персонала .

Чем выше требования к специалисту, тем сложнее его найти на рынке труда .

Таким образом, основные показатели эффективности подбора персонала: расходы на подбор персонала (экономическая эффективность), доля кандидатов, уволившихся/уволенных в течение года (результативная эффективность), и время, т. е. скорость, с которой закрываются появляющиеся вакансии.

Эти показатели можно представить с помощью диаграммы Венна (см. рисунок).

Соотношение показателей эффективности при подборе персонала в организацию

Зона А - быстрый поиск необходимого персонала с минимальными издержками и с хорошей результативностью. Условия - благоприятная конъюнктура рынка труда (избыток рабочей силы), низкие требования к кандидатам, хорошие условия работы.

Например, компания: «Тектон» (г. Киров), занимающаяся строительным бизнесом; стадия развития бизнеса - «юность» .

Задача - подбор менеджера по работе с клиентами.

Требования к кандидатам: профессиональный уровень - средний, личностные качества - привязка к уровню организационной культуры. Срок - 1 месяц.

Условия найма: доход - средний по рынку, официальный наем, расположение места работы - комфортное, хороший коллектив, интересные задачи, руководитель - собственник компании (грамотный управленец с хорошим уровнем культуры).

Зона В - быстрый поиск кандидатов при определенной экономии средств, но значительная часть кандидатов может уволиться в течение года. Условия - благоприятная конъюнктура рынка труда. Как правило, это специалисты, которых избыток на рынке труда, сезонные работники, подчиненные у конфликтных руководителей и т. д. Основной критерий отбора - способность к адаптации в период испытательного срока к специфическим условиям работы.

Например, компания федерального уровня, занимающаяся оптовой торговлей алкоголя, стадия развития бизнеса - выход в новый регион.

Задача - подбор торгового представителя в сфере FMCG на захват территории.

Требования к кандидатам: профессиональные требования - опыт деловых коммуникаций, личностные - позитивный жизненный настрой, целеустремленность, желание зарабатывать, личный автомобиль. Срок - 14 дней.

Условия найма: доход - возможность получения высокого дохода в короткие сроки (все зависит от работоспособности сотрудника).

Зона С - результативная эффективность при дефиците времени. Расходы на подбор значительные. Поиск топ-менеджеров и ключевых специалистов в компанию, дефицитных специалистов на рынке труда.

Например, производственная региональная компания численностью 300 сотрудников. По уровню бизнеса - вторая по России в отрасли.

Задача - подбор главного бухгалтера.

Требования к кандидатам: высокий профессиональный уровень, личностные - привязка к уровню корпоративной культуры. Срок - до 14 дней.

Условия найма: доход - незначительно выше рынка, официальный наем, интересные задачи, руководитель - собственник (грамотный рациональный управленец).

Зона Д - подбор вспомогательного персонала. От наличия свободной вакансии организация не несет прямых убытков.

Например, компания по производству продуктов питания (численность 200 человек), входит в состав регионального холдинга.

Задача - подбор экономиста.

Требования к кандидатам: профессиональный уровень выше среднего, личностные - привязка к уровню корпоративной культуры. Срок подбора - до 5 месяцев.

Условия найма: доход - средний по рынку, официальный наем, расположение места работы удаленное (не в черте города), интересные задачи, руководитель - не системный управленческий опыт, с хорошим уровнем культуры.

Применение данного анализа основных показателей эффективности позволит службам персонала компаний повысить качество подбора и оценки персонала, что положительно скажется на эффективности функционирования компании и будет способствовать повышению уровня ее конкурентоспособности.

Кадровая работа с персоналом после его принятия обусловлена качеством принятого персонала, которое, в свою очередь, определяется экономическими факторами . Проверка наличия необходимых компетенций, их формирование и развитие требуют создания соответствующего механизма на предприятии .