Практически все применяемые системы оплаты труда включают меры стимулирования за качество и результативность труда, длительный стаж работы в отрасли или организации.

Одним из основных принципов организации заработной платы в современной экономике является принцип материальной заинтересованности работника в результатах своего труда - индивидуальных и коллективных.

Механизм стимулирования личных достижений работника складывается из сочетания доплат и надбавок стимулирующего характера с премированием за текущие (основные) результаты производственной деятельности или в соответствии со специальными системами премирования.

^ 1. Премирование. Установление систем премирования, стимулирующих доплат и надбавок - право работодателя. Это составная часть системы оплаты труда. Как правило, порядок и условия премирования закрепляются в локальном нормативном акте, получившем название Положение о премировании. ?

Положения о премировании предусматривают:

показатели и условия премирования;

размеры премий;

периодичность премирования;

источник финансирования. ?

Премирование может осуществляться по одному или группе согласованных показателей. Специалисты выделяют 4 основные группы показателей премирования, стимулирующих рабочих за индивидуальные результаты труда. К ним относятся: 1)

количественные показатели: выполнение и перевыполнение производственных заданий по выпуску продукции и номенклатуре, процент выполнения норм выработки, обеспечение бесперебойной и ритмичной работы оборудования, соблюдение или сокращение плановых сроков проведения ремонтных работ, выполнение работ меньшей численностью по сравнению с нормативной, снижение трудоемкости продукции и др.; 2)

качественные показатели: повышение качества выпускаемой продукции, процент сдачи продукции с первого предъявления, снижение процента брака, повышение коэффициента сортности продукции и т. п.; 3)

экономия используемых ресурсов: экономное расходование сырья и материалов, экономия топлива и электроэнергии, сокращение затрат на обслуживание и ремонт оборудования и др.; 4)

рациональное использование техники: выполнение сроков освоения новой техники и прогрессивной технологии, соблюдение технологической дисциплины, повышение коэффициента загрузки оборудования и т.п.140

Для руководителей, специалистов и служащих показатели премирования связаны, в первую очередь, с получением прибыли. Высказываются предложения о необходимости учета в системе премирования руководителей организаций таких показателей, как выполнение договорных обязательств, рост объема производства, обеспечение выпуска продукции современного технологического уровня и качества141 . ?

Условием премирования обычно является работа в течение учетного периода и выполнение установленных показателей. Одним из важнейших условий премирования признается и соблюдение трудовой дисциплины. Работники, выполнившие показатели премирования, но совершившие прогул или появившиеся на работе в нетрезвом состоянии, совершившие иной дисциплинарный проступок (например, нарушение технологических правил изготовления продукции), не приобретают права на премию в полном объеме. Как правило, они либо не премируются (в случае серьезного проступка), либо премия им выплачивается в меньшем размере, чем работникам, выполнившим как показатели, так и условия премирования. Это обычное правило, включаемое в Положения о премировании. К сожалению, многие рассматривают такую ситуацию как депремирова- ние, или лишение премии. На самом деле никакого лишения премии не происходит. Работник просто не приобретает права на премию или не приобретает права на премию в установленном (базовом) размере, поскольку он не выполнил всех условий премирования. ?

Размеры премии определяются, как правило, в процентах от тарифной ставки (оклада). Весьма распространенным в локальных нормативных актах об оплате труда является положение о выплате премии в размере до 40% ставки (оклада), хотя встречаются положения о премировании, предусматривающие вознаграждения в размере до 75% ставки (оклада).

Размер премии конкретного работника определяется руководителем организации (работодателем - физическим лицом) с учетом степени выполнения показателей и условий премирования.

Периодичность премирования равняется месяцу или кварталу. Иногда премирование производится по результатам работы и за месяц, и за квартал.

Регулярные премии, выплачиваемые по заранее утвержденным показателям (в соответствии с Положением о премировании), составляют надтарифную (переменную) часть заработной платы. Их необходимо отличать от разовых (единовременных) премий, которые не входят в систему стимулирования и не могут рассматриваться как составная часть заработной платы. Разовые премии являются поощрением работника за особые достижения в труде и выплачиваются за выполнение особо важных заданий, в связи с праздничными или торжественными датами, по итогам смотров или конкурсов142 .

^ 2. Вознаграждение по итогам годовой работы. Рыночная модель организации оплаты труда не исключает стимулирования коллективных усилий и коллективных результатов. Напротив, опыт зарубежных стран показывает, насколько важно при использовании современных интегрированных систем производства сконцентрировать коллективные усилия на достижении конечных результатов труда, стабильной деятельности организации.

Стимулирование коллективов структурных подразделений и организации в целом осуществляется на основе показателей, отражающих результаты труда соответствующих подразделений или организации, например в зависимости от размера прибыли, объема чистой продукции или дохода.

Интересным представляется опыт внедрения системы поощрения выполнения обязательств перед смежными структурными подразделениями. В этом случае размер фонда поощрения каждого подразделения зависит от выполнения оценочных показателей и обязательств перед цехами (отделами)-смежниками.

Для стимулирования коллективных результатов работы широко используются премиальные системы по специальным показателям, вознаграждение по итогам годовой работы, акционерная форма участия в прибыли организации.

Усиление заинтересованности работников в стабильной работе организации, повышении ее конкурентоспособности достигается путем введения дополнительного по отношению к системам оплаты труда вознаграждения по итогам годовой работы, которое традиционно используется в организациях РФ. Размер вознаграждения для каждого работника определяется в зависимости от результатов работы всей организации, трудового вклада работника и продолжительности непрерывного стажа его работы в данной организации.

Источником выплаты этого вознаграждения является прибыль. Поэтому такую систему поощрения за добросовестный труд можно рассматривать как участие работников в прибыли.

Положение о порядке выплаты вознаграждения по итогам годовой работы утверждается работодателем с учетом мнения представительного органа работников. Во многих организациях такое положение является приложением к коллективному договору.

Вознаграждение по итогам работы за год было введено в 1965 г. С 1977 г. локальные положения о порядке его выплаты разрабатывались в соответствии с рекомендациями Государственного комитета по труду и социальным вопросам СССР. За это время сложилась практика локального регулирования, которая позволяет выделить основные правила выплаты указанного вознаграждения. Главным условием приобретения права на получение вознаграждения по итогам годовой работы признается работа в организации в течение всего календарного года, по итогам которого производится выплата. Как правило, в положениях предусматриваются исключения, когда работникам, не проработавшим полностью календарный год, вознаграждение все-таки выплачивается. К таким исключениям относятся увольнение в связи с призывом в Вооруженные Силы РФ, поступлением в образовательное учреждение на дневную (очную) форму обучения, уходом на пенсию и др.

Размер вознаграждения обычно устанавливается на уровне ставки (оклада) или среднемесячной зарплаты работника. Поэтому в просторечии оно получило название «13-й зарплаты». Особо отличившимся работникам вознаграждение может выплачиваться в повышенном размере, в то время как нарушителям трудовой дисциплины вознаграждение уменьшается. По сложившейся практике прогул и появление на работе в нетрезвом состоянии исключают возникновение права на получение вознаграждения.

Специалисты по оплате труда отмечают, что с переходом к рыночной экономике меняется сущность этого вида стимулирования. Размер вознаграждения по итогам работы за год ставится в зависимость не только от продолжительности стажа работы (раньше этот показатель был основным), но и от вклада работника в общие результаты деятельности организации143 .

^ 3. Акционерная форма участия работников в прибыли (в капитале) начала использоваться с началом проведения рыночных реформ. Пока она не получила широкого распространения, однако специалисты в сфере экономики труда считают это направление стимулирования высоких результатов в труде весьма перспективным.

Вознаграждение акциями дает возможность фирме увеличивать часть прибыли, направляемую на развитие производства и на оплату дополнительно привлекаемых работников144 .

Существуют различные системы акционерного участия работников в прибыли предприятия. В США это создание фондов, образуемых корпорациями за счет привлечения средств работников. В Германии используется премирование акциями. Для того чтобы заинтересовать менеджеров в максимальном повышении прибыли организации, применяются опционы на акции (право приобретения акций компании).

Надо признать, что не все специалисты однозначно оценивают участие работников в капитале предприятия. В изданиях МОТ высказывалось мнение о том, что такого вида поощрение выгодно в первую очередь работодателям, поскольку они получают дополнительный оборотный капитал и экономят на выплате заработной платы. Работник же, получая одну-две акции, не приобретает права воздействовать на управление компанией, его финансовое положение также не претерпевает серьезных изменений. В результате большинство работников стремится продать принадлежащие им акции как можно быстрее.

^ 4. Вознаграждение (надбавка) за выслугу лет. Специальным видом стимулирования длительной непрерывной работы в некоторых отраслях народного хозяйства и сферах управленческой деятельности является вознаграждение за выслугу лет. Такое вознаграждение выплачивается работникам, постоянно занятым на подземных работах, лесозаготовительных и некоторых других предприятиях лесной и деревообрабатывающей промышленности, один раз в год.

Экономическая реформа и введение новых условий оплаты труда для ряда категорий работников обусловили появление нового понятия «надбавка за выслугу лет». Надбавка выплачивается ежемесячно в соответствии с нормативными актами, определяющими оплату труда соответствующих профессиональных групп. Надбавку за выслугу лет получают работники организаций, занятых уничтожением химического оружия, некоторые иные категории работников.

Специальными решениями Правительства РФ ежемесячные надбавки за выслугу лет введены для работников служб охраны государственных природных заповедников и национальных природных парков, работников статистических органов и некоторым другим.

Следует отметить, что размер, порядок выплаты надбавки и правила исчисления стажа, необходимого для приобретения права на ее получение, не унифицированы. Каждая категория работников получает надбавку согласно тем правилам, которые установлены соответствующим нормативным актом.

Наряду с указанными могут быть использованы иные стимулирующие выплаты, например надбавка за сложность или напряженность выполняемой работы.

Рассмотрим подробнее, какое значение для бизнеса имеют показатели эффективности деятельности.

Вы узнаете:

• Что представляют собой показатели эффективности деятельности.
• На какие виды делятся показатели эффективности деятельности.
• Как рассчитать ключевые показатели эффективности деятельности.

Показатели и критерии эффективности деятельности: система и факторы

Существует единый критерий оценки результатов производственной структуры – увеличение производимой продукции одним работником в единицу времени, или увеличение результатов труда работников народного хозяйства.

Для количественной оценки успешности организации используются показатели оценки эффективности деятельности, объединенные в единую координированную систему, которая основана на исследовании и анализе главных элементов процесса производства. Данная система показателей эффективности деятельности должна быть целесообразна определенным принципам:

• четкое взаимодействие системы с единым критерием для оценки эффективности предприятия;
• задействованность всех ресурсов, которые применяются в производстве;
• принятие во внимание управленческой иерархии и использование принципов эффективной деятельности на каждой ее ступени;
• максимальное применение внутренних производственных ресурсов, чтобы обеспечить успешный результат деятельности организации.

Главные метрики, которые вам нужны, чтобы оценить эффективность работы компании

Слишком много отчетов - это не всегда хорошо: можно потеряться в обилии показателей. Концентрируйтесь только на важных показателях, чтобы быстрее анализировать статистику и определить главные направления развития бизнеса.

Редакция журнала «Коммерческий директор» рассказывает о ключевых метриках, на которые нужно смотреть, чтобы контролировать эффективность компании.

Основные показатели эффективности деятельности предприятия

Показатель – это относительная или абсолютная величина для аттестации поставленных задач и целей. Аттестация основана на анализе полученных данных, на качественных и количественных характеристиках.

Невозможно использовать только экономические показатели эффективности деятельности организации при ее адекватной оценке. Например, предприятие может давать очень высокий показатель прибыли, достигнутый за счет каждодневных переработок персонала или использования методов психологического воздействия. Таким образом, при оценке не учитывался социальный фактор. Мы будем рассматривать комплексный человечный подход к оценке, основанный на показателях эффективности деятельности предприятия, состоящих из двух блоков:

1. Объективные (финансовые):

• плодотворность деятельности. Используя показатель плодотворности, можно понять, был ли получен конечный результат поставленных целей;
• отдача. Позволяет определить минимальные трудозатраты при получении конечного результата;
• результативность – измерение количества и качества выпускаемой продукции за определенный период;
• доходность – показатель степени эффективного использования ресурсов, определяющих экономическую эффективность и прибыльность предприятия;
• безотходность. Чем меньше отходов остается при производстве, тем меньше предприятие загрязняет окружающую среду. Показатель безотходности учитывает все экологические требования, применяемые к производственным технологиям;
• энергозатраты. Главное правило при оценке данного показателя – низкое потребление энергии в производственных процессах, что, в свою очередь, сказывается на эффективности предприятия в целом. Чем ниже энергопотребление, тем выше эффективность организации.

2. Субъективные (социальные, личностные, чувственные):

• мотивация. Этот показатель эффективности деятельности свидетельствует о силе внутренних ресурсов человека, о его психологической роли в обществе, о степени физической и психической подготовки. Степень мотивации оценивается по силе вовлечения сотрудника в производственный процесс, по тому, насколько много он затрачивает энергии при работе над проектом. Также учитывается участие работника в социально-общественной жизни предприятия;
• степень довольства сотрудника. Этот показатель характеризует отношение сотрудника к своей работе и его удовлетворенность показателями своего труда и взаимодействием в коллективе;
• постоянство кадрового состава. Это очень важный показатель эффективности деятельности, при анализе которого необходимо учитывать пропорции. В основном характеризует текучесть кадров. Если текучесть высокая, то это говорит о нестабильности организации и о снижении ее эффективного труда. Если же кадры не обновляются в течение длительного времени, то это тоже плохо для успешного функционирования предприятия.
• корпоративный дух предприятия. Показатель, характеризующий сплоченность коллектива, его следование общей концепции фирмы и стремление достичь высоких командных показателей. Умение сотрудников работать в команде, избегая конфликтных и спорных ситуаций, является очень важной составляющей, чтобы достигнуть весомых показателей в работе над определенным проектом, и в успешности предприятия во всех областях. Данный показатель эффективности деятельности указывает на правильно организованную структуру взаимодействия членов коллектива, на успешность действий руководящего состава и внедренных управленческих методов.

Система показателей эффективности деятельности предприятия позволяет дать оценку всем функциям и ресурсам этапов производства и их финансовой составляющей. Она должна содержать как экономические, так и социальные показатели, требующие постоянного контроля:

• на всех стадиях производственного процесса;
• на всех этапах планирования и постановки задач;
• на каждом шаге по пути к достижению этих задач.

Не все показатели эффективности деятельности в системе имеют одинаковое значение. Есть главные (общие), а есть второстепенные, которые отвечают за конкретную функциональную область.

Величина общих показателей призвана для определения результатов итоговой цели и следования разработанной тактике. Величина функциональных показателей эффективности деятельности показывает темпы роста организации в узконаправленной нише производственного процесса и способствует устранению в них сдерживающих факторов для достижения высоких показателей.

Результативность показателей эффективности деятельности во многом определяется методами, которые используются для ее расчета.

Прежде всего, необходимо брать в расчет показатели интенсификации производства, то есть ориентироваться на расширение его размеров за счет внедрения современных технологических процессов и новшеств научно-технического прогресса, начиная от организации труда и заканчивая прогрессивным программным обеспечением. Помимо интенсификации, есть факторы, способствующие росту производства за счет вливания капиталовложений, строительства новых объектов и закупки нового оборудования. Если судить о росте производства только по этим внешним показателям, то процесс оценки будет в корне неверен, поскольку не будут применены внутренние ресурсы для расширения эффективности.

В любом случае показатели эффективности экономической деятельности и роста производственных процессов необходимо обязательно использовать при оценке достижения высоких результатов.

В рядах экономистов ранее велись постоянные дискуссии на тему поиска наиболее ключевых показателей эффективности деятельности для объективной оценки эффективности производства.

Но дискуссии так и не нашли универсального подхода к данной проблеме. Эффективность экономических процессов не рассматривается однобоко, так как она представляет собой многомерный процесс. Нет волшебной формулы, которая может стать универсальной. В связи с этим решили ввести действенную систему для анализа и оценки роста экономической эффективности, которую объединили в четыре группы:

• целевые показатели эффективности экономической деятельности;
• нормативы эффективности деятельности персонала;
• числовые данные целевого использования капитала и основных фондов;
• степень распределения материальных ресурсов.

В ходе проведенного социального исследования было установлено непосредственное влияние друг на друга объективных и субъективных показателей эффективности деятельности.

Например, активная жизненная позиция сотрудника и его эффективность определяется многими факторами:

• соблюдение баланса между денежным и моральным поощрением персонала. Исследование выявило, что использование только материального поощрения не дает хороших мотивационных результатов;
• наличие ядра сотрудников, которое представляет собой основной движущий фактор предприятия в развитии новых идеи и внедрении инноваций;
• распределение сотрудников по возрастным категориям. Доказано, что те, кто моложе, проявляют больше социальной активности, а те, кто постарше, затрачивают много усилий на высокую производительность своего труда.

Высокая мотивация и стремление работников к труду хорошо воздействует на:

• плодотворность труда и достижение высоких результатов;
• продуктивность труда;
• климат в коллективе;
• командный дух и умение работать плечом к плечу.

На степень довольства сотрудника своим трудом оказывают влияние:

• достижение поставленных целей;
• комфортные условия труда;
• организационная структура на предприятии;
• система бонусов и поощрений;
• методы, с помощью которых человек получил ту или иную должность или профессию;
• система принятия решений.

Корпоративный дух и объединение работников для достижения общего результата способствует:

• высокой результативности;
• плодотворности труда;
• мотивации к труду и общественной активности;
• текучести кадрового состава.

Анализ показателей эффективности деятельности и многочисленные психологические исследования доказывают тот факт, что на успешность и высокие результаты фирмы влияют экономические и социальные факторы. Основываясь на специализированной литературе и собственных исследованиях, специалисты выделили общественно-психологические обстоятельства, на основе которых строится эффективность предприятия:

1. Стремление к достижению целей.

Способствует выработке общей стратегии действия за счет усердной и плодотворной работы всего коллектива. Показывает зрелость предприятия и его готовность к достижению целей совместным трудом. Цель такого труда определяет корпоративные ценности, общее представление об идеальном результате, что позволяет выработать тактику взаимодействия для расширения границ показателей эффективности предприятия.

1. Высокое стремление к труду.

Помогает выяснить мотивы влечения членов команды к высоким трудозатратам. Для взаимодействия людей между собой в условиях командной работы их стремление к труду можно разделить на 3 психологических вектора: толкающий, руководящий и координирующий. Толкающий вектор - это желание к совместному достижению задач и понимание важности командной работы. Толкающий вектор - это как мощный пинок. Руководящий вектор вырабатывает единую стратегию для достижения конечного результата, которая согласуется между всеми членами команды. Координирующий вектор контролирует выполнение всех оговоренных шагов для достижения общей задачи команды и содействует выбору оптимальных ресурсов для этого.

В командной работе всегда есть индивидуальные мотивы, которые тесно переплетаются между собой. Среди них можно выделить:

• материальные – стремление к обогащению;
• социальные – мотивы взаимодействия с нужными людьми;
• поощрительные – необходимость в похвале и положительной оценке;
• коллективные – желание работать в команде, избегая индивидуальной ответственности;
• благодетельность – стремление к незаменимости в ходе совместной работы, а также готовность приносить пользу другим людям;
• карьерные – стремление проявить себя, добиться совместных результатов и прийти к общей цели.

1. Чувствительность и воодушевленность.

Определяется сложившимися правилами проявления эмоций при работе в команде. Выражается в соучастии и позыве прийти на помощь и возникает при переживании за общее дело. Люди одинаково воспринимают одни и те же события, проявляют одинаковые чувства к одним и тем же процессам. Проявление групповых эмоций может иметь очень большую силу и влияние в коллективе и во взаимоотношении между собой и руководящим составом. Также групповые эмоции имеют прямое влияние на показатели, характеризующие эффективность деятельности.

Показатели эффективности деятельности учреждений

Аттестация учреждения производится по трем тенденциям – ключевая тенденция, деятельность работников кадровых служб и финансово-экономическое направление. Ниже мы расскажем о наиболее применяемых показателях эффективности деятельности учреждений и представим их в табличном варианте:

Тенденция	Основные показатели эффективности деятельности
Ключевая тенденция	реализация задач государственных или муниципальных структур; величина количественной составляющей (сколько было оказано услуг, число выполненных проектов и др.); довольство общества предоставленными услугами, их качеством и приемлемостью; открытая позиция учреждения, наличие информационных ресурсов в интернете.
Финансово-экономическое направление	отсутствие нарушений в ходе проверок организациями, осуществляющими контроль; грамотное планирование бюджета и распределение средств по целевому назначению; доход от предоставления услуг и деятельности данного учреждения.
Работа кадровых служб	наличие штата персонала, напрямую связанного с предоставлением услуг; уравнение зарплаты работников в соответствии с ее средней величиной по конкретному региону; прохождение сотрудниками курсов повышения квалификации в соответствии с требуемым временным интервалом.

Независимая оценка показателей эффективности деятельности учреждений заметно отличается от оценки их внутренних процессов. Такая оценка включает в себя исследование качества услуг, которые предоставляются населению. То есть оцениваются внешние аспекты работы организации. Данные, полученные с помощью независимой оценки учреждения, также могут применяться при установлении его суммарной эффективности.

Исследование различных предложений государственной структуры свидетельствует о противоречивом видении компонентов эффективности федеральными службами.

Особое значение уделяется показателям эффективности деятельности, характеризующим основной профиль учреждений, доказывая непосредственную взаимосвязь эффективности с качеством предоставляемых услуг. Во всех остальных вопросах мнение федеральных служб отличается.

Эффективность учреждения и руководителя часто приравниваются между собой. То есть итоговая результативность учреждения представляет собой ключевые показатели эффективности, которые определены для его управленца. Так считают Минздрав, Минтруд и Министерство образования и науки РФ. Величина мотивационных выплат напрямую зависит от общего рейтинга этих показателей. У Министерства культуры свое мнение по этому вопросу. В нем рекомендуют использовать дополнительные показатели эффективности деятельности, определяющие работу руководящего состава учреждения. Например, показатели по годовой укомплектованности штата сотрудников, применение прогрессивных технологий и другие.

В некоторых областях показатели эффективности деятельности с самого начала разделяются по типу соответствующих учреждений.

Министерство образования предлагает разные оценочные показатели для таких учреждений, как скорая помощь, поликлиники и больницы. Подобное разделение показателей предусмотрело для культурно-развлекательных учреждений Министерство культуры.

Финансовые показатели эффективности деятельности учреждений не всегда прозрачны и определены в методических указаниях. Несмотря на то, что документально оформлены только некоторые единичные показатели, Министерством труда был представлен перечень параметров, которые необходимо учитывать при оценке эффективности:

• предоставление отчетности по результатам деятельности организации за месяц, квартал и год в соответствии с утвержденными сроками;
• грамотное распределение бюджета и внебюджетных средств в соответствии с государственными требованиями к предоставляемым услугам;
• отчет по дебиторской задолженности, которая не была погашена вовремя.

Некоторые министерства предъявляют особые требования к временным рамкам проводимой оценки. Например, предоставление ежегодной отчетности по итоговой деятельности учреждения, а также ежеквартальной оценки показателей эффективности деятельности руководителей. Такие требования учреждениям предъявляет Министерство труда.

• Коммерческая информация и ее защита: используем IT-методы

Основные виды, на которые делятся показатели эффективности деятельности

Современный рынок делит показатели на два вида:

• аттестационные, определяющие итоговый результат или развитие деятельности;
• расходные, показывающие общие издержки для реализации конкретной сферы деятельности.

Дифференциация показателей эффективности деятельности обусловлена характером самой оценки. Например, если брать в расчет издержки организации, то показатель, по которому они определяются, может быть как расходный, так и аттестационный. В первом случае показатель издержек позволяет судить о расходах при предоставлении услуг, а во втором – показывать степень результативности труда.

Помимо этого, показатели эффективности деятельности могут быть:

• производственные;
• непроизводственные.

В соответствии с целью проводимой оценки показатели могут быть безусловными, сравнительными и промежуточными.

1. Безусловные показатели, в свою очередь, делятся на денежные и натуральные. Ключевое значение в конъюнктуре рынка имеют денежные показатели, что обусловлено товарно-денежными отношениями. По безусловным показателям можно определить степень прогресса организации за конкретный временной период. К ним можно отнести дивидендные выплаты, уставной капитал, общий валовый доход, величину расходов и пр.
2. Сравнительные показатели эффективности деятельности имеют прямую взаимосвязь с безусловными и определяют долю одного безусловного показателя в другом, то есть являются отношением двух разных показателей. Для того чтобы правильно произвести оценку, необходим сравнительный анализ текущих значений со средними или плановыми показателями (конкурентные показатели, средние по отрасли и т. д.) за конкретный период времени. Относительными показателями могут быть показатели роста производства, динамические показатели, величина дохода на ценовую единицу трудовых ресурсов и т. п.

Дифференциация показателей эффективности деятельности на структурные и показатели прироста:

1. Структурные определяют объем составляющих элементов в общей структуре отрасли или предприятия и рассчитываются по величине затрат, прибыли и общего уставного капитала.
2. Показатели прироста определяют динамику за конкретный временной промежуток. Могут выражаться как в безусловных, так и в сравнительных величинах. К примеру, динамика изменения годового дохода или уровень прироста уставного капитала и т. д.

KPI как ключевой показатель эффективности деятельности

Key Performance Indicators (основные показатели эффективности) - это комплекс оценочных мер по выявлению результативности производственных и глобальных целей организации. Система KPI способствует выработке действенных мер для успешной реализации основной стратегии прогресса организации. С ее помощью можно производить оценку положения отрасли на данный момент. Показатели KPI – это успешный инструмент, по которому можно определить степень достижения поставленных задач. Но применять нужно только те показатели, которые имеют непосредственное отношение к функциональным целям конкретного предприятия.

Невозможно провести оценку эффективности организации, основываясь только на производственных показателях. Доход, полученный от деятельности фирмы, не может выступать в роли основного показателя эффектности деятельности.

Нельзя забывать про социальные факторы. Ведь доход может быть получен за счет постоянных переработок сотрудников, с помощью методов психологического воздействия и т. д.

• Система KPI для сотрудников, которая увеличит выручку вдвое

Мнение эксперта

В онлайн-торговле используются иные показатели эффективности в отличие от производства

Александр Сизинцев,

генеральный директор онлайн-агентства путешествий Biletix.ru, Москва

В онлайн-бизнесе мы оцениваем эффективность совсем иными способами, по сравнению с офлайн-организациями. Я поясню основные параметры, которые характеризуют эффективность нашей работы. Кстати, онлайн-проект Biletix.ru начал окупать себя спустя два года.

1. Объемы продаж растут быстрее, чем рынок. Мы учитываем нашу эффективность исходя из рыночной ситуации. Если по статистическим данным, транзит пассажиров вырос на 25 % за прошлый год, то значит наши продажи должны увеличиться пропорционально данным рынка. Если этого не происходит, то наша эффективность снизилась. Значит, мы начинаем применять меры по раскрутке сайта и привлечению нового трафика. Также уделяем внимание улучшению качества сервиса и клиентоориентированности.

2. Рост доли высокомаржинальной продукции в общих продажах. Доля маржи в различных направлениях нашей деятельности сильно отличается. Например, самую высокую маржу можно получить от услуг по бронированию гостиниц. А самую низкую от реализации авиабилетов. Маржинальная разница между ними составляет порядка 12 %. Соответственно, нужно делать акцент на продажу услуг по бронированию. За последний год мы смогли увеличить этот показатель на 20 %, но его доля в общем объеме продаж все равно остается незначительной. Поэтому наша приоритетная задача сделать долю продаж в этом секторе равной 30 % от общего объема предоставляемых услуг. Это считается нормативным показателем эффективности деятельности на иностранных ресурсах, подобных нашему.

3. Рост продаж через наиболее рентабельные каналы. Самый главный показатель нашей эффективности – увеличение продаж через определенные каналы продвижения. Самым доходным каналом является сайт, то есть прямое обращение потенциальных покупателей. Этот показатель составляет около 10 %. Намного меньшие цифры мы получаем с сайтов посредников и через партнерские продажи. Следовательно, сайт – это ключевой показатель эффективности коммерческой деятельности.

4. Рост числа лояльных клиентов, повторные покупки. Для оценки эффективности мы также учитываем количество постоянных клиентов в соотношении к общей клиентской базе. Мы увеличиваем наши доходы, в том числе за счет повторных покупок. То есть клиент, который будет возвращаться к нам снова и снова, это самый лояльный и доходный клиент. Нужно проводить меры, увеличивающие лояльность клиентов, а не размениваться на дешевые акции. К примеру, для увеличения разовой выручки многие применяют специальные акции, на которых можно приобрести услугу со значительными скидками. Если клиент воспользовался такой акцией однажды, то в следующий раз он захочет также и пойдет искать другие сайты, предоставляющие подобные низкие цены. То есть доходность резко падает, особенно в условиях сильной конкуренции в данной области. А значит, такой метод увеличения прибыли крайне эффективен. Что касается цифр, то доля постоянного клиента, на мой взгляд, должна составлять порядка 30 % от общего числа. Мы достигли этой величины данного показателя эффективности деятельности.

Ключевые показатели эффективности деятельности: для чего они используются

Показатели KPI в основном применяются зарубежными предприятиями и совсем недавно стали применяться у нас. Но, на текущий момент, мы так и не разработали свои KPI показатели эффективности и используем западные параметры.

KPI (Key Performance Indicator) – комплекс целевых параметров, выраженных в количественном соотношении, с помощью которых можно выявить результативность любого работника, состоящего в штате предприятия.

Существует ряд подгрупп KPI в соответствии с результативностью общей деятельности:

• калькуляция расходов – затраченные ресурсы в денежном эквиваленте;
• расчет продуктивности – доля использования производственных мощностей;
• статья рентабельности – сравнение итоговых величин нескольких показателей;
• калькуляция итоговых результатов – показатели достижения поставленных задач в количественном выражении.

Система KPI создана в соответствии с рядом условий: все показатели эффективности деятельности можно измерить в количественном выражении; они должны быть непосредственно взаимосвязаны с поставленными целями организации; их подсчет обязан быть максимально упрощенным и минимизированным по затратам времени и ресурсов компании.

Показатели KPI работают только в тесной взаимосвязи друг с другом, поэтому, чтобы оценка была эффективной, необходима командная работа заинтересованных структурных подразделений. Руководителям советуют сопоставлять свои решения и действия с другими работниками для максимального достижения высоких показателей эффективности деятельности.

• Совершенствование персонала: как грамотно управлять человеческими ресурсами

KPI дифференцируются на два типа – операционные и глобальные.

1. Операционные показывают функционирование компании на текущий момент, базируются на изменениях различных процессов производства и способствуют подстройке плановых задач к этим изменениям. По ним устанавливают качество продукции и заказываемого сырья.
2. Глобальные характеризуют итоговый результат компании и помогают провести коррекцию плана в будущем периоде. Определяют финансовую составляющую всех процессов в компании и стоят в основе расчета показателей эффективности деятельности.

Роль системы KPI в оценочной деятельности

Главной целью KPI является числовой расчет плановых задач предприятия. По ним можно судить о достижении компанией рассчитанных цифр и плановых результатов. Они сравниваются с предполагаемыми числовыми значениями для последующей оценки результативности.

Впоследствии расчет KPI определяет стратегическую политику компании и действия по ее достижению.

Нужно помнить, что KPI ориентированы лишь на результат функционирования организации. Если взаимосвязи не наблюдается, то выбранные параметры нельзя отнести к системе KPI.

Данная схема основывается на двух концепциях – постоянный пересмотр запланированных задач и четкое управление этими задачами. Основа метода «завязана» на вероятности заранее просчитать результаты и продолжить корректировать стратегию по их достижению при помощи KPI.

Это реализовано для того, чтобы сотрудник стремился к результату, а не занимался только самим процессом. Также от достижения ключевых показателей эффективности деятельности зависит премия и бонусы работникам. Потому система KPI является отличной мотивацией для них и признана самым современным и совершенным способом стимулирования персонала.

В основном, показатели KPI используются в расчете эффективности управленческого и административного состава предприятия.

Расчет KPI при продажах ориентируется на следующие характеристики:

• общая выручка от реализации продукции;
• прибыль;
• себестоимость;
• списанные товары;
• оборотный капитал предприятия;
• цена резервов компании.

Расчет KPI в производственной деятельности основан на других параметрах:

• затраты за день;
• доля незаконченных производственных процессов и резервы;
• продуктивность труда;
• затраты предприятия;
• расходы на ремонт техники;
• затраты на хранение готовых товаров.

Разработка и внедрение показателей KPI

KPI входит в общую систему сбалансированных параметров, определенных на предприятии. Система находит закономерности между показателями и целями компании. Эти закономерности дают возможность выявить факты взаимодействия и влияния полученных результатов различных процессов друг на друга.

• Повышение эффективности работы менеджера: какой бонус вручить за безупречность

Требования и условия при интеграции KPI

Система оценки эффективности наиболее успешна при соблюдении следующего условия соотношения показателей: 10/80/10. 10 % присутствия ключевых показателей для оценки результата, 80 % производственных показателей и 10 % ключевых показателей эффективности.

Особые рекомендации по предельно-допустимым KPI созданы для административного состава организации с целью снижения значительной нагрузки по планированию и выяснению причин недостижения совсем не значительных показателей. Эти цифры составляют порядка 10-15 единиц.

Результат по каждому ключевому показателю эффективности деятельности подчинен строгому контролю со стороны ответственных лиц, будь то обычные сотрудники или руководители. А это значит, что должно быть соблюдено требование управляемости. Ответственному лицу предоставляются все ресурсы для следования данному принципу и получению количественного показателя под пристальным контролем.

Также определены иные принципы построения системы KPI :

1. Взаимовыгодное сотрудничество – данный принцип основан на командной работе всех заинтересованных лиц, чтобы добиться высоких показателей эффективности деятельности. Такое сотрудничество начинается на составлении четкой структуры, которой надо следовать по ходу ее функционирования.
2. Распределение сил на важные направления – предоставление дополнительных полномочий определенному кругу лиц в случае, если это поможет повысить показатели эффективности деятельности. В большинстве случаев это ведущие специалисты предприятия. Они также могут привлекаться к внедрению и разработке системы KPI, которые связаны с их сферой деятельности. Для этого может потребоваться повышение квалификации этих сотрудников.
3. Оценка внедрения показателей, отчетов и увеличения продуктивности компании. Показатели KPI должны стать мощной мотивацией для всех работников, тогда они будут соблюдать сроки предоставления отчетности и принимать стратегические решения.
4. Координация производственных показателей с основным стратегическим направлением. KPI подвержены постоянному контролю и анализу и, как следствие, нуждаются в доработке и оптимизации. Они должны строго следовать достижению стратегических задач компании. Другие показатели эффективности деятельности, которые не соответствуют данному принципу, не должны использоваться при оценке эффективности предприятия.

Этапы интеграции системы KPI

Необходимо строго соблюдать очередность этапов интеграции во избежание отрицательных последствий.

Этап 1. Выработка четкой политики.

Политика предприятия по достижению поставленных целей должна быть строго ориентирована на соблюдение конкретных шагов, которые подробно описываются при создании данной политики. В ней должны быть сформированы стратегические блоки, в каждом из которых находятся целевые задачи для подразделений компании. Самым главным шагом при создании данной политики является выделение самых наиважнейших блоков, а также согласование их между структурными отделами. С помощью создания верной политики предприятия можно добиться значительной экономии времени и средств.

Этап 2. Обозначение главных причин успешного результата.

Очень важно выделить главные причины успеха, а именно конкретные производственные и хозяйственные параметры областей деятельности организации, от которых целиком зависит реализация политики предприятия.

Этап 3. Поиск приоритетных KPI.

Здесь важны именно количественные показатели эффективности деятельности, выраженные в числах, которые будут являться основным инструментом для реализации поставленных задач. Нужно отбросить все второстепенные показатели и оставить только самые важные. Это ограничение сделано с целью соблюдения качества оценки и реального видения ситуации. Помимо этого, KPI призван мотивировать персонал на выполнение поставленных целей.

Главные правила для KPI:

• лимитированное число показателей;
• одинаковые для всего предприятия;
• должны быть выражены в цифрах;
• непосредственно взаимосвязаны с причинами успешного результата;
• влияют на эти причины, подчиняются контролю;
• повышают стремление сотрудников к труду.

Организация системы ключевых показателей эффективности деятельности определяется отраслевой спецификой и задачами отделов компании.

Пример 1. Промышленное производство по добыче нефти.

Подразделение предприятия: цех капитального ремонта скважин (КРС).

Основной целью для нефтедобывающей компании служит высокий уровень нефтедобычи. В связи с этим сокращаются потери, и снижается себестоимость продукции. Соответственно, для подразделения КРС существуют приоритетные KPI, скоординированные с основной стратегией предприятия и задачами конкретного подразделения. В процессе капитального ремонта скважина на время прекращает свою работу, и чем на большее время это затягивается, тем выше потери в связи с невозможностью нефтедобычи. Поэтому операционная эффективность ремонта выражается в приросте количества нефти (в тоннах) на одну скважину, а экономическая – в средней цене единицы продукции по отношению затрат на ремонт к количеству прироста.

Исходя из этого, организация KPI для данного цеха может быть следующая:

1. Время «консервации» скважин, выраженное в количестве дней (можно рассчитать потери связанные с прекращение добычи нефти).
2. Усредненная длительность ремонта (соотношение фактической к плановой).
3. Средняя цена за тонну прироста (соотношение фактической к плановой).
4. Число проведенных ремонтов (соотношение фактической к плановой).
5. Средняя величина расходов на капитальный ремонт скважины (соотношение фактической к плановой).

Если организовать ключевые показатели эффективности деятельности в соответствии с мотивацией сотрудников премированием, то данные показатели будут свидетельствовать об эффективности деятельности цеха. Работники будут относиться к поставленным задачам более ответственно и будут заинтересованы в результативной работе. Ведь премирование зависит не только от ремонта скважин, но и от прироста единицы продукции. Приведенные выше KPI скоординированы с основными целями предприятия и контролируются структурным подразделением.

Пример 2. Завод машиностроения.

Подразделение завода: отдел снабжения и логистики.

Главной целью завода является сокращение себестоимости продукции и уменьшение временного периода цикла производства. Отдел снабжения и логистики следит за тем, чтобы у завода всегда было необходимое количество сырья, в данном случае комплектующих деталей и механизмов. Для отдела установлены те ключевые показатели эффективности деятельности, с помощью которых можно оценить выполнение его основной функции. Если произошел сбой с поставкой комплектующих, то увеличивается цикл производства, что приводит к снижению эффективности завода в целом. Если же на складе находится лишнее количество деталей, то это приводит к перерасходу бюджета предприятия.

KPI, установленные для отдела снабжения и логистики

1. Время, которое проходит от момента заказа до получения комплектующих на склад (соотношение фактического к плановому).
2. Время простоя (в часах), в случае если работа отдела снабжения дала сбой.
3. Время, выраженное в количестве дней, за которое происходит расход материалов (соотношение фактического к плановому).
4. Показатель соотношения расходов (в рублях) на складские резервы к общей доле произведенной продукции (соотношение фактического к плановому).

Такая организация KPI позволяет отслеживать эффективность плановых поставок комплектующих и предусматривает избежание переизбытка складских резервов.

Этап 4. Создание уравновешенных показателей и их оценка.

Создание единой системы показателей для презентации их руководящему составу. От того, насколько согласованно учтены показатели, от их информативности и убедительности будет зависеть стратегическое решение управленцев.

Включение KPI в систему уравновешенных показателей подчиняется некоторым требованиям. Это выбор подразделения, которое будет контролироваться с помощью KPI, и важность оценки основных аспектов успеха для достижения главной цели подразделения. Это позволяет сократить количество ключевых показателей эффективности деятельности и оставить только те, которые соответствуют ведущей цели отдела и принимают непосредственное участие в оценке.

В создании системы KPI можно определить несколько этапов:

1. Действия до начала работы проекта. Это внедрение группы, ведущей данный проект и допроектный анализ. Также перед началом работы над проектом необходимо получить одобрение руководителей.
2. Создание структуры ключевых показателей эффективности деятельности. Оптимизируется организационное устройство компании, проектируется структура и состав показателей, внедряются управленческие способы на основе KPI, готовится документация.
3. Организация работы ПО, необходимого для управления ключевыми показателями. Проектирование технического задания, создание самой системы, написание ПО, обучение персонала и первичное тестирование работоспособности системы. В качестве примера можно рассмотреть ПО для KPI на основе «1С».
4. Заключительный этап работы над проектом. Интеграция системы KPI, ПО и единой структуры в производственную эксплуатацию.

Этап 5. Технический аспект внедрения KPI.

• проведение разъяснительных бесед с сотрудниками о всех преимуществах системы;
• выявление главных показателей для предприятия;
• внедрение методов эффективного контроля показателей KPI;
• постоянный контроль, анализ и оптимизация показателей для успешной работы предприятия.

Выбор основного источника информации для заполнения показателей, соответствующих требованиям убедительности, безопасности, справедливости и актуальности.

Интеграция KPI сталкивается с некоторыми сдерживающими факторами, как и всякая перемена в управленческой системе компании. На то есть ряд причин:

1. Сложная ситуация на предприятии, из-за которой руководство не озабочено внедрением системы оценки и дальнейшей стратегией развития. Наоборот, основные силы затрачиваются на решение актуальных кризисных задач.
2. Непринятие некоторыми руководителями новых современных систем, связанное, по их мнению, с вероятной возможностью оказания давления посредством внедрения новых функций.
3. Имеющиеся системы предоставления информации, которые обязательно надо принять во внимание как важный ограничивающий фактор внедрения ключевых показателей эффективности деятельности. Необходимо непрерывно применять системы KPI, иначе их эффективность будет стремиться к нулевой отметке.
4. Ведение отчетности по производственной деятельности компании. Система KPI не может ее заменить.

Критерии результативного внедрения системы KPI:

1. Предпроектная подготовка и создание структуры, которая определяет ключевой критерий успеха. Система KPI представляет собой метод для сбора информации, с помощью которой принимается управленческое решение.
2. Выявление основных целей компании, исходя из показателей по достижению поставленных задач и их эффективности для общей успешности организации.
3. Имеющаяся система получения информации для создания ключевых показателей эффективности деятельности.
4. Стимулирование сотрудников, помощь управленческого состава, организация процессов управления персоналом. Когда происходит оценка эффективности, то руководство применяет систему изменения премиальных выплат, их пересмотр, в зависимости от достижения определенным сотрудником ключевых показателей эффективности деятельности.
5. Принятие системы KPI в качестве основного инструмента руководителя.

Положительный результат от внедрения KPI основан на увеличении общей эффективности организации, так как любой работник понимает свою роль в единой структуре по достижению главных целей предприятия. Административный департамент может повлиять на достижение главной цели компании посредством измерения эффективности функционирования подразделений.

Мнение эксперта

Разрабатывать KPI одновременно и трудно, и легко

Евгений Цодоков,

генеральный директор торгового дома «Эксмо», Москва

В нашем бизнесе я отвечаю за многие вопросы и постоянно принимаю стратегические решения. Для руководителя наиболее важно обладать умением делегирования полномочий и распределять ответственность. При этом необходимо ставить перед персоналом четкие задачи. Они должны понимать, что конкретно от них требуется для того, чтобы достигать ключевые показатели эффективности деятельности. По сути, я контролирую все регламенты, установленные в издательстве.

Если сотрудники будут осознавать и понимать связь между своими должностными обязанностями и заданными KPI, то они будут стремиться к достижению поставленных целей. Тем самым эффективность всей компании значительно повысится.

Для управленческого состава используются следующие финансовые KPI:

• соблюдение плана по реализации товара;
• финансовая смета;
• долги предприятия.

Вспомогательные KPI:

• увеличение маржинальной прибыли;
• повышение количества продаж (штучно);
• увеличение клиентоориентированности.

Создание системы KPI одновременно является как сложной, так и простой задачей. Не нужно все время действовать только по теории, необходимо внедрять именно те KPI, которые действительно будут оценивать эффективность исходя из ресурсов конкретной компании. Нужно рассчитать долю каждого показателя в единой системе KPI, запланировать периодичность их измерения. В нашем бизнесе мы создали ключевые показатели эффективности деятельности, которые постоянно нами пересматривается для достижения лучшего эффекта при оценке эффективности.

Применять в своей деятельности KPI или нет – это решение остается за самой компанией. Каждый руководитель сам оценивает свой рынок. Например, издательские дома давно нуждаются в применении системы KPI, поскольку за последнее время стало очень много конкурентов. Ведущим издательствам без оценки показателей эффективности деятельности на сегодняшний день уже не обойтись.

Расчет KPI и практическое применение

Любая компания сталкивается с проблемами, возникающими при расчете KPI. В расчет можно взять множество параметров. Но каждый из показателей KPI должен соответствовать цели компании.

Финансовые показатели эффективности деятельности самые простые для расчета.

Учитывая финансовые KPI, внедряется план бюджета компании и разрабатывается глобальная стратегия деятельности.

Почему финансовые показатели так просто рассчитать?

Их расчет основывается на предоставлении открытой финансовой отчетности. Статья баланса, отчет о доходах и расходах, убытки предприятия – все эти документы содержат необходимую информацию для расчета KPI. Получение этих данных не составит труда, достаточно применить программное обеспечение для учета. И потребуется всего несколько дней, в некоторых случаях 2-3 недели, для того чтобы вовремя принять стратегическое решение.

Метод расчета KPI

Наиболее распространенные факторы, оцениваемые при помощи KPI:

• число продаж;
• количество новых клиентов;
• уменьшение числа покупателей;
• прибыль и текучесть персонала;
• выполнение необходимых задач в установленные сроки.

Существует определенная формула, по которой происходит расчет KPI. В нее можно включить любые показатели, например, в качестве KPI 1 используется число продаж, KPI 2 – % новых клиентов, KPI 3 – прибыль организации.

Формула для расчета ключевых показателей эффективности деятельности

Зарплата = Фиксированный оклад + Премия

Премиальная сумма считается по формуле:

ПЧ = Плановая сумма переменной части* (KPI1 * KPI2 * KPI3)

Доля любого из показателей KPI разная и устанавливается на основе выработанных целей и задач компании. Если определить долю каждого показателя в общем объеме, то формула приобретает следующий вид:

Зарплата = Фиксированный оклад + Плановая сумма переменной части * (KPI1 * Вес KPI1 + KPI2 * Вес KPI2 + KPI3 * Вес KPI 3)

Значение KPI

Создание структуры KPI и их оценка – это задача отдела по бизнес-анализу, который предоставляет точные значения ключевых показателей.

Бизнес-аналитик должен уметь определять положительные и отрицательные стороны применения того или иного показателя. Например, показатели KPI для административного департамента недопустимо применять для какого-либо структурного подразделения. Это условие основано на различной специфике деятельности. Оценочные показатели для директора центра ответственности заключается в значении прибыли, полученной центром до уплаты комиссионных и налогов (EBIT). А для руководителя отдела продаж по работе с клиентами оценка показателя достижения такой прибыли неприемлема, поскольку EBIT – это чисто экономический показатель, зависящий от полученных доходов и расходов бюджета, который оценивает эффективность управления бизнесом.

Продумывая, какие ключевые показатели эффективности деятельности использовать для работников, правильным будет основываться на их непосредственных обязанностях.

Если оценивать работу продавца-консультанта по показателям привлечения новых клиентов, увеличения прибыли от применения различных акций и спецпредложений, то показатели эффективности деятельности будут неверными. Поскольку продавец не оказывает непосредственного влияния на маркетинговые приемы и их реализацию. Для оценки продавца можно применять показатель увеличения прибыли от каждого контакта с клиентом.

Определение KPI для руководителя – это более сложный процесс.

Параметры для оценки руководителя базируются на долгосрочных целях компании. Это может быть и масштабирование бизнеса, и увеличение штата персонала, и рост прибыли компании.

Но независимо от принадлежности KPI к определенному сотруднику или руководителю, все они должны строго соответствовать следующим условиям :

1. Установленный лимит показателей. Максимум 10, оптимально 5 единиц.
2. Логичность. Параметры не должны вступать в противоречия между собой. Каждый должен работать независимо от другого. Если требовать от подразделения продаж увеличения количества клиентов, но в то же время дать указание уменьшить затраты на рекламу, то эти показатели будут мешать друг другу при их достижении.
3. Непрерывная проверка работоспособности ключевых показателей эффективности.

Метод расчета KPI работника

Расчет коэффициента KPI включает три главных параметра :

1. Критический результат показателя. Это самое низкое допустимое значение коэффициента. От него зависит дальнейший расчет. Если сотрудник достиг допустимого минимума, то это указывает на то, что он достиг начальной точки отсчета своего коэффициента.
2. Среднее значение коэффициента. Планируемый результат, который ожидает руководитель от своего сотрудника.
3. Мотивационный уровень коэффициента. Стимулирует работника перешагнуть среднее значение. От достижения данного показателя зависит зарплата и премия сотрудника.

После окончания расчетного периода смотрят на достигнутые по факту результаты сотрудника. По ним составляется формула для расчета KPI:

Результат (%) = (Фактический результат - Критический уровень)/(Нормальный уровень - Критический уровень) x 100 %

Главным критерием достижения конечного результата является показатель выполнения нормы, выраженный в процентах. При величине показателя менее 100 % норма считается выполненной, если более 100 % , то идет перевыполнение плановых нормативов. Отсюда определяется и достижение сотрудником его KPI, а также уровень заработной платы или премии.

С помощью этой системы работник может сопоставить зависимость заработной платы от достижения им ключевых показателей эффективности деятельности.

Практическое применение KPI

Самую лучшую эффективность применения KPI показывают крупные предприятия розничных продаж, у которых имеется большая региональная сеть филиалов. Каждый филиал действует по одинаковой стратегии и стремится к достижению одной и той же цели. Поэтому руководителям очень просто контролировать эффективность того или иного филиала, основываясь на достаточно простой системе KPI. Также, анализируя и сравнивая показатели, разрабатываются определенные действия для стимулирования работников. Если осуществлять непрерывный контроль ключевых показателей эффективности деятельности, то можно сделать грамотный прогноз по дальнейшему функционированию предприятия.

Применение KPI для планирования и проверки деятельности

KPI можно применять при составлении плана деятельности компании и осуществлении ее контроля, поскольку их значения можно измерить.

К примеру: ключевые показатели эффективности деятельности, использующиеся при планировании в отделе материально-технического снабжения:

• % обработки заявок на ТМЦ в установленные сроки – 99 %;
• % ТМЦ для реализации производственной деятельности – 100 %;

По окончанию работы происходит измерение полученных показателей. Если фактические значения сильно снижены по отношению к плановым, то проводится тщательный анализ эффективности деятельности и корректируются планы по достижению стратегический целей.

Успехи применения KPI в деятельности предприятия: разработка структуры деятельности предприятия определяется на основе полученных значений ключевых показателей. KPI не являются теоретическими, а разрабатываются на базе главной стратегии предприятия. Если внедряются показатели эффективности деятельности, не соответствующие единой цели, то их применение будет необоснованным, а полученные значения не смогут помочь в достижении поставленных задач.

Примеры расчета показателей эффективности деятельности организации

Чтобы понять, как грамотно выстроить систему расчета KPI и систему мотивации в соответствии с ней, изучите несколько примеров. Их вы можете скачать ниже:

Информация о компаниях

ЗАО «Випсервис». Сфера деятельности: продажа авиационных и железнодорожных билетов, а также оказание туристических и сопутствующих услуг (агентство Biletix.ru – b2c-проект холдинга «Випсервис»). Численность персонала: 1400. Территория: центральный офис – в Москве; более 100 точек продаж – в Москве и Московской области; представительства – в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Иркутске, Новосибирске, Ростове-на-Дону и Тюмени. Годовой объем продаж: 8 млн авиабилетов, более 3,5 млн железнодорожных билетов.

Издательство «Эксмо» – одно из крупнейших в России. Торговый дом «Эксмо» – компания, занимающаяся реализацией продукции издательства. В течение 2005 года ТД «Эксмо» при участии Business Management Technology разработал ключевые показатели эффективности для всех уровней управления в службе продаж, формализовал основные бизнес-процессы, изменил систему мотивации и грейдирования персонала.

Для достижения высоких показателей в работе коллектива современный руководитель нуждается в эффективных организаторских способностях, которые объединяются в три типа :

1. Организационная проницательность, включающая :
психологическую избирательность - умение уделять внимание тонкостям взаимоотношений, синхронность эмоциональных состояний руководителя и подчиненных, способность поставить себя на место другого;
практическую направленность интеллекта, т. е. прагматическую ориентацию руководителя на использование данных о психологическом состоянии коллектива для решения практических задач;

психологический такт - способность соблюдения чувства меры в своей психологической избирательности и прагматической ориентированности.

2. Эмоционально-волевая результативность - умение влиять, способность воздействовать на других людей волей и эмоциями. Она складывается из следующих факторов :
энергичность, способность направлять деятельность своих подчиненных в соответствии со своими желаниями, заряжать их устремленностью, верой и оптимизмом в продвижении к цели;
требовательность, способность добиваться решения своих задач при психологически грамотной постановке и реализации требований к подчиненным;

способность критически оценивать свою деятельность, обнаружить и адекватно оценить отклонения от намеченной программы в деятельности работников.

3. Склонность к организаторской деятельности, т. е. готовность к организаторской деятельности, начиная с мотивационных факторов и заканчивая профессиональной подготовленностью .

Хороший руководитель должен обладать следующими личными качествами :
широким кругозором, жаждой знаний, профессионализмом, новаторством, творческим подходом к работе;
чувством понимания ситуации;
творческим отношением к работе, упорством, уверенностью в себе и преданностью делу;
нестандартным мышлением, изобретательностью, инициативностью и способностью генерировать идеи;
готовностью к переменам, открытостью, гибкостью и легкой приспособляемостью к происходящим изменениям;
стремлением к сотрудничеству, коммуникабельностью и чувством успеха;
эмоциональной уравновешенностью и стрессоустойчивостью, психологическими способностями влиять на людей;
ситуационным лидерством и энергией личности в корпоративных структурах;
способностью работать в коллективе и с коллективом;
умением предвидеть результат;
внутренней потребностью к саморазвитию и самоорганизации;
способностью и умением рисковать;
способностью действовать самостоятельно;
ответственностью за деятельность и за принятые решения;
способностью увидеть, выделить существенное;
искусством выполнять планы.

В настоящее время выделяют следующие образцы навыков руководства, которые необходимы руководителю при формировании и управлении организацией :
умение при управлении учитывать поведение подчиненных;
способность устанавливать и контролировать дисциплину;
стремление гибко использовать различные стили руководства, приспосабливая их к переменам;
осознание выполняемой им роли и эффективное использование своего положения;
развитие и поддержание хороших отношений с окружающими;
отдача четких однозначных указаний и распоряжений;
регулярный анализ работы подчиненных и учет его результатов;
стимулирование деятельности подчиненных, поощрение наилучших примеров в работе;
системный подход к анализу работы;
квалифицированное делегирование полномочий;
избежание слишком частого применения негативного подкрепления;
создание эффективной обратной связи;
защита персонала организации от внешних угроз;
поиск способов повышения результативности работы сотрудников;
установление системы оценки работы и критериев успеха.

Эффективное руководство предполагает, что люди совместно координируют ресурсы, определяют задачи, выдвигают и поддерживают идеи, планируют деятельность и т. д. Коллективная работа позволяет открыть большие новые возможности, коллективный подход - решать проблемы сообща. Тем самым вырабатывается больше идей, возрастает инновационная способность, уменьшаются возможности для появления стрессовых ситуаций.

Воздействие руководителя на коллектив начинается с подбора и расстановки кадров на различных участках. Расстановка кадров должна помогать раскрытию личных способностей работников, обеспечивать рост эффективности совокупного труда всего коллектива.

В решении этой задачи большая роль принадлежит руководителю, его умению учитывать индивидуальные способности, интересы и психологические особенности людей при организации их совместного труда. Руководитель должен уметь анализировать и учитывать мотивы поведения членов коллектива, применять дифференцированный подход к людям с учетом их отношения к положительным примерам и имеющимся недостаткам, с учетом их личных склонностей, интересов и психологии . Успех руководства во многом зависит именно от того, насколько руководитель опирается на коллектив, на его опыт и знания, насколько он поддерживает и развивает деловую инициативу.

На эффективность деятельности большое влияние оказывает установившийся в коллективе психологический климат, под которым понимают характер отношений между людьми, преобладающее в коллективе настроение, удовлетворенность работников выполняемой работой и т. д. Психологический климат коллектива во многом зависит от психологической совместимости работников. Психологическая совместимость - это способность членов группы к совместной деятельности, основанная на оптимальном сочетании их психологических свойств.

Роль руководителя в организации коллектива во многом зависит от совершенствования стиля и методов его руководства, от поведения руководителя, от характера его взаимоотношений с людьми. Многочисленные исследования показали, что руководителю зачастую мешает эффективно выполнять свои функции неспособность сотрудничать с людьми.

Организаторская деятельность синтезирует все виды деятельности в системах. Она весьма трудоемка и имеет значительный удельный вес в труде руководителя (до 60-80%). Предмет этой деятельности - социально-экономические системы, учет экономических, эстетических, технологических, профессиональных и прочих связей и отношений, формирование самого коллектива как целостной динамической и устойчивой системы.

70% людей, которые работают на работодателя, работают за копейки, и лишь 30% получается, достичь хорошей заработной платы путем предоставления хороших результатов своей работы. Как же достичь высоких результатов и показать своему начальнику, что у него должны работать именно вы, и никто другой?

Именно эти вопросы интересуют всех офисных работников, ведь каждый хочет иметь повышение зарплаты, а также карьерный рост! Сейчас я попытаюсь показать вам, как можно достичь высоких результатов и показателей в работе. Эта информация основана на том, что большинство людей, которых я знаю, именно так шли до хорошей зарплаты и должности.

Итак, для начала скажу то, что каждая работа отличается одна от другой, и поэтому главные решения вы должны принимать, хорошенько их обдумав. Не спешите в выводах, ведь от принятия того или иного решения зависит ваша должность, а соответственно и ваша зарплата.

Как только вы пришли на новую работу, узнайте о её тонкостях, и когда пройдет некоторое время, вы научитесь просто работать в этой команде и поймёте суть работы. После этого узнайте о людях, которые работая на вашей же должности, имеют показатели работы выше, чем все остальные. В больших компаниях, с количеством сотрудником от 400, всего лишь человек 10 будет работать, показывая достаточно высокие результаты. Именно их кандидатуры будут рассматриваться для занятия должностей выше, чем ваша.

Вы должны узнать как можно больше информации о том, как именно они работают, при возможности вы должны садится около них, и смотреть, как делается их работа, как они общаются, и что делают. Здесь работает простое правило шахматной игры – если хочешь стать лучшим – играй с соперниками, которые намного сильнее тебя. Таким образом, вы научитесь работать лучше, чем остальных 390 сотрудников, и войдёте в 10 лучших. Что вам это даст? Как минимум – уважение руководства вашей компании, а также возможность продвижения по карьерной лестнице.

Главное – желание работать и развиваться. Когда вы научитесь именно работать, а не тратить время зря на работе, и показывать максимально высокие результаты. Да-да, вы должны в первую очередь захотеть получать больше денег, чем сейчас, ну и конечное делать всё по максимуму, чтоб этого достичь. Ведь если вы не будете желать достичь определённых результатов, тогда и не будете стремиться к высшим результатам.

Для начала – главное мотивация. Без неё – не будет и результатов. А мотивацию можете взять очень простую – зарплату выше, чем она у вас сейчас. Для начала этого будет вам достаточно для того, чтоб получить желание работать лучше. А если вы в этом месяце получите премию за проделанную работу, то поверьте, что в следующем месяце вы будете работать ещё лучше, и получать ещё больше денег за то же время, потраченное на работу!

Просто стремитесь к чему-то, и вы обязательно это получите! И не забывайте ставить мотивацию, ведь спустя небольшое время вы получите гораздо больше желание работать. Как минимум потому, что у вас будет желание не только получать больше денег за работу, но и стать лучшими, и получить признание от своих коллег и сотрудников, а также получить долгожданное продвижение по карьерной лестнице.

20.11.2017 г. РИА Пензенской области, Каменский район, Вера Глинская.

За последние три года, отметила начальник отдела по развитию сельского хозяйства и управлению земельными ресурсами администрации Каменского района Л.А.Кривошеина, в агропромышленном комплексе наметилась положительная тенденция экономического развития, увеличился общий объём валовой продукции сельского хозяйства. "В условиях политики импортозамещения используются внутренние ресурсы роста. Отрасль демонстрирует хорошую динамику", - подчеркнула она.

В этом году аграриям района удалось собрать богатый урожай зерновых: с площади 53 тысячи га получено 200 тысяч тонн зерна (средняя урожайность 39 ц/га). В полном объёме засыпаны семена с учётом страхового фонда, обеспечены потребности в концентрированных кормах. Самая высокая урожайность в обособленном подразделении "Каменское" ООО "Пачелмское хозяйство" (с.Мочалейка) (61 ц/га), ООО "СХП "Каменское" (49 ц/га), ООО "Пенза-Золотая нива", филиале "Каменка-Золотая нива", (45 ц/га), ООО "Студенецкий мукомольный завод" (40 ц/га).

Сахарная свёкла в текущем году возделывалась на площади более 12 тыс.га. Сегодня накопано 450 тысяч тонн (урожайность 370 ц/га). От хозяйств района на свеклопункт уже поставлено 390 тысяч тонн. Выгрузка будет продолжаться до конца года. Наивысшей урожайности добились в обособленном подразделении "Каменское" ООО "Пачелмское хозяйство" (542 ц/га), ООО "Студенецкий мукомольный завод" (380 ц/га). Из года в год на полях района выращивают подсолнечник. В этом сезоне им было занято более 22 тысяч га. С площади более 13 тысяч га по данным сельхозотдела подсолнечник уже убран. Средняя урожайность составляет 14 ц/га. Самые высокие показатели в обособленном подразделении "Каменское" ООО "Пачелмское хозяйство" (26 ц/га), в КФХ Буткина А.В. (19 ц/га), на Студенецком мукомольном заводе (18 ц/га). Кроме того, сельхозпроизводители района засеяли озимыми культурами более 20 тысяч га.

Определённых успехов удалось достигнуть в мясном и молочном животноводстве. За 9 месяцев всеми категориями хозяйств произведено 14 тысяч тонн молока, надой на каждую фуражную корову составил 3,5 тысячи килограммов. Высокой продуктивности дойного стада добились коллективы агроцеха "Кевдинский" Студенецкого мукомольного завода (надой составил 4322 кг на фуражную корову), КФХ Баткаевой Д.Р. (более 3800 кг), КФХ Хаирова Х.И. (3797 кг).

"Высокие показатели достигнуты по откорму крупного рогатого скота, - рассказала Л.А.Кривошеина. - Среднесуточный привес на откорме по району составил 830 граммов, что выше прошлогоднего на 185 граммов".

Наибольших результатов добились коллективы животноводов обособленного подразделения "Каменское" ООО "Пачелмское хозяйство" (1046 гр.).

Динамично развивается сегодня отрасль рыбоводства. В этом году было отловлено на реализацию 127 тонн рыбы. Успешно этой работой занимаются индивидуальное предприятие А.Н. Борисова (23 т), КФХ Никулина Ю.В. (17 т), индивидуальный предприниматель Н.А.Шадчнева (16 т).

Также были отмечены высокие результаты перерабатывающей отрасли. Большой вклад в экономическое развитие района вносят Каменский элеватор, заводы "Тройка", "Атмис-сахар", "Каменка-молоко-2", "Райпищекомбинат".

Тружеников села с их праздником поздравили депутат Законодательного собрания Пензенской области Л.В.Глухова, начальник отдела организационной и кадровой работы, информационных технологий Министерства сельского хозяйства Пензенской области Ф.И.Русинов, глава администрации Каменского района К.Н.Грошев. Они вручили благодарственные письма и почётные грамоты губернатора области, Заксобра и райадминистрации. Всего были отмечены более 90 сотрудников сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. Звание "Почётный гражданин Каменского района Пензенской области" было присвоено Евгению Кузьмичу Милёшину, бывшему председателю колхоза имени Ленина, ныне пенсионеру, и Николаю Михайловичу Масалову, бывшему председателю колхоза имени Кирова, а также Виктору Васильевичу Ивкину, главе Головинщинского сельсовета Каменского района.