Эберхард фон Лёнайзен Статья написана специально для «Вестника McKinsey»
Публикуется с согласия редакции "Вестника McKinsey".
Статья вышла в шестом номере журнала.
Полностью номер можно прочитать на сайте www.vestnikmckinsey.ru

В наиболее успешных компаниях мира развитие лидерства означает систематическую деятельность, которой первые лица компании посвящают много времени. Для российского бизнеса это пока в новинку, хотя в большинстве своем российские компании достигли той стадии развития, на которой слабый лидерский потенциал становится серьезным препятствием к дальнейшему росту и повышению эффективности. Российским бизнесменам предстоит осознать важность широкого развития лидерства в современной трактовке этого понятия, проанализировать положение дел в своих организациях с точки зрения условий для выращивания талантливых и инициативных сотрудников и, не исключено, провести очень существенные, можно сказать, «идеологические» реформы.

Тема лидерства становится все более популярной во всем мире. И это объяснимо: все больше компаний осознают, что эффективность и успешность их деятельности зависит от того, насколько силен их лидерский потенциал. «Классический» функциональный подход, рассматривающий стратегию, организацию, операционную деятельность как самоподдерживающиеся функции, корректируется с учетом важности лидерства как ключевого фактора их успешной реализации.

Для российских компаний тема лидерства имеет особую важность. По опыту работы с нашими российскими клиентами мы знаем, что суть функциональных изменений, например корректировки стратегии или организационной структуры, часто довольно очевидна или легко определима: структурные конкурентные преимущества, равно как и слабости российских компаний хорошо известны.

Крупные российские компании пока редко ставят перед собой такие уникальные по содержанию задачи, как принципиальное изменение стратегии или разработка новых продуктов; к самым востребованным российским бизнесом изменениям можно отнести совершенствование операционной деятельности и построение новых бизнесов - а здесь можно опереться на богатый опыт многих компаний и стран, развитых и развивающихся. В то же время у российских компаний одни и те же проблемы: как достичь намеченных целей, где искать людей, которые благодаря своим знаниям и лидерским качествам смогут определять направление перемен и добиваться реализации поставленных задач.

Проблема лидерства становится особенно важной еще и потому, что российским компаниям все чаще приходится сталкиваться с иностранными конкурентами как на российском, так и на зарубежных рынках. При этом у международных компаний есть не только преимущество в области функционального менеджмента - у них за плечами еще и многолетний опыт осмысления и развития лидерского потенциала. Настал момент, когда российским предприятиям, желающим сохранить и укрепить свою конкурентоспособность, нужно начинать систематически работать над развитием лидерства.

Но что такое «лидерство»? И как его развивать? Сейчас нет недостатка в литературе по этой проблематике, как и специалистов по лидерству, но в нашей статье мы хотели бы вкратце рассмотреть само понятие «лидерство» и сконцентрироваться на практических вопросах развития лидерства в российских компаниях с учетом присущих им и всему российскому обществу особенностей. В статье мы постарались использовать международный опыт развития лидерства, а также знания и впечатления, полученные McKinsey при работе с российскими клиентами за последние 10 лет.

ПАРАДИГМА ЛИДЕРСТВА

«Лидерство - это искусство заставлять других делать то, что ты хочешь, так, чтобы они думали, будто сами хотят делать это», - говорил Дуайт Эйзенхауэр, известный военачальник и президент США, имея в виду способность лидера оказывать влияние на своих последователей. «Менеджмент - это искусство добиваться необходимого, а лидерство - искусство определять, чего необходимо добиться», - утверждал Питер Друкер, классик менеджмента, подразумевая различие между управлением в рамках заданной системы и способностью изменять саму систему. Эту же мысль подчеркивал предприниматель Росс Перо. Он считал, что «людьми нельзя управлять. Управлять можно запасами, а людей необходимо вести за собой».

Наш опыт работы с лидерами самых успешных корпораций позволяет нам говорить о нескольких качествах и характеристиках как ключевых для понимания лидерства.

Важно понимать разницу между лидерством и менеджментом, администрированием. В целом менеджмент - это руководство в пределах заданной сферы ответственности и в рамках установленных процедур, а не создание нового. Лидеры же, напротив, сами формируют контекст и задачи, создают нечто новое. Основатели и руководители многих успешных быстрорастущих компаний обладали видением, которое помогало им успешно выводить на рынок новые продукты и услуги (как в случае с Microsoft, Apple, Compaq и Dell), преображать отрасли через инновации или радикальную перестройку (как в случае с Home Depot, Aldi или Outback Steak House). Люди, которые просто управляют и воплощают в жизнь планы, разработанные другими, не могли бы создать такие инновационные продукты и услуги. Но не стоит думать, что лидеры могут реализовать свой потенциал только в новых отраслях. И в традиционных отраслях самые успешные бизнес–лидеры, которые формулируют новые цели и создают новые продукты и услуги, обладают мессианским видением. Особенно наглядно демонстрировал это экс–руководитель General Electric Джек Уэлч, прославившийся не только потрясающими финансовыми результатами, которых добилась под его руководством компания, но и тем, что он превратил ее во всемирно признанную кузницу лидеров.

Некоторые эксперты отмечают, что главные требования, которые предъявляют к менеджеру и лидеру, отчасти противоречат друг другу. В своей классической статье «Менеджеры и лидеры: чем они различаются?», напечатанной в Harvard Business Review в 1977 г., профессор Гарвардского университета Абрахам Залезник указывал, что у бизнес–лидеров больше общего с художниками, учеными и представителями других творческих профессий, чем с менеджерами. Различия между менеджерами и лидерами, писал он, находятся на уровне их подсознательных концептуальных представлений о хаосе и порядке. Менеджеры предпочитают порядок, стремятся к стабильности и контролю, предпочитают быстрее решить проблему - часто не до конца усвоив преподносимый ею урок. Лидеры, напротив, готовы терпеть хаос и отсутствие упорядоченности и могут оттягивать решение того или иного вопроса до тех пор, пока как следует не разберутся в нем. Цели менеджеров обусловлены скорее необходимостью, чем их желаниями; они отлично умеют сглаживать конфликты между сотрудниками и даже целыми подразделениями - для них важно, чтобы обе стороны остались довольны и организация продолжала успешно выполнять свои повседневные функции. У лидеров же активное, очень личное отношение к целям. Они работают на долгосрочную перспективу, своей личной энергией вдохновляя подчиненных и стимулируя творческое начало в работе. Их отношения с подчиненными и коллегами часто бывают очень эмоциональными, а их рабочая среда - хаотичной.

Залезник полагает, что для выживания и тем более для успеха компаниям необходимы и менеджеры, и лидеры. Однако в крупных американских корпорациях 1970–х годов царила атмосфера, предопределявшая формирование людей, которые полагались на формальные процедуры и поддерживали их. Этика «ордена менеджеров» поощряет коллективную ответственность и стремление избегать риска - и она же нередко мешает развитию лидеров. Как может развиться дух предпринимательства в высшей степени формализованной среде и при отсутствии личностного подхода? В больших бюрократических организациях не приветствуется и наставничество, а оно тоже очень важно для развития лидерских качеств.

Время показало, насколько прав был Залезник. Современным компаниям все больше и больше требуются гибкость и способность к инновациям, поэтому они должны поощрять и воспитывать лидеров. Только компании, которые одновременно развивают и лидерские, и менеджерские качества, легко приспосабливаются к изменяющейся обстановке. Это, в свою очередь, требует нового, менее формального и иерархического подхода к организационной структуре.

ЛИДЕРСТВО НА ВСЕХ УРОВНЯХ ОРГАНИЗАЦИИ

Проблема развития лидерства в корпорации - вернее, в любой организации - не сводится к развитию отдельных избранных личностей. Выдающиеся лидеры, способные вести за собой всю организацию, появляются редко, и опыт многих компаний показывает, что в конце концов успех определяется широтой и глубиной распространения лидерских качеств в организации и ее лидерским потенциалом в целом.

Как отмечается в статье «Не только наверху», написанной для «Вестника McKinsey» экспертами бизнес–школы Wharton, лидерские качества могут проявляться на любом уровне организации. Хотя существенная часть специальной литературы посвящена анализу механизмов выдвижения выдающихся индивидуумов, в последнее время все большее внимание уделяется развитию лидерских качеств у менеджеров среднего и низшего звена, поскольку компании понимают, что успех на самом деле зависит от лидерского потенциала в самом широком смысле. Ведь сформировать собственную точку зрения, предложить улучшение, вовлечь в работу других и добиться реализации намеченного могут и должны не только топ–менеджеры, но и рядовые работники.

Приведем несколько примеров, когда широкий лидерский потенциал определяет успех того или иного начинания или функционирования компании в целом.

Для сохранения конкурентоспособности на глобальном уровне крупные металлургические компании должны непрерывно совершенствовать производственную деятельность. Наш опыт показывает, что качество этих усовершенствований зависит от инициативы рядовых сотрудников, которые хорошо знают свою узкую область и находят даже мелкие возможности для улучшений, не меньше, чем от более масштабных изменений, проводимых вышестоящими работниками. Колоссальный потенциал для совершенствования операционной эффективности существует во многих российских промышленных компаниях, и именно благодаря лидерским качествам сотрудников среднего и низшего звена «рационализаторские» предложения могут эффективно реализоваться.

Построение системы продаж в финансовой компании требует лидерских качеств от сотрудников низшего звена, например страховых агентов. От их изобретательности, ответственного и заинтересованного отношения к делу зависят успех каждой отдельной сделки и общий имидж компании на рынке.

У многих профессиональных организаций - юридических или консалтинговых компаний - нет жесткой формальной структуры, а значит, и иерархии, и потому они особенно сильно зависят от лидерских качеств и инициативы всех сотрудников в процессе непрерывного освоения знаний и разработки новых творческих подходов.

ЛИДЕРСТВО: ВРОЖДЕННОЕ ИЛИ БЛАГОПРИОБРЕТЕННОЕ

Многим российским предпринимателям первой волны проблема развития лидерских качеств кажется надуманной. По их мнению, лидерство - это дар, дающийся человеку от природы, и либо он есть, либо его нет и никогда не будет. Однако им можно привести по крайней мере три возражения. Во–первых, западные компании уже десятилетиями успешно развивают и воспитывают лидеров. Во–вторых, никто не рождается лидером. Бывают люди с такими задатками, но, чтобы превратиться в настоящих лидеров, им необходимо развивать свой потенциал, и тут не обойтись без специальных знаний и навыков. И в–третьих: если ознакомиться с биографией успешных российских предпринимателей, то станет ясно, что многие из них прошли определенную школу лидерства на комсомольской или партийной работе.

Признав саму возможность развития лидерства в компании, нужно понять, какие лидерские качества необходимо развивать, как перестроить систему развития персонала, культуру компании в целом, чтобы вовремя выявлять будущих лидеров, воспитывать их, продвигать по служебной лестнице и удерживать в компании. Некоторые самые успешные международные компании славятся не только своими великими руководителями, но и умением развивать людей на всех уровнях организации и превращать их в лидеров. Джек Уэлч, уже упоминавшийся глава General Electric, понимал, что только так можно обеспечить эффективное руководство огромной компанией. В результате в General Electric сформировалась особая культура лидерства, нацеленная на развитие и продвижение талантливых сотрудников.

Конечно, на разных ступенях карьеры от людей требуются разные лидерские качества. На нижних - лидерство подразумевает умение и желание взять на себя ответственность, отношение к порученной работе, как к своему собственному делу, готовность выйти за рамки задания. По мере продвижения «вверх» требования меняются: с повышением уровня ответственности все более важной чертой становится умение развивать необходимые качества в других сотрудниках. На верхних ступенях карьерной лестницы решающими качествами становятся в дение будущего компании и умение вести за собой других.

РОССИЙСКИЕ УСЛОВИЯ ДЛЯ РАЗВИТИЯ ЛИДЕРСТВА

В последние годы российские компании все больше внимания уделяли повышению эффективности своей деятельности. Многие наиболее очевидные изменения уже проведены, и, судя по опыту эволюции компаний в других странах, в ближайшем будущем одной из ключевых задач российского бизнеса станет развитие лидерского потенциала на всех уровнях организации. Уже сейчас во многих компаниях акционеры и топ–менеджеры привлекают специалистов извне, чтобы они не только принесли с собой недостающие знания и навыки, но и внесли свой вклад в создание соответствующей корпоративной культуры, перестройку работы компании и развитие лидерства.

Вместе с тем, планируя мероприятия по развитию широкого лидерского потенциала, нельзя не учитывать некоторые особенности российской бизнес–среды. Приведенные ниже соображения не претендуют на научность, но они основаны на многолетних наблюдениях за деятельностью российских компаний и сравнении некоторых российских особенностей с тем, «как это делается на Западе».

Даже беглого взгляда на историю развития российского бизнеса достаточно, чтобы понять: страна обладает мощным лидерским потенциалом - необходимым «сырьем» для выращивания лидеров. Нельзя не поражаться тому, что за десятилетия плановой экономики в стране не погиб дух предпринимательства. Время, прошедшее после распада СССР, показало, что в России есть бизнес–лидеры, которые могут формировать, развивать и реформировать крупные компании, способные конкурировать на глобальном рынке.

Российских бизнесменов отличают не только удивительная воля к победе и готовность добиваться ее любыми средствами, но и более ярко выраженная, чем у многих их западных коллег, вера в свои силы и желание действовать. Сдаваться, отступать перед сложностями или признавать, что «этого сделать нельзя», - не в характере российских бизнесменов. В отличие от многих западных бизнес–лидеров, россияне часто являются и основными акционерами возглавляемых компаний и потому искренне заинтересованы в инициативах по повышению стоимости бизнеса, в разного рода изменениях, улучшениях и экспериментах.

Существует, однако, ряд российских особенностей, осложняющих развитие лидерских качеств у широкого круга менеджеров, и их нельзя не учитывать при разработке соответствующих программ. Одни из этих особенностей объясняются культурной спецификой страны, другие скорее носят структурный характер и обусловлены недавним прошлым российских организаций и предприятий, третьи связаны с молодостью российского бизнеса. Среди ключевых особенностей можно выделить следующие:

• Доминирование личных отношений над профессиональными . Личные отношения играют в России гораздо более важную роль, чем в типичной западной организации. Такое положение можно было считать вполне нормальным на этапе, когда компании только формировались и преданность была важнее профессионализма, но характер личных отношений с принимающими решения людьми, а не профессионализм или наличие лидерских качеств и по сей день остается во многих компаниях важнейшим фактором продвижения по карьерной лестнице. Во многих российских организациях фактически сложилась альтернативная иерархия, построенная на личных связях и зачастую противоречащая профессиональным требованиям организации.
• Неумение работать в команде . Десятилетиями советская система управления держалась на строгой иерархичности, и поэтому многие российские бизнес–лидеры, несмотря на свои индивидуальные достоинства, не умеют работать в команде и налаживать командный подход в организации в целом. В то же время западные компании все больше осознают важность создания командной среды, в которой все руководители работают сообща и на равных, вносят свой особый вклад в общий успех компании. Командная работа и горизонтальное взаимодействие особенно важны в таких организациях, как юридические и консалтинговые фирмы, однако и в производственных компаниях некоторые вопросы под силу решить только команде - особенно те, которые требуют экспертизы специалистов разного профиля. Например, руководство нефтяным месторождением предполагает управление резервуаром, фондом скважин, наземной инфраструктурой, и один профессионал даже высочайшего класса не всегда может принять квалифицированное решение, поэтому в западных нефтяных компаниях работают межфункциональные команды, управляющие месторождением. В России такая практика приживается медленно.
• Чрезмерный контроль и нечеткое распределение обязанностей . Для многих российских компаний по–прежнему актуальна проблема хищений и коррупции на разных уровнях, поэтому руководство внедряет механизмы тотального контроля. В то же время такие меры часто препятствуют децентрализации и делегированию полномочий, необходимых для развития лидерства. Самые успешные международные компании, чтобы стимулировать развитие предпринимательского духа и лидерских качеств, предоставляют менеджерам среднего звена все больше свободы и вместе с тем возлагают на них больше ответственности за работу их подразделений. При этом контролируются лишь заранее согласованные ключевые параметры. В результате многие компании существенно сократили количество уровней в своих структурах, повысили эффективность деятельности, стали более чутко реагировать на внешние изменения. У российских компаний, напротив, зачастую нет четко очерченных зон ответственности и эффективных процедур принятия решений, поскольку их руководители считают, что благодаря такому устройству организаций они смогут контролировать работу всех подразделений и бороться с воровством.
• Отсутствие опыта и культуры развития персонала . Во многих российских компаниях пока нет широкого взгляда на проблему развития персонала, и их менеджеры не обладают современными знаниями и навыками в этой области. К примеру, российские компании делают упор на финансовые способы стимулирования сотрудников (которые и в самом деле важны), но не всегда уделяют достаточно внимания другим, не менее действенным факторам мотивации - причастности к общему видению, эмоциональной привязанности к работе или команде, образованию и т.д.

У российских бизнесменов не было возможности накопить значительный опыт в сфере развития корпоративной культуры и воспитания корпоративного лидерства - перед ними стояли другие задачи. Теперь, чтобы овладеть инструментами создания и настройки системы развития лидерского потенциала, им придется многому научиться, пересмотреть свои взгляды, провести существенные изменения. И чем раньше российский бизнес осознает основные препятствия к развитию лидерства, тем быстрее начнется этот процесс.

АТРИБУТЫ ЛИДЕРСТВА

В книге «Воля к лидерству» Марвин Бaуэр, один из основателей компании McKinsey и ее директор в 1950-1967 гг., убеждает руководителей отказаться от иерархических структур и развивать лидерство, прежде всего в себе.

Иерархические системы не соответствуют современным требованиям - в условиях нарастающей конкуренции компаниям нужно становиться более гибкими. По мнению Бауэра, командную систему нельзя просто усовершенствовать, ее надо заменить новой, на смену абсолютной власти должно прийти лидерство; компанией должна управлять целая сеть лидеров, которые работают на всех уровнях организации.

Самое расхожее определение понятия «лидер» звучит примерно так: это человек, который ставит цель и способен привлечь других к ее достижению. Любой, кто хочет стать лидером, должен обладать определенными качествами и чертами характера. Но если данные от природы особенности характера изменить сложно, то качества имеют больше общего с навыками, и потому приобрести их легче. Вот что Марвин Бaуэр говорит о некоторых основных качествах настоящего лидера.

• Честность . Специалисты по лидерству считают, что честность - важнейшая добродетель руководителя. Правду стоит говорить хотя бы потому, что это проще. Как учил экс–глава DuPont Ричард Хекерт: «Если вы всегда говорите правду, вам не нужно запоминать все свои слова». Я заметил, что руководители, которым я больше всего доверял, были честны и в мелочах, не говоря уже о более серьезных вещах. Поэтому они, например, тщательно выверяли даже те заявления для прессы, которые, казалось бы, не имели особого значения. Честность во всем - хороший способ завоевать доверие внутри организации и за ее пределами.
• Сдержанность и непринужденность . Человек высокомерный, заносчивый и самовлюбленный не может быть лидером по определению. Но и застенчивым лидер быть не должен. Настоящие лидеры думают не о себе, а о компании и подчиненных, ведут себя неформально и непринужденно и поэтому формируют вокруг себя неформальную среду. Можно по–разному проявить сдержанность и неформальность, например не заводить себе шикарных кабинетов. Я знаю руководителей крупных компаний, которые, как и все, стоят в очереди в столовой и едят за одним столом с коллегами.
• Умение слушать . Оно может показаться не таким уж важным, но я много раз убеждался в обратном, хотя большинство руководителей иерархических компаний не обладают этим умением. На совещании они прерывают подчиненных - второй раз эти люди скорее всего не захотят выступать, каким бы важным ни был вопрос. Такие руководители настолько не умеют слушать, что превращаются в глазах подчиненных в лидеров, просто перестав говорить и начав слушать. Сотрудники такие метаморфозы воспринимают хорошо, а сами начальники поражаются тому, как много важного узнают.
• Восприимчивость . Всемогущий начальник сидит наверху и редко спускается вниз. С ним не спорят, ему не задают «лишних» вопросов и стараются не расстраивать плохими новостями. Так руководитель становится самоуверенным и самодостаточным, теряет восприимчивость. В результате страдает качество принятия решений. Восприимчивый лидер лучше информирован, у него более продуктивные отношения с коллегами и подчиненными. Он никогда не говорит «нет» сразу, а оставляет себе время на размышление и, каким бы ни было его решение, не забывает сообщить о нем тем, кого оно касается.
• Умение войти в положение другого . Чтобы убеждать других, нужно знать, что они думают. Конечно, сотрудники не будут все время откровенничать с начальником, но он может развить в себе способность чувствовать, что происходит с ними. Однажды коллега убедил меня в общении с подчиненными перейти от команд к убеждению. Я понимал, что мне будет проще убедить человека, если я буду знать о его чувствах и переживаниях. Мне пришлось по–новому взглянуть на своих коллег, положиться на проницательность, интуицию, сочувствие, чтобы войти в их положение. В конце концов я научился вполне сносно делать это и думаю, что это под силу любому руководителю. Нужно лишь проявлять тактичность, чуткость и быть осторожным в выражениях. Думаю, что я не сказал ничего нового, хотя о таких простых вещах часто забывают.
• Инициативность . Это важнейшее качество любого лидера легко развить в себе. Просто не тяните время: подумайте, трезво оцените ситуацию и начинайте действовать. Известно, что иерархические системы подавляют инициативу, особенно на ее нижних уровнях. Но если компанией управляют лидеры, они не упустят новые возможности и реализуют их. Наравне с руководителями здесь могут проявлять инициативу и рядовые сотрудники. А ведь именно от этого зависит конкурентоспособность компании. Умение мотивировать. Сегодня мотивация слишком часто сводится к характерным для командно–административной системы денежным стимулам или обещаниям повышения по службе. Но в компаниях, основанных на лидерстве, люди гораздо больше мотивированы результатами своего труда, ощущением, что они вносят вклад в развитие компании, что их адекватно оценивают и уважают. Кроме того, в таких компаниях сами сотрудники часто заинтересованы в улучшении финансовых результатов компании, поэтому финансовые стимулы работают лучше.

РАЗВИТИЕ ЛИДЕРСТВА В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ

Что нужно сделать для развития лидерского потенциала в российской компании? Выявление проблем, мешающих этому, - лишь первый шаг в нужном направлении. Компании должны создать условия для развития лидерского потенциала на всех уровнях организации и всячески способствовать этому развитию.

Одно из важнейших условий - децентрализация и делегирование полномочий, отказ от традиционных для Роcсии методов повышения ответственности сотрудников, таких как иерархический контроль, в пользу предпринимательского отношения к работе. Опыт показывает, что распределение полномочий и ответственности оказывает сильный мотивирующий эффект на сотрудников и повышает эффективность их труда. Не случайно большинство успешных крупных западных корпораций построены на принципах децентрализации и стимулирования предприимчивости: они осознали, что бюрократическая иерархичность несовместима с развитием лидерского потенциала.

Второе обязательное условие - ставка на развитие ключевых сотрудников, а значит и лидерского потенциала, на всех уровнях компании. Исследования McKinsey показывают, что совокупный доход акционеров компаний - лидеров в области развития персонала почти на 20% превышает средний по отрасли. Такой результат, конечно, объясняется не только успехами в развитии людей, но значение этого фактора нельзя недооценивать. Очень важно поэтому выстроить всеобъемлющую систему, которая стимулировала бы развитие лидерского потенциала в организации. На самом деле многие элементы такой системы вполне очевидны и «механистичны», что, однако, не умаляет их важности. Это и непрерывное практическое обучение всех сегодняшних и завтрашних лидеров, и привлечение лидеров всех уровней организации к набору персонала, оценке и карьерному продвижению сотрудников, причем не только своих функциональных подразделений. Все это не только повышает эффективность работы, но и помогает сотрудникам лучше понять наиболее высоко ценимые в компании лидерские качества и способности и постараться развить их в себе.

В–третьих, развитие человеческого потенциала и воспитание будущих лидеров должно стать задачей первостепенной важности для первого лица компании. Руководители самых успешных компаний уделяют существенную часть своего времени (как и ресурсов компании) развитию сотрудников всех уровней организации. «Своей главной задачей я считаю развитие нашего человеческого потенциала, поэтому каждую беседу, каждую встречу я воспринимаю как возможность поговорить о людях. Именно так мы управляем GE», - говорил Джек Уэлч. В наиболее успешных компаниях топ–менеджеры нередко участвуют в назначениях даже на самые рядовые должности, которых топ–менеджеры менее благополучных компаний не удостаивают своим вниманием.

Наконец, топ–менеджеры должны стараться больше работать над собой, развивать свои лидерские навыки, например применяя разные стили управления в зависимости от ситуации. Важно помнить, что стиль управления и манера поведения первого лица, как правило, воспроизводится в компании - копируется непосредственными подчиненными, а затем повторяется на всех уровнях организации. Демонстрируя открытость и сдержанность, показывая, что он ценит инициативу и ответственность, руководитель вызывает ответную реакцию у коллектива. Мы были свидетелями редкого «происшествия»: рабочий не побоялся рассказать первому лицу компании, инспектировавшему новую систему контроля в цеху, о том, как они «обходят» эту систему. До этого руководитель считал, что система работает эффективно, более того, он выдал рабочим премию за отличную работу. Каким же высоким должно быть доверие рядового сотрудника к главе компании, чтобы выйти с таким признанием! Такое поведение - во многом заслуга руководителя. Проявив себя человеком открытым и восприимчивым, он создал в компании атмосферу доверия, чтобы люди не боялись рассказывать о неудачах, смог вовлечь сотрудников в решение серьезных проблем производства, совершенствование операционной деятельности и тем самым сделал их лидерами.

Российским бизнесменам необходимо децентрализовать свои компании, делегировать полномочия лидерам на всех уровнях организации и акцентировать внимание на выстраивании системы развития и лидерского потенциала. Таким образом российские предприятия смогут преодолеть культурные препятствия к развитию лидерства и сократить разрыв, отделяющий их от наиболее конкурентоспособных компаний мира.

Сноски

Подробнее о различных стилях лидерства см. статью «Многоликое лидерство » в этом номере «Вестника McKinsey».

На протяжении всей истории человечества люди с сильной волей, словно одаренные свыше некой харизмой, вершили судьбы других людей, стран, мира, устанавливали свой собственный порядок и власть, и многие из них даже после смерти до сих пор продолжают оказывать влияние на социально-политическую жизнь.

Типы власти

Рассматривая понятие «власть» как общесоциологическую категорию, принято выделять три типа управления. Это легальная (законно-рациональная), традиционная, харизматическая власть. В науке их принято называть идеальными типами. Такое деление в свое время предложил известный немецкий социолог и историк М. Вебер. Необходимо обратить внимание, что харизматические лидеры зачастую обладают двумя социологическими признаками: это в большинстве своем люди с периферии, а иногда вообще граждане другого государства, и практически в ста процентах случаев они приходят к власти не законным путем, а через узурпацию или в результате сложившихся критических обстоятельств.

Харизматическая власть как идеальный тип

Власть харизматическая определялась Максом Вебером как один из идеальных типов. В своих исследованиях он не уделяет достаточного внимания тому, каким образом тот или иной лидер становится правителем и остается им, предпочитая больше исследовать взаимосвязь между гражданами и руководителями, то есть так называемые общественные факторы.

Таким образом, М. Вебер определяет, что традиционная власть базируется на том, что граждане автоматически соглашаются на данную систему именно в силу ее существования. Это означает, что люди эмоционально и зачастую вопреки эффективности системы продолжают поддерживать существующий строй. Наоборот, законно-рациональное правление именно в силу своей эффективности поддерживает в гражданах веру в законность правления, что дает людям убеждение в справедливости такой власти.

Лидер как основа харизматической власти

Харизматическая власть основана исключительно на способностях лидера, причем зачастую неважно, реальные это качества или мнимые. Вебер в своих работах не определяет, что именно подразумевается под этим понятием. Относительно харизматической личности он подразумевает, что это некий лидер, обладающий сверхъестественными и сверхчеловеческими качествами или как минимум исключительными способностями и возможностями. Таким образом, под понятие харизматиков подпадают религиозные деятели, но вопрос о том, обладали ли эти лидеры реальной властью, остается открытым. Главная характеристика харизматической власти по Веберу - наличие острого социального кризиса, фактически ученый не рассматривает, что популярность лидера может возникнуть и без этого.

Последующие исследователи значительно расширили рамки такого понятия, как «харизма». Если изначально данное понятие связывалась исключительно с неким «божественным даром», то уже в работах, которые оставили после себя сами признанные харизматические лидеры, объяснение данного феномена не сводится лишь к сверхъестественному проявлению. Точки зрения в данном вопросе крайне различны, Например, марксистский детерминизм связывает появление таких людей с волей общества, требующего перемен, отвергая роль самой личности. И наоборот, такой идеальный харизматический лидер, как президент Франции Шарль де Голль, полностью поддерживает теорию исключительной роли самой личности в тот или иной кризисный период, о чем прямо пишет в своей книге «На острие шпаги».

Характеристика такого типа власти

Совокупность отличительных свойств как характеристика харизматической власти проявляется в следующих моментах:

1. Крайне выраженный личностный характер.
2. Внеисторичность, то есть лидер зачастую не придерживается каких-либо стереотипов, правил и даже законов, существовавших ранее.
3. Отчужденность харизматической власти от чисто практических и бытовых проблем, в частности от экономики. Неразборчивость методов при экономических проблемах - зачастую харизматическая власть предпочитает не собирать налоги, а отнимать средства, конфисковывать и экспроприировать их, стараясь придать этим действиям законный вид.

Признаки

Признаки харизматической власти проявятся в следующем виде:

1. Публичное разделение идей, будущих свершений и поддержка лидера, последователи соединяют личные планы с деятельностью организации.
2. Оптимизм и высокая степень энтузиазма сторонников, каждый из которых фактически пытается стать харизматическим лидером «низшего порядка».
3. Центральное место в любых социальных отношениях отводится лидеру. Таким образом, создается ощущение, что лидер находится везде и принимает участие в любом социальном событии.

Положительные и отрицательные моменты установления харизматической власти

Легитимность, то есть согласие граждан с таким правлением, возникает, как только достаточно большое количество людей готовы стать последователями своего вождя. Нет более личной формы правления, чем харизматический тип власти. Власть, приобретенная лидером, окружает его своеобразной аурой и помогает все больше верить в свои возможности, что, в свою очередь, привлекает все большее количество приверженцев. Но харизматический лидер не был бы таковым, если бы не чувствовал потребности людей.

Именно лидерская власть, харизматическая по своей природе, приобретает серьезное значение в таких условиях, когда необходим или радикальные изменения в среде, которая для этого не приспособлена, инертна вследствие укоренившейся культуры и традиций и зачастую длительное время пребывала в состоянии стагнации. Однако она является довольно нестабильной в связи с тем, что лидеру необходимо стабильно демонстрировать свою силу и исключительность, управлять и параллельно решать все новые и новые задачи, причем с громким успехом. В противном случае даже от одиночной неудачи лидер в глазах последователей может потерять привлекательность, что означает и потерю легитимности.

Кроме того, у данного типа власти есть как позитивные моменты, так и недостатки. К главному отрицательному параметру относится то, что власть, харизматическая по своей сути, одновременно есть узурпация, к тому же заставляющая самого правителя вникать и решать чуть ли не все повседневные и даже самые мелкие бытовые вопросы государства. Однако если лидер может справляться с этими задачами, возникает серьезный позитивный эффект, связанный с тем, что власть фактически удовлетворяет большинство общественных интересов.

Характеристика харизматического лидера

Как минимум харизматик должен обладать рядом особенностей, которые можно назвать базовыми:

• энергичность, то есть способность «излучать» и «заряжать» энергией окружающих людей;
• внушительная колоритная внешность, которая подразумевает привлекательность, а не красоту (зачастую у лидеров такого типа есть физические изъяны);
• высокая степень независимости в первую очередь от чужих мнений;
• отменные ораторские способности;
• абсолютная и непоколебимая уверенность в себе и собственных действиях.

Примеры харизматических лидеров

Харизматические лидеры изначально характеризовались Максом Вебером как личности религиозные, но способные к изменению социальной жизни общества. Несомненно, что и Иисус Христос, и пророк Мухаммед были харизматическими персонами, которые до сих пор оказывают влияние на Но быть харизматической личностью и быть харизматическим лидером - это две совершенно разные вещи. В дальнейшем социолог Джордж Барнс немного скорректировал понятие, и на сегодняшний момент для тех, кого мы привыкли называть харизматическими лидерами, более уместно другое определение, а именно - «героический лидер».

Именно такими героическими личностями были Александр Македонский, Чингисхан, Ленин и Сталин, Гитлер и де Голль. Эти люди, обладающие совершенно разными способностями, являются яркими примерами харизматиков, ставших в критических событиях именно героическими лидерами. В таком контексте очень трудно называть харизматическими лидерами крупных производственников, например таких как Генри Форд, или Билл Гейтс, хотя они, несомненно, обладают харизмой. Совокупно к этому можно добавить и некоторые классические примеры харизматических (героических) лидеров, которые в реальности обладали минимальной властью, проявляя свое влияние больше через поддержку сторонников - Жанна д, Арк, маршал Жуков, Че Гевара. История знает немало примеров, когда власть, харизматическая и легитимная, в общем итоге заканчивалось полным поражением как самого лидера, так и его идей, и служила инструментом гибели государств и переустройством мирового порядка. Это, несомненно, Наполеон Бонапарт, Адольф Гитлер, Михаил Горбачев.

Из ныне живущих харизматических лидеров в полной мере этому понятию без всяких оговорок можно отнести только одного человека - Фиделя Кастро, который, несомненно, даже после сложения властных полномочий является чрезвычайно влиятельным лидером как среди собственного народа, так и в мировой социальной среде.

10 основных качеств Лидера в бизнесе

Я всегда считала себя лидером. В принципе таковым и являлась и являюсь до сих пор. Конечно, за время пребывания в сетевом маркетинге эти качества подверглись ревизии и серьезной переоценке. Потому что, работая по найму и являясь руководителем, были востребованы и развиты качества несколько другого разряда.

хорошие организаторские способности;

способность вести большой коллектив к достижению поставленной цели;

способность мотивировать подчиненных, зажигать их идеей, контролировать выполнение ими поставленных задач;

способность работать с клиентами с целью увеличения продаж и доходности фирмы;

способность выполнить задачу любой ценой;

и многое-многое другое…

Но! У меня были в руках административные методы воздействия – увольнение, повышение в должности, возможность объявить благодарность или выговор, возможность увеличить премию или лишить ее. Подчиненные меня рассматривали исключительно в этом ключе и учитывали все те возможные действия, которые я могла по отношении к ним совершить в зависимости от результата их работы.

Да, люди шли за мной, но исключительно по той причине, что я их руководитель, не потому что я какая-то особенная и удивительная (хотя на самом деле я особенная и удивительная:)). Точно так же они сейчас идут за другим руководителем, который возглавляет эту организацию. Правила игры не поменялись, просто один шурупик (в их понимании) заменили на другой. Люди шли за мной, потому что я была их руководителем, нравилось им это или нет.

В сетевом маркетинге ситуация абсолютно противоположная. О том, какими качествами должен обладать лидер, много и хорошо написал Робин Шарма в книгах «Путь к величию», «Лидер без титулов и званий» и многих других. Наши лидеры много пишут об этом на своих блогах, очень интересную дискуссию вызвал Иван Самохин на своем блоге в статье «Сверх-человек или качества лидера.»

Сейчас я как раз заканчиваю изучать курс по «Альфа-лидерству» Майка Дилларда и Райана Анжело. Мощная вещь!

Но сегодня я хочу высказать свое личное мнение о том, какими качествами, на мой взгляд, должен обладать лидер сетевого маркетинга. И я уже усвоила непреложную истину о том, что только Лидеры добиваются успеха в сетевом маркетинге. Если Вы хотите быть успешным в МЛМ, то Вы должны обладать Лидерскими Качествами или их в себе развивать.

Качества Лидера Сетевого Маркетинга:

Ответственность за себя и своих партнеров . Не надо обвинять других людей и обстоятельства в том, что у Вас что-то не получилось, что команда работает не слаженно и не достигает запланированных результатов. Только Вы сами несете за это ответственность. Надо проанализировать все свои действия, усилия, понять или разобрать с Наставником, где есть ошибки и недоработки, пресечь все оправдания. Засучить рукава, включиться в нелегкую работу, понять и осознать, что это надолго, что постоянно нужно работать над собой и своей командой. Взять ответственность на себя!

Превосходные организаторские способности . Сюда входит и умение планировать. Эффективное планирование заключается в умении закладывать нужные цели в подсознание. Свое и членов своей команды. Очень много книг написано на эту тему. Все сводится к тому, что надо продумать желаемую цель, потом вернуться в сегодняшнюю ситуацию, обдумать намерения, которые могут привести к цели, о потом начинать действовать. Я бы сюда и отнесла исполнение задуманного. Когда выставляешь намерения к истинным желаниям и начинаешь действовать, то можно войти в такую полосу жизни, когда все исполняется легко и как-бы само собой. Но это уже тема отдельного поста.

Стремление и способность к обучению . Учиться надо не только для того, чтобы знать еще что-то дополнительно. Учиться надо для того, чтобы быть способнее, богаче, умнее и уметь передавать это другим людям. Кто не идет в своем развитии вперед, тот неумолимо движется назад, ибо стоячего положения(мертвой точки) в развитии нет. Пока Вы учитесь – Вы развиваетесь. Я только здесь поняла, что являюсь далеко не совершенным человеком, что работать над собой надо систематически и постоянно. Чем с огромным удовольствием и занимаюсь!

Уверенность в себе . На уверенности строится будущее, исполняются желания и жизнь становится предсказуемой. Если Вы не уверены в себе, сомневаетесь в способностях своих и своей команды, не уверены в компании и продукте, то не ждите результатов бизнеса. Если Вы уверены в себе, за Вами пойдут люди, потому что эта уверенность чувствуется всегда.

Харизма . Об этом написано много книг. Отчасти она исходит от уверенности в себе. Или это личное обаяние. Харизматичная личность одинаково разговаривает с дворником дядей Васей и Президентом своей компании или страны. Потому что уважает каждого человека, видит в нем личность, достойную своего внимания. Так же сюда включается и неординарность личности. Если Вы будете такой, как все, один из серой массы, за Вами не пойдут люди. Вы должны выделяться чем-то очень хорошим и позитивным. Люди должны чувствовать Вашу успешность и то, что Вы способны им показать их собственный путь к успеху и провести по этому пути.

Выдержка, терпение, умение держать удар . И делать правильные выводы. Лидер готов к тому, что ему откажут сотни людей, не все поверят ему. Да ему и не нужны все. Более того, он должен быть готов к нападкам со стороны тех, у кого этот бизнес не получился, кто не считает его серьезным из каких-то собственных убеждений, и кто просто мимоходом хочет его уколоть. Так вот, все эти нападки и неудачи делают настоящего лидера только сильнее, увереннее в себе и своих силах. Вы знаете, что Билла Гейтса называли «сумасшедшим», а Стив Джобс делал свои первые экземпляры продукции в гараже,потому что в него никто не верил и у него не было другого места. Где сейчас Находятся Билл Гейтс и Стив Джобс и те, кто в них не верил? Таких примеров можно привести очень много.

Честность и дисциплинированность . У нас серьезный, честный, легальный, прозрачный бизнес. Если Ваши доходы составляют 800 долларов, то Вы не скажите своим партнерам, что уже заработали 80 000. А расскажите то, каким образом Вы планируете сами прийти к такому доходу и привести к нему своих партнеров. И будете действовать в соответствии с планом. Четко, выполняя все правила и точно в срок. Потому что размытые правила приводят к размытым результатам, а четкие к четким.

Профессионализм . Если хотите чего-то добиться, то нужно быть профессионалом. Тогда и люди пойдут за Вами, потому что так устроена система. И чем больше Вы учите других, тем больше оттачиваете эти навыки в себе. Отдавая – получаешь! Этот закон работает всегда. У Профессионала и результаты бизнеса отличные, и инструменты бизнеса работают, как часы, и команда слаженная, и все остальное в прекрасном состоянии.

Позитивный настрой и отношение к жизни . Вы видели где-нибудь лидера, ноющего и жалующегося на жизнь? Даже если у него чего-то получилось не так как он хотел, он видит в этом прекрасную возможность собственного роста. Он умеет видеть вокруг себя и в своей жизни прекрасные моменты и события, которые позволяют ему чувствовать себя счастливым человеком. Он всегда улыбается, и эта улыбка искренна, потому что исходит из самой глубины его души.

Ораторские способности, способности влияния и убеждания . Молча бизнес не построишь:) Лидер должен уметь выступать, грамотно строить свою речь, вести диалоги со своими партнерами и кандидатами и быть очень убедительным. Свои выступления, презентации, тренинги он проводит так, что людям хочется на них вернуться, потому что они очень эффективны, помогают им лучше понять себя и добиться хороших успехов в бизнесе. Конечно, для этого надо много читать, много работать над собой и совершенствоваться.

Наверно, для меня на сегодня это основные качества Лидера. Этот список будет корректироваться и дополняться в соответствии с тем, как я дальше буду расти и развиваться в бизнесе.

Но основное отличие Лидера в Сетевом Маркетинге, имеющего большую команду дистрибьютеров от Лидера на наемной работе, имеющего большой коллектив подчиненных заключается в следующем. За начальником идут потому что он начальник, и если ты хочешь работать в этой фирме, то другого выхода у тебя нет. И, как правило, никого не интересует, какими же качествами этот начальник обладает. За Лидером в сетевом маркетинге люди идут потому, что он обладает превосходным набором качеств и видят в нем свой путь к успеху и процветанию. Идти по принуждению за Лидером в сетевом маркетинге нельзя, да и не пойдут. За тобой пойдут, если поверят, что ты – Лидер! В этом я убедилась на собственном примере.

И очень мало людей, которые родились с качествами Лидера или впитали эти качества с молоком матери. Более того, мы жили и до сих продолжаем жить в таких условиях, где яркие лидеры не очень нужны, а нужна серая масса, исполнители, винтики. К сожалению. Но я Вас спешу обрадовать, что Лидером можно стать, всем качествам Лидера можно научиться!

На протяжении многих лет исследователи с завидным упорством искали ответы на вопросы, которые до недавнего времени казались неразрешимыми. Почему одни люди добиваются выдающихся успехов в бизнесе, а другие обречены на неудачу? Какими личностными качествами должен обладать индивидуум, чтобы стать великим бизнес-лидером? Является ли предпринимательский или менеджерский талант врожденным даром или же это набор навыков, которые может развить каждый?

Похоже, профессорам Harvard Business School Энтони Майо и Нитину Нория удалось разгадать загадку величайших гениев бизнеса. И их открытие дает новые ориентиры как для компаний, стремящихся к победе в войне за таланты, так и для тех, кто стремится к великим свершениям в бизнесе. Более того, оно может кардинальным образом изменить подходы в области оценки и подбора персонала.

Эта история началась с того, что профессора Harvard Business School инициировали запуск проекта Leadership Initiative, который должен был помочь школе получить ответы на вопросы о природе лидерства, эволюции бизнеса и индивидуумов, меняющих бизнес-ландшафт. Исследование имело и другую, более прозаичную цель. Дело в том, что школа надеялась за счет полученных данных усовершенствовать свои образовательные программы и сократить разрыв между теорией и реальной практикой лидерства в бизнесе.

Как бы то ни было, основной целью исследования было объявлено составление рейтинга 100 величайших бизнес-лидеров Америки 20 века и создание «канона» истинного бизнес-лидера. На начальном этапе для детального изучения были избраны 860 американских руководителей, добившихся значительных свершений между 1900 и 2000 годами, сведения о которых были внесены в специальную базу данных Great American Business Leaders database.

Профессора оценивали каждого бизнес-лидера по нескольким четким критериям. Чтобы попасть в рейтинг, он должен был быть либо создателем бизнеса, либо занимать позицию СЕО. Каждый из них должен был провести, по меньшей мере, пять лет на позиции главы компании, которая демонстрировала выдающиеся финансовые результаты не менее четырех лет подряд. Таким образом, список был сокращен до 260 человек.

Далее список был пропущен через еще один, самый важный «фильтр». Компании, во главе которых стояли эти люди, должны были изменить жизни людей или оказать влияние на эволюцию бизнеса. Это могло быть открытие новых рынков, создание новых отраслей и новых технологий, в том числе и управленческих.

На заключительном этапе исследования профессора поместили истории успеха бизнес-лидеров в исторический контекст. То есть постарались установить взаимосвязь между происходившими в то время событиями и деятельностью каждого из них. Вот тут-то и было сделано одно из интереснейших открытий в истории исследований лидерства. А именно – выявлена роль «контекстного» интеллекта как ключевого фактора на пути к великим свершениям.

Интеллект человека состоит из трех групп навыков: аналитического, творческого и контекстного интеллекта. Если с аналитическим интеллектом все более или менее понятно, способность к логическому мышлению и анализу можно измерить с помощью тестов на IQ, то с творческим и контекстным все не столь очевидно. Творческий интеллект определяет возможности человека в создании нового, генерации идей, а контекстный – возможности эффективного взаимодействия с реальностью, он наиболее близок по смыслу к тому, что мы обычно называем мудростью.

Бизнес-лидеры живут и действуют в реальной жизни, на фоне изменений в политике и экономике, а не в неком подобии вакуума. И главное качество, которое определяет успех или неудачу каждого из великих гениев бизнеса, это вовсе не харизма или умение рисковать, как предполагали некоторые исследователи. Это ключевое качество – обладание «контекстным» интеллектом, то есть умением чувствовать дух времени, улавливать при помощи своеобразного «радара» зарождающиеся тенденции, предчувствовать будущие события и использовать силу грядущих изменений.

Вот как определяет контекстный интеллект сам Энтони Майо: «Контекстный интеллект – это способность понимать факторы макро-уровня, которые действуют в течение заданного периода времени. Для нашего исследования мы избрали шесть контекстных факторов, которые формировали бизнес-среду в течение прошлого века и продолжают влиять на нее в веке нынешнем: государственное регулирование, рынок труда, глобализацию, технологии, демографию и социальные аспекты. На протяжении каждого десятилетия двадцатого века эти шесть факторов ослабевали и усиливались, образуя уникальные комбинации. Способность бизнес-лидера видеть смысл контекстной структуры своего времени и использовать ее потенциал определяет его успех или неудачу».

Результаты исследования Майои Нория были представлены в книге «In Their Time: The Greatest Business Leaders of the 20th Century» (Harvard Business School Press, 2005). Каждая из глав книги посвящена определенному десятилетию и событиям, которые происходили в рамках данного временного отрезка, а также тому, как эти события были использованы великими бизнес-лидерами. С точки зрения истории едва ли вы найдете там нечто новое, однако книга ценна тем, что наглядно демонстрирует взаимосвязь между контекстом и его грамотной интерпретацией, которая ведет к успеху в бизнесе.

Например, Madam C.J. Walker (урожденная Сара Бридлав) в 1907 году создала собственный бизнес по продаже косметических продуктов и стала первой в стране self-made женщиной-миллионером. Метод личных продаж, который она использовала, был впервые применен компанией Avon, но она была первой, кто использовал его для предложения продуктов аудитории афро-американских женщин.

Кларенс Сандрес был первым, кто заметил, что потребители с расцветом рекламы отдают предпочтение брендированным продуктам по доступным ценам, и в 1915 году создал магазин нового формата, который назвал Piggly Wiggly. Инновация заключалась в том, что в торговом зале не было продавцов, покупатели сами выбирали товары на полках и оплачивали их на кассе. Фактически, это был первый супермаркет. Сандерс не только значительно сократил расходы на обслуживающий персонал, но и изменил вид ритейла. Piggly Wiggly был невероятно успешен, и к 1922 году сеть насчитывала уже 1200 магазинов, а сегодня супермаркет является общепризнанным стандартом индустрии.

Гении бизнеса способны находить положительные стороны даже в печальных событиях. Во время войны Р. Дж. Рейнольдс рассматривал безвозмездную раздачу сигарет Camel как новую возможность для продвижения бренда. Роберт Вудрафф публично поклялся, что любой американский солдат в любом уголке мира сможет вспомнить о доме, купив бутылку Coca-Cola за пять центов. Компания в своем стремлении поддержать моральный дух солдат не только избежала проблем с сахаром, тогда как другие производители сидели на голодном пайке, но и получила возможность построить разветвленную сеть заводов. Когда война была окончена, слабая компания, купленная отцом Вудраффа в 1919 году, была готова к покорению мирового рынка.

Уильям Фэйрберн возродил умирающую отрасль по производству спичек, когда возглавил в 1914 году Diamond Match Company. Технология производства фосфорных спичек к тому моменту была дискредитирована, поскольку фосфор был ядовит, а также были распространены случаи самопроизвольных возгораний. Фэйрберн изменил процесс производства, заменив фосфор. Вместо того чтобы стать монополистом, он безвозмездно предоставил доступ к запатентованной технологии всем участникам рынка. Его благородный жест возродил индустрию и обеспечил ее рост.

Исследователи установили, что помимо обладания одним общим качеством -«контекстным» интеллектом - великие бизнес-лидеры шли к успеху тремя разными дорогами. Таким образом, они вывели собственную типологию:

Лидеры-предприниматели креативны, готовы рисковать и преуспели, создав новый бизнес. Они часто опережают свое время и нередко проходят через кажущиеся непреодолимыми препятствия;

Лидеры-менеджеры преумножают успех уже существующих компаний, привнося дисциплину, структурированность, организованность. Они добиваются успеха за счет глубокого понимания текущей ситуации;

Харизматичные лидеры способны вдохновлять людей и спасать бизнесы, в возможность возрождения которых уже никто не верит. Они являются проводниками изменений и выявляют скрытый потенциал компаний, которые окружающие считают стагнирующими или умирающими.

Чарльз Уильям Пост относится к категории лидеров-предпринимателей. Он был обычным коммивояжером, странствующим по Мичигану – Силиконовой долине своего времени. Именно в этом регионе расположились более трехсот автомобильных компаний, которые порождали новые бизнесы, и казалось, что даже воздух там пропитан духом предпринимательства. Пост также ощутил зарождение новых возможностей и создал не содержащий кофеина напиток Postum. Поскольку Пост был коммивояжером, он воспользовался своим опытом и начал предлагать покупателям по всему Среднему Западу попробовать бесплатные образцы его продукта. То есть в отличие от конкурентов общался с ними напрямую, без посредников. Он не только добился успеха, но и открыл новую технологию, которая вошла в практику розничной торговли.

Пост практически одновременно с братьями Келлогг основал компанию по производству сухих завтраков. Он одним из первых уловил изменения в поведении американских потребителей. В индустриальную эпоху число женщин, проводящую большую часть времени на работе, увеличилось. Время стало более ценным ресурсом, и потребитель был готов платить за удобство. Помимо этого Пост развернул рекламную компанию в таких массовых изданиях как Ladies" Home Journal, которые воспринимались людьми как заслуживающие доверия источники информации, и завоевал признание национального потребителя. Он уловил изменения демографической и социальной ситуации и был одним из первых, кто осознал силу национального бренда.

Гений лидера-предпринимателя заключается в том, чтобы собрать воедино обыденное и тем самым создать нечто новое, доселе невиданное. Пост был одним из величайших провидцев в мире бизнеса, но потерпел неудачу в роли менеджера. Ему не удалось построить организационную систему, не убив при этом дух предпринимательства. В конце концов, он ушел из бизнеса и покончил с жизнью. Но его компания Post Cereals успешно работает и по сей день.

Луис Ноймиллер относится к категории лидеров-менеджеров. В то время как предприниматели создают компании, а харизматичные лидеры привносят радикальные изменения, лидеры-менеджеры преумножают ценность уже существующих бизнесов. Луис Ноймиллер возглавил компанию Caterpillar в 1941 году, за два месяца до того, как Япония атаковала Перл-Харбор. Если Пост использовал изменения в социально-демографической ситуации, Ноймиллер сумел обратить во благо события геополитического характера – Вторую мировую войну – чтобы превратить Caterpillar в глобальную организацию.

Вскоре после того, как Америка вступила в войну, вооруженные силы страны призвали Caterpillar перепрофилировать производство в соответствии с потребностями артиллерийских войск. Однако Ноймиллер опасался, что после окончания войны компания столкнется с проблемами перехода к мирной жизни. Поэтому он убедил военных, что компании следует продолжить производство традиционной «мирной» техники − бульдозеров и тракторов. Его стратегия оказалась верна – техника была востребована для расчистки дорог и в строительстве. В течение четырех следующих лет штат сотрудников Caterpillar увеличился в два раза, а продажи выросли в пять раз.

Помимо этого Ноймиллер инициировал безвозмездные поставки оборудования Caterpillar во все страны, где велись военные действия, вследствие чего некоторые сотрудники компании готовы были объявить его сумасшедшим. Но его инстинкт подсказывал, что война рано или поздно закончится, и страны, участвующие в войне займутся восстановлением разрушенного, и тогда Азия и Европа станут крупными рынками для Caterpillar. И Ноймиллер оказался прав. Компания открыла представительства и сервисные центры, которые поддерживали старое оборудование и, что особенно важно, продавали новое. Ноймиллер использовал эту инфраструктуру, обеспечив тем самым присутствие Caterpillar практически во всех уголках мира.

Ноймиллер ничего не построил, продуктовая линейка Caterpillar не претерпела радикальных изменений, однако изменились масштаб и возможности корпорации. Будучи великим менеджером, он сумел обратить во благо компании и войну, и послевоенное восстановление, что позволило превратить ее в гиганта рынка.

Ли Якокка относится к категории харизматичных лидеров. Ему, как и другим гениям бизнеса, удалось уловить незримые изменения и использовать их в достижении успеха. В начале 70-х годов американские автомобильные гиганты казались непобедимыми. Но ОПЕК ввела эмбарго на нефть, и разразился энергетический кризис. Многие думали, что это всего лишь временное явление, однако оно помогло японским автопроизводителям существенно ослабить могущество Детройта. К 1980 году Япония стала крупнейшим в мире производителем автомобилей, тогда как все американские автомобильные компании теряли деньги. Больше всех пострадал Chrysler, чьи убытки составили $1,7 млрд. И в этот момент появился Ли Якокка.

Якокка пообещал, что будет получать символический $1 в год до тех пор, пока вновь не сделает Chrysler прибыльной компанией. Ему удалось получить государственный займ в размере $1,5 млрд, и отступать было некуда. И тогда Якокка сумел разглядеть три важных явления, меняющих американский бизнес-ландшафт, и обратил их в свою пользу.

Во-первых, Якокка понял, что основное преимущество японцев заключается в том, что они владеют более эффективной технологией управления производством. Во-вторых, он осознал, что необходим более тесный контакт между менеджментом и рабочими. Поэтому Chrysler стал первой американской корпорацией, где в совет директоров вошли представители профсоюза. В-третьих, Якокка использовал изменения в демографической ситуации. Он увидел, что бэби-бумеры обзаводятся семьями, и сделал ставку на семейный автомобиль – минивэн. Якокка сумел спасти Chrysler, потому что действовал на всех трех фронтах одновременно. В то время в возрождение Chrysler никто уже не верил, но все поверили в силы харизматичного лидера Ли Якокка.

Какие последствия может иметь открытие Энтони Майо и Нитина Нория? Возможно, раскрытие секрета гения бизнеса станет отправной точкой возникновения новой волны великих бизнес-лидеров – предпринимателей, менеджеров, харизматиков. Ведь знания – ресурс, который доступен каждому, и каждый теперь может целенаправленно развивать собственный «контекстный» интеллект.

Компании фактически получают новую технологию поиска талантов внутри компании. Это может привести к возникновению принципиально нового подхода в области оценки сотрудников, основой которого будет поиск обладателей «контекстного» интеллекта, способных вывести компанию на качественно новый уровень.

Открытие профессоров Harvard Business School может кардинальным образом изменить подход в области подбора кандидатов на руководящие позиции. Ведь теперь принципиальное значение будет иметь не просто «послужной список», а способность улавливать зарождающиеся тенденции, верно их интерпретировать и умело использовать. «Существует устойчивая тенденция поиска кандидата, который имеет определенный список достижений, но члены совета директоров должны понимать контекст, в котором определенные кандидаты на позицию СЕО будут успешны, - говорит Энтони Майо. - Слишком просто упустить и прошлую контекстную структуру успеха, и будущую. Может ли человек, добившийся успеха в одном контексте, быть столь же успешен в новом контексте? Был бы Сэм Уолтон успешен сегодня? Сможет ли Майкл Эйснер добиться новых успехов в меняющейся контекстной структуре? Советы директоров склонны пренебрегать чрезвычайно важными контрдоказательствами и отдавать предпочтение «проверенному» таланту, часто забывая спросить «проверенному в каком контексте?».

Для каждого из тех, кто стремится к успеху, развитие «контекстного» интеллекта становится необходимым условием. Ни харизматичность, ни образование, ни трудолюбие, ни упорство, ни смелость без умения чувствовать свое время не приведут к настоящим великим свершениям. Так что развивайте «контекстный» интеллект, следуя примеру самых лучших учителей - величайших гениев бизнеса.

В заключение приведем список 50 величайших бизнес-лидеров по версии Harvard Business School.

Заключение

В заключении необходимо сказать следующее. Современная экономика, движимая знаниями, хаотичная и быстро усложняющаяся, создает прекрасные возможности для выхода российских предпринимателей на передовые позиции в отечественном и мировом и бизнесе.

Основополагающими целями экономической политики России являются: достижение экономического роста и полной занятости; улучшение жизненных стандартов широких слоев населения; стабильность уровня цен, устойчивость валюты и внешнеэкономическое равновесие. Достижение этих целей в значительной мере связано с состоянием дел и перспективами развития конкурентоспособного малого предпринимательства.

Формирование конкурентной среды определяется множеством факторов, действующих на микро- и макроуровне. Современная макроэкономическая ситуация в России весьма противоречива. Она ориентирована на первоочередное подавление инфляции и поиск средств для дефицитного бюджета и далека от реального стимулирования долгосрочных инвестиций в развитие производства, что естественно и сдерживает реальное эффективное использование антимонопольных мер, диверсификацию производства, инновационное и венчурное предпринимательство. Между тем, последнее и является питательной средой развития малого предпринимательства. К негативным явлениям следует добавить то, что предприятия страны получили в наследство от административно-командной системы традиции специфических условий нерыночного поведения предприятий.

Сложное положение предприятий в современных условиях усугубляется особенностями формирования рынка, которое характеризуется, во-первых, высокой степенью специализации для многих передовых технологических отраслей промышленности, во-вторых, закрепленностью отдельных производителей за определенными регионами, в-третьих, локализацией хозяйственных связей, обусловленной резким ростом транспортных тарифов.

Все вышеприведенное означает одно – добиться успеха в предпринимательстве в экономических и политических условиях России – очень сложная задача. Видимо, было бы неверно соглашаться с распространенным тезисом о том, что будущее России за предпринимательством. Будущее России за всеми нами, и во многом оно будет определяться нашей способностью выработать эффективную концепцию бытоуложения. Но будущее России и за предпринимателями. Поэтому требуется профессиональный подход каждого, кто решил заняться этой формой экономической деятельности, к исполнению предпринимательских функций, а этого можно добиться только через обучение, т. е. через эффективное освоение всего того, что уже было накоплено предшествующей практикой.

Поскольку предпринимательство представляет собой искусство мыслительной деятельности и последующих практических действий, то совершенствование владения им безгранично. Предприниматель, однако, рискует не только своей собственностью, но и репутацией и даже жизнью, как показывает российская предпринимательская практика в ее самой дикой форме.

В то же время наряду с риском предприниматель взваливает на себя и нелегкое бремя ответственности, прежде всего за себя. Раз вы решили стать предпринимателем, то отныне и размер вашего дохода, и отсутствие личного времени (а предприниматель, как свидетельствует практика, работает 12-16 часов в сутки и в выходные), и игнорирование многих жизненных ценностей (семья, театр, книги и т.д.) - все это отныне ваша личная забота.

Предприниматель берет ответственность не только за себя, но и за тех, кого он вовлекает в создаваемый производительный процесс, т. е. за наемных работников. Отныне он должен думать и заботиться о них - о том, чтобы вовремя выплатить им заработную плату, обеспечить их работой, снабдить всем, что требует рабочий процесс.

Список литературы

Портал Business Insider составил рейтинг 100 лидеров современной бизнес-эпохи, которые фактически создают бизнес и передовые технологии. С полным списком можно ознакомиться . Мы выбрали для вас 20 бизнес-лидеров современности, занявших в рейтинг места с 20 по 1.

20. Джефф Безос, создатель и СЕО Amazon

Свою компанию Безос создал в гараже в 1994 году. С тех пор она успела превратиться из маленького розничного интернет-магазина книг в международную торговую платформу. Успех детища Безоса гарантировал уникальный подход к работе, усовершенствование систем логистики и доставки. На сегодняшний день сайт Amazon продает практически все, а его годовой объем продаж достиг $100 млрд.

19. Алекс Ласки, Даниэль Йейтс, основатели Opower

Алекс и Даниэль представили свой сервис Opower в 2007 году. Opower — это удобное, облачное программное обеспечение, предназначенное для использования в области энергетики. На сегодняшний день этой разработкой пользуется половина ведущих энергетических компаний мира. Компания вовлекает клиентов (как компании, так и частных лиц) в процесс потребления энергии благодаря наличию цифровой платформы, реализующей анализ данных и поведенческих факторов. Штат Opower насчитывает 500 человек.

18. Уоррен Баффет, председатель и главный исполнительный директор Berkshire Hathaway

Как инвестор, Уоррен Баффет не нуждается в представлениях. Он является третим самым богатым человеком в мире. Свою компанию Berkshire Hathaway Баффет приобрел в 1969 году, а после стал владельцем долей во многих известных компаниях. Кроме того, Уоррен Баффет также является известным меценатом.

17. Роуз Маркариа, СЕО Patagonia

Роуз возглавила компанию Patagonia в 2014 году и смогла утроить прибыль за время своего пребывания на этом посту в 3 раза. Первым делом она внедрила экономию на издержках и сократила количество расходов. Кроме того, подход Маркариа к управлению известен лояльностью к сотрудникам.

16. Кристен Ричмонд и Кирстен Тобей, СЕО и CIO Revolution Foods

Компания Кристен Ричмонд и Кирстен Тобей призвана улучшить питание американских студентов и школьников, которые очень часто делают выбор в пользу вредных перекусов. Еда от Revolution Foods не содержит красителей и всегда подается свежей. Revolution Foods предоставляет продукты питания в более чем 200 тыс. школ.

15. Нил Блюменталь и Дэвид Гилбоа, создатели Warby Parker

Когда Нил и Дэвид запустили свой интернет-магазин дизайнерских очков Warby Parker, в успех этой затеи никто не поверил. Тем не менее, продажи аксессуаров со скидкой и активная социальная позиция принесли компании успех.

14. Сайрус Пунавалла, основатель и председатель Serum Institute of India

Институт, созданный Пунаваллой, разрабатывает вакцины от различных болезней — столбняка, полиомиелита, кори, гепатита В и т.д. Сыворотки продаются в 140 странах мира. В 2015 году Сайрус Пунавалла намеревался продать 10% акций Serum Institute of India для того, чтобы отдать вырученные деньги на благотворительность.

13. Педер Холк Нильсен, СЕО Novozymes

Мировое население к 2050 году достигнет отметки в 9 млрд человек. Именно поэтому промышленности уже сейчас нужно наращивать темпы производства. Этим и занимается датская биотехнологическая компания Novozymes, предлагающая решения для нескольких отраслей промышленности, в том числе домашнего хозяйства, фармацевтики, текстиля и т.д.

12. Ким Джордан, основательница New Belgium Brewing Company

Ким основала компанию, принесшую ей успех, 25 лет назад вместе с мужем. New Belgium Brewing Company специализируется на производстве крафтового пива. Сотрудники компании владеют 100% акций и, кроме того, получают от руководства подарки, право ходить в творческие отпуска и прочие «плюшки».

11. Блейк Майкоски, основатель компании Toms

Компания Toms известна не только своим производством обуви, но и глубокой социальной миссией. Блейк Майкоски, продавая одну пару обуви, вторую дарит детям бесплатно, финансирует обеспечение клиник и семей чистой водой. При этом, его компания остается прибыльной.

10. Пол Полман, СЕО Unilever

После того, как Пол Полман занял должности СЕО Unilever в 2009 году, он взял курс на социальные инициативы компании. Основная цель корпорации — помочь людям улучшит свое здоровье и сократить вредные воздействия на окружающую среду. «Зеленые инициативы» помогают компании не только выполнять свою миссию, но и наращивать количество лояльных клиентов

9. Пол Тюдор Джонс, основатель Tudor Investment Corporation

Когда речь заходит о деньгах, Пол Тюдор Джонс точно знает, что делать. Он прославился на весь мир своим точным предсказанием обвала фондового рынка в 1987 году, а позже основал инвестиционную компанию. Каждый год под руководством Джонса составляется список из 1000 некоммерческих организаций, основанных не на прибыли, а ценностях.

8. Салман Кхан, основатель Khan Academy

Салман Кхан никогда не думал, что станет педагогом, но в 2009 году основал некоммерческую организацию, предлагающие бесплатные онлайн видео-уроки. Главная цель Хана — ликвидировать разрыв между богатыми и бедными в праве на получение образования.

7. Элон Маск, основатель Tesla and SpaceX

Маск — предприниматель, в корне меняющий представления о жизни и технологиях. Он создал машину, способную работать без бензина, и уже обдумывает полеты на Марс.

6. Сергей Брин и Ларри Пейдж, основатели Google

До всемирной известности Google был исследовательским проектом двух студентов. 20 лет спустя компания Брина и Пейджа стала самой дорогой в мире и приобрела статус легенды Силиконовой Долины.

5. Билл и Мелинда Гейтс, основатели Microsoft

Билл Гейтс стал успешным и известным благодаря созданию корпорации Microsoft. Тем не менее, кроме бизнеса, он и его жена Мелинда активно занимаются благотворительной деятельностью, финансируют фонды по борьбе с различными болезнями и т.д.

4. Марк Бениофф, основатель Salesforce

Помимо своей коммерческой деятельности, Марк Бениофф жертвует достаточно много средств на строительство образовательных заведений. Кроме того, он отстаивает права собственных работников. Когда в 2015 году компания обнаружила, что мужчины-сотрудники зарабатывают больше женщин, Бениофф потратил $3 млн на то, чтобы возместить разницу.

3. Майкл Йозеф, руководитель управления мобильных денег компании Vodafone

Когда Йозеф получил работу в Vodafone в 2000 году, компания имела 18 тыс. абонентов, а уже десять лет спустя эта цифра достигала 17 млн. Ключевым фактором наращивания базы абонентов стало развитие платежной системы M-Pesa под руководством Йозефа.

2. Говард Шульц, СЕО Starbucks

Говарду удалось создать компанию, которая более трех десятилетий удерживала лидерство на рынке кофе. Кроме того, Starbucks под руководством Шульца активно участвовала в разрешении социальных вопросов.

1. Марк Цукерберг, основатель Facebook

Цукербергу удалось запустить сервис, который из простого университетского приложения превратился в мировую платформу для общения. Facebook — одно из самых востребованных мест для работы. А сам Цукерберг после рождения дочери пообещал отдать 99% своего состояния на благотворительность.