Понятие, цели и задачи внутреннего (корпоративного) PR

Для того, что бы дать определение понятию «внутренний PR», необходимо разобраться, что такое PR и чем внутренний, отличается от внешнего.

В зарубежной и отечественной литературе можно встретить разнообразные определения понятия «связи с общественностью».

Так, В.Г. Королько определяет PR, как «…специальную систему управления информацией (в том числе социальной), если под управлением понимать процесс создания информационных поводов и информации заинтересованной в ней стороной, распространение готовой информационной продукции средствами коммуникации для целенаправленного формирования желаемого общественного мнения».

Автор книги «Связи с общественностью» Е.Г. Калиберда предлагает понимать под PR – одну из функций управления организацией (компанией); эта функция, направленная на установление контактов и отношений с широкой общественностью, СМИ, клиентами организации, органами государственной власти с целью сформировать у указанных аудиторий положительное отношение к организации (компании).

Институт общественных отношений (IPR) Великобритании дает следующее определение: Public Relations – это планируемые, продолжительные усилия, направленные на создание и поддержание доброжелательных отношений и взаимопонимания между организацией и ее общественностью.

Джо Маркони, в своей работе «PR: полное руководство», предлагает понимать под PR «…систему, выполняющую множество задач и функций: коммуникацию, общественные взаимоотношения, производственные отношения, взаимоотношения между сотрудниками, контакты с потребителями, отношения с заказчиками, международные отношения, отношения с инвесторами, процесс управления проблемами, связи с масс–медиа, контакты с прессой, продвижение, паблисити, отношения с акционерами, подготовка текстов публичных выступлений и отношения с посетителями».

Как видим, определений много, но во всех них можно выделить один общий момент: на деятельность любой компании в наши дни значительное влияние оказывает общественное мнение, и public relations связаны именно с воздействием на это общественное мнение, с целью сделать его благоприятным для компании.

Таким образом, PR – это управленческая функция, призванная устанавливать и поддерживать взаимовыгодные отношения между организацией и общественностью.

Различают внешний и внутренний PR. Различие заключается в аудитории воздействия. Аудиторией воздействия внутреннего PR-а будут сотрудники, работающие в конкретной организации.

Исходя из вышесказанного, внутренний PR – это управленческая функция, призванная устанавливать и поддерживать взаимовыгодные отношения между организацией и ее персоналом. В своей деятельности внутренний PR использует, по сути, те же механизмы, что и PR внешний.

Есть впрочем, и специфика. Поскольку аудитория внутреннего PR – это сотрудники организации, те, чья жизнь и благополучие существенным образом зависят от успеха компании, естественно, что их потребность в информации существенно выше, чем у любой внешней группы. Технологии «умолчания», «перестановки акцентов» и «смещения фокуса внимания», принятые во внешнем PR, при работе с данной аудиторией являются неприемлемыми приемами. Отсутствие официальной информации непременно будет заменено слухами и сплетнями, которые могут привести к серьезному кризису. Внутренний PR необходим, как для организации правильных коммуникаций внутри компании, так и для разрешение кризисных ситуаций, поддержания корпоративной культуры и самое главное – для мотивация и формирования среди сотрудников приверженности (высокой лояльности) к своей компании.

Цели:

• Выстраивание корпоративных коммуникаций.
• Формирование и укрепление корпоративной культуры.
• Мотивация и укрепление лояльности персонала.

Задачи:

• формирование единого информационного пространства;
• проявление открытости руководства;
• разъяснение корпоративной политики в области обучения и развития персонала;
• формирование единых стандартов поведения в соответствии с корпоративным кодексом и этикой компании;
• преодоление коммуникативных разрывов и достижения взаимопонимания;
• получение обратной связи от персонала компании.

Инструменты внутреннего PR условно можно разделить на 4 группы:

1. информационные;
2. аналитические;
3. коммуникативные;
4. организационные.

Итак, рассмотрим инструменты каждой группы.

Инструменты корпоративных связей с общественностью – это средства односторонней коммуникации. Они предназначены для информирования работников предприятия о текущих событиях в рамках связей с общественностью.

К основным и инструментам внутреннего PR относятся:

• внутренние издания – информационный (корпоративный) бюллетень;
• иная печатная продукция, предназначенная для внутреннего распространения: поздравления, соболезнования, индивидуальная переписка, копии и выписки из официальных документов (репринты), отчеты и др.;
• корпоративный web-ресурс (страница, сайт, портал);
• кабельное вещание (радио, ТВ, внутренняя компьютерная сеть).

Аналитические инструменты внутреннего PR представляют собой средство односторонней (обратной) коммуникации, предназначенное для изучения мнений, настроений и ответной реакции работников предприятия.

Основными инструментами внутрикорпоративного PR данного типа являются:

• Мониторинг откликов и отзывов работников предприятия на распространенную среди них ранее информацию;
• Комплексный анализ проводимых среди работников предприятия итогов опросов, результатов анкетирования и т. п.;

Коммуникационные инструменты внутренних связей с общественностью имеют главное достоинство – непосредственный контакт, личная коммуникация между работниками и руководством.

Основными мероприятиями здесь являются:

• Выступления руководства;
• Открытые интервью;
• Открытые письма;
• Вечера вопросов и ответов;
• Устные сообщения руководства;
• Оглашение приказов руководства.

Организационные инструменты внутреннего PR представлены набором специальных мероприятий, проводимых для работников предприятия при непосредственном участии руководства.

Среди этих мероприятий отметим:

• собрания и заседания (как правило, приуроченных к дням
  общегосударственных памятных и торжественных дат);
• вечера отдыха;
• соревнования;
• внутрикорпоративные праздники (День рождения предприятия, День открытых дверей, День молодых специалистов, День ветеранов).

Внутриорганизационные коммуникации, по мнению специалистов, обладают рядом специфических характеристик.

1.Они должны давать информацию, быть при этом ясными и точ­ными. У менеджера, придерживающегося этого правила, меньше шансов быть неверно понятым. Поэтому говорите именно то, что вы имеете в виду. Так что если вы собираетесь выходить на но­вый сегмент рынка (скажем, оптовой торговли, а сейчас у вас роз­ничная сеть), лучше информировать об этом коллектив прямо, не ограничиваясь туманными сообщениями типа «скоро, друзья, нас ждут большие перемены…». Выход на новый сегмент озна­чает переучивание имеющегося персонала, расширение его ко­личества, а отнюдь не массовые увольнения, как можно подумать из разговора ни о чем.

2.Они правдивы и основаны на фактах, а сама информация помогает людям сделать обоснованный выбор. Продолжим пример. Выход в новый сегмент вы должны обосновать как не безумное желание руководства, но как потребность времени, приведя в пример дей­ствия конкурентов, статистику и т. п. Кроме того, максимально полно (насколько это возможно в данный момент) нужно обри­совать, что ждет каждое из действующих подразделений в неда­леком будущем.

3.Они взывают к лучшим интересам людей и борются против ат­мосферы недоверия. Вы не просто даете информацию - вы под­черкиваете свою добрую волю в этом, оцениваете сам факт инфор­мирования как готовность руководства к сотрудничеству.

4.Они всячески обыгрывают слово «вы» и преуменьшают слово «я». Их девиз должен быть таким: «То, что я думаю, гораздо менее важно, чем то, что вы делаете». Когда речь идет о местоимениях «я» и «вы», очевидно, что «я» относится к начальству, а «вы» - к подчиненным. И ограничить «яканье» хотя бы во внутренних коммуникациях крайне важно. Но, увы, не всегда просто… Нуж­но по крайней мере избегать формы «я», говоря «мы решили», «нам представляется выгодным» и т. п.

Необходимость серьезного подхода к внутрикорпоративным коммуникациям сегодня вполне очевидна. Ведь нынешнее поколение ра­ботников очень отличается от предыдущих. Они не склонны слепо подчиняться приказам руководства, вести себя тихо и просто выпол­нять свою работу. Сегодняшние профессионалы, составляющие хоро­ший коллектив, обладают гораздо большей автономностью, независи­мостью и не задумываясь уходят, если их что-то не устраивает. Их личные потребности для них весьма значимы. В конечном счете от них зависит, сколько усилий им прилагать на работе, а эти усилия напря­мую связаны с тем, как с ними обращаются и насколько их ценят как людей, а не рабочую силу. Этого-то и не понимают до сих пор многие руководители - увы, большинство российских руководителей бизне­са, особенно среднего и малого (крупные корпорации, включенные в мировую экономику, волей-неволей вынуждены считаться с миро­вой практикой). В России бизнес прошел слишком небольшой путь, и здесь не произошло еще в полном объеме «революции менеджеров», т. е. очень часто сам собственник является и менеджером. Собствен­ники-менеджеры научились понимать цифры, разбираются в наклад­ных расходах, ценах и т. д., но не в состоянии справиться с чувства­ми и эмоциями людей, поэтому просто их отбрасывают как неважные. Тем более что они расценивают бизнес как «свой», а наемных работ­ников как «чужих», так и норовящих «урвать кусок», заработанный лично, с немалыми усилиями и трудностями.

PR – служба внутри организации занята разработкой и осуществлением программ по работе с персоналом, складывающейся во внутрикорпоративную коммуникацию.

Такая политика предусматривает, в частности, следующее:

• объединение персонала на основе индивидуальных целей (зарп­лата, рост по службе с приобретением статуса и т. п.) для дости­жения общей цели (прибыль и процветание организации);
• создание идеологии и имиджа фирмы, в поддержании которого участвует персонал;
• установление взаимопонимания между руководством и пер­соналом;
• создание единой системы объективных оценок на основе вклада каждого в успех фирмы;
• поддержание высокого профессионализма;
• контроль за мотивированностью, поддержание благоприятного психологического и морального климата.

Сформулируем типовые заботы внутрикорпоративного PR. Это:

• ознакомление служащих с целями, задачами и планами орга­низации;
• информирование их о проблемах, действиях и результатах;
• консультации со служащими по поводу отрицательных, ост­рых или противоречивых вопросов (при этом вам должны до­верять больше, чем начальнику, отсюда и совет не занимать ничью сторону!);
• стимулирование постоянного и результативного двустороннего общения менеджерского состава с подчиненными;
• оперативное информирование о наиболее важных делах и ре­шениях;
• установление духа творчества и новаторства.

Все это должно осуществляться через имеющиеся каналы внутри­фирменной коммуникации, а также через те каналы, которые мы со­чтем нужным «проложить» в организации. Как может циркулировать информация внутри фирмы, будь то небольшой продуктовый магазин или крупный банк?

Формальные каналы:

• от главы фирмы на общих собраниях и личных встречах;
• через руководителей подразделений;
• через непосредственного руководителя;
• внутренняя газета;
• общая доска объявлений;
• доски объявлений по отделам.

Неформальные каналы

• через коллег
• через случайные внефирменные контакты

Внутренний PR

Внутренний PR - средства PR, используемые для улучшения работы ресторана. Когда речь идет о работе PR внутри ресторана, то, в первую очередь, это касается установления PR отношений между его сотрудниками. По мнению Алексея Носкова, директора ООО ««ПиццаМания» - РR - это забота не только дирекции, но и каждого сотрудника в отдельности, особенно тех, кто вступает в непосредственный контакт с клиентами (официанты, бармены, хостес, сомелье, метрдотель).

Внутренний PR ресторана может осуществляться следующими способами:

• - опрос сотрудников, исследование и оценка их мнения о работе;
• - персональные характеристики;
• - информация «с черного хода»;
• - ориентиры для новых сотрудников;
• - день открытых дверей для членов семьи;
• - программа проведения свободного времени;
• - семинары по повышению квалификации и справочная литература;
• - приобщение сотрудников к планированию и проведению PR мероприятий;
• - сообщения в прессе с упоминанием лучших работников предприятия;
• - участие в кулинарных соревнованиях.

PR мероприятия внутри ресторана преследуют две цели:

• 1) Создание позитивных PR отношений среди сотрудников;
• 2) Установление доверительных отношений между менеджерами ресторана и его работниками.

Внешний PR

Общественная работа в ресторанах подразумевает установление отношений с потенциальными клиентами, СМИ, партнерами, поставщиками, государственными структурами, инвесторами, конкурентами, союзами и ассоциациями. Эта работа обеспечивается в долгосрочной перспективе мероприятиями по установлению PR. Это означает формирование на долгосрочную перспективу положительного имиджа предприятия, включающего положительную оценку клиентами и общественностью его значимости, престижа, репутации и известности.

Большими помощниками в создании пиара вокруг ресторана являются журналисты. Именно они вольно или невольно своими публикациями в основном формируют общественное мнение о ресторане. Поэтому директору ресторана с журналистами лучше дружить. Они могут за определенную плату писать о заведении лестные статьи и аналитические обзоры ресторанного рынка, где могут в довольно выгодном по отношению к конкурентам свете представить ресторан. Это - то, что журналист делает по своей воле. А во-вторых, труженик пера может принести пользу ресторану и совершенно случайно. Так, многие рестораторы вводят для этой пишущей братии специальные программы лояльности: бесплатный кофе, серьезные скидки, повышенное внимание обслуживающего персонала, резервирование самого хорошего столика и т.д. И довольно часто журналисты избирают местом своей встречи со "звездой", у которой они хотят взять интервью, именно тот ресторан, где для него действует программа лояльности. А "звезда" в ресторане - дело очень полезное:

• - "звезда" произведет на гостей ресторана ошеломляющее впечатление (и слух об этом полетит по всему городу, формируя вокруг заведения положительный пиар);
• - когда журналист станет звезду фотографировать для своего журнала или газеты, то вполне возможно, что на фотографии засветится часть интерьера зала для гостей.

Пользу ресторатор извлекает и из собственного общения с журналистами, ведь, наверное, нет людей более осведомленных о ситуации на ресторанном рынке, чем вездесущие журналисты - от них можно узнать много чего интересного.

Работа с клиентами в зависимости от частоты посещения клиентами того или иного ресторана, степень его «убеждаемости» имеет разную значимость. В данном случае представляется целесообразным иметь специальных сотрудников (помимо официантов), формирующих тот самый «имидж» ресторана, работающих с гостями ресторана, причем не только в рамках PR программ, касающихся приема VIP-клиентов - артистов, политиков, спортсменов и т.д. Будучи инструментом коммуникативного маркетинга, PR деятельность не должна пренебрегать и простыми посетителями.

Конечно же, специальным сотрудником №1 будет отважный охранник. Его вид и задачи зависят от того, какие гости обычно являются в ресторан. В хороших ресторанах охрана вежлива и наблюдательна, камуфляж здесь редкое явление. Охрана охраняет, а не выпытывает у гостей, «чего им здесь надо». И, если охрана занимается лишь разниманием драк, регулярно в них принимая участие, то сие означает или отсутствие профилактики (FACE CONTROL), или сознательное поддержание такого лихого образа предприятия хозяевами. Охранник не обязан, нравится гостям больше, чем своему непосредственному начальнику.

Швейцар - человек в ливрее, тот самый, который в дождь с зонтом в руке выбегает вам навстречу. И подзывает такси, провожая. И одна рука у него всегда свободна: для чаевых. Роль его - ловкий привратник, помнящий и вас, и старые добрые времена, и общих знакомых, и...

Гардеробщик - ему вы сбрасываете пальто, манто, шубу, трость, шляпу, перчатки, не тревожась об их сохранности. Он всё хватает на лету, он знает о вас всё, что известно швейцару. У него в гардеробе порядок, он не перепутает вашу шубу с курткой ребёнка, он вынесет до автомобиля ваши подарки (если не управится - поможет швейцар). Гардеробщик - это «хозяин золотой горы» люди доверили ему святое: то, в чём вышли в свет.

Туалетчик - в век мелких частных ресторанчиков на этой должности экономят, но это не правильно. Оперативно отреагировать на всё в таком специфическом месте может только опытный и спокойный человек. Салфетки, жидкое мыло, освежители воздуха, унитазы (и всё, что с этим связано), средства для очистки костюмов и чистки обуви. Кстати, до середины 80-х в туалетах подавали полотняные салфетки для рук. По состоянию туалета определяют, каков хозяин дома. Соответственно, это? хранитель чистоты.

Музыканты. Ресторан - это еда, выпивка и танцы. Все это - стереотип, сложившийся за долгие годы. И нет смысла вести борьбу за его отмену. Музыкальный ансамбль может кого-то раздражать, а кто-то, наоборот, будет ходить на эту музыку, главное - знание меры. Артисты - большие дети, ими нужно тактично, но очень твёрдо руководить. Не давать им выпивать с гостями и стараться уследить, чтобы одна песня не исполнялась более 25 раз подряд.

Бармен - человек за стойкой, всегда на виду. Его дело - напитки, которые он делает на глазах у людей, а процесс это не моментальный, вот и возникает неизбежная беседа ни о чём, перерастающая в нахождение общих тем. Жонглируя шейкером, выполняя ритуал подачи коктейля, бармен преподносит себя, а беседа, которую он ведёт, не отвлекает его от других дел. У стойки проводят время одиночки, которым хочется поболтать или, наоборот, те, кому сейчас никто не нужен. Хороший бармен всегда по первым фразам разберётся в человеке. Иногда чаевые после рюмки коньяка равняются стоимости выпитого. Такова цена хорошего доброго разговора во время работы.

Сомелье - эта должность появилась в «фешенебельных» ресторанах, стремящихся поднять класс сервиса и своё место в рейтинге. Это официант в "законе", владеющий искусством обслуживания в полном объёме, виночерпий, специалист по винам, знаток правил рекомендации вин и ритуала их подачи. Сомелье с достоинством беседует, предлагает, может вежливо выразить несогласие или одобрить выбор гостя, воздав должное его вкусу. Само по себе явление сомелье выводит обслуживание на новый уровень: гостем занимается ещё один специалист.

Хостес. Молодая, красивая, интеллигентная Хозяйка, владеющая иностранным языком. Она всегда у входа в зал. Правая рука метрдотеля, заменяющая его в такие моменты, когда тот не имеет никакой возможности отойти от гостей. Как и сомелье, хостес - явление в наших ресторанах новое. Она показывает гостям залы, даёт общие сведения по кухне и винной карте, развлекательным программам. При проявлении интереса к чему-то конкретному, хостес вызывает соответствующего человека: шеф-повара, сомелье, арт-менеджера и т.п. Использование хостес оправданно, ведь только один посетитель может занять много времени, а метрдотель должен непрерывно заниматься гостями.

Метрдотель. Сама любезность с гостями и безжалостный сержант-инструктор с официантами. Он отвечает перед гостями и перед своим начальством. Официанты могут не любить его, но признают авторитетность его слов, его компетентность. Если это не так - это не метрдотель. Он всё контролирует и принимает решения, руководствуясь опытом и конкретной ситуацией. Недоразумения, конфликты, смех и слёзы - всё на нем. При любых обстоятельствах гость должен уходить довольным, сколько бы официантов не пришлось сменить.

Работа с клиентами может проводиться также в письменной форме, путем обработки информации и ее публикации в соответствующих изданиях, включая собственное «домашнее» издание. В нем публикуются сообщения о ресторанных программах, важнейших событиях, способных заинтересовать определенный круг потребителей услуг ресторана. В рамках программы РR по установлению контактов с клиентами хороший эффект дают системы скидок, предоставляемые постоянными клиентами.

Благоприятный имидж фирмы начинается с мнения о ней ее же сотрудников. Многие компании на своем печальном опыте убедились, что если не выстраивать отношения со своим коллективом осознанно и с опорой на стратегические задачи компании, то они все равно выстроятся, но хаотично и с существенными искажениями.

Разные сотрудники фирмы, начиная с директора по персоналу, социального психолога и кончая начальником отдела, ведут работу по разъяснению распоряжений руководителя, его идеях развития организации, поздравляют сотрудников с днями рождения, делают подарки, осуществляют оперативное информирование, работают с жалобами и предложениями, организуют вечеринки и выезды на природу, собирают спортивную команду и PR. Но эта работа преимущественно разрозненна и не скоординирована. Недостаток такой работы в следующем: в процессе интерпретации корпоративной информации включается правило испорченного телефона, когда достоверность сообщения падает, и возрастает число слухов. Отвлечение сотрудников от своей основной работы не повышает производительность фирмы. Официально заявленная, но отрывочная информация не принесет такого же результата, как постоянные встречи руководителей со своими подчиненными. Кроме того, внедрить корпоративные ценности при отсутствии коммуникационной политики невозможно.

В данной работе речь пойдет о внутреннем PR`e, о спланированной работе по установлению отношений между руководством и сотрудниками в фирме.

Данная работа состоит из введения, двух глав и заключения.

В первой главе, которая называется «Цели внутреннего PR`a фирмы» рассматриваются роль и значение внутреннего PR`a и его инструменты.

Во второй главе описаны методы внутреннего PR, такие как: распространение информации внутри фирмы, влияние каналов распространения этой информации на эффективность методов внутреннего PR`a, а также необходимость карьерного роста для сотрудников фирмы.

В заключении сделаны выводы по результатам работы.

Глава 1. Цели внутреннего PR’а фирмы

1.1 Внутренний PR фирмы

Внутренний PR - это управляемая деятельность по развитию корпоративной культуры, в основе которой лежат те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами команды. Решаемые задачи: постановка оперативной информации о настроениях, потребностях, тенденциях в кампании и организация целевого информационного воздействия на внутреннюю среду компании.

Успех любого бизнеса зависит от мнений и настроений работающих на него сотрудников, и трудовые отношения, безусловно, можно отнести к взаимовыгодным (иначе, зачем они нужны?). Таким образом, из приведенного определения можно сделать несколько выводов:

1. Внутренний PR это неотъемлемая функция высшего менеджмента.

2. Внутренний PR по своим целям и задачам полностью идентифицируется с PR вообще, отличается лишь целевая аудитория.

3. Установление долгосрочных взаимоотношений с аудиторией, в том числе внутренней, является управляемой функцией.

4. Сотрудники являются внутренними клиентами, которые выбирают компанию-работодателя в обмен на свое время, квалификацию и трудовую активность.

5. Поскольку речь идет о внутренней аудитории, то такая активность тесно переплетается с кадровой политикой и деятельностью HR-отдела.

Назначение мероприятий PRформирование управляемого имиджа (образа, репутации, фирменного стиля) самой фирмы, ее товаров/услуг в глазах сотрудников, клиентов, партнеров, властей.

Одним из основных элементов PR является коммуникация, акт общения, связь между двумя или более индивидами, с помощью которого происходит обмен информацией между сотрудниками и руководством.

"Внутренняя" общественность это трудовые коллективы, сотрудники фирм, компаний, учреждений, аппаратов власти, объединенные служебными и профессиональными отношениями. Задача служб PR состоит в том, чтобы контролировать "внутреннюю" общественность, способствовать наиболее эффективному управлению человеческим фактором, смысл которого в том, что современные сверхсложные техника и технологии мертвы без знаний, профессионализма, ответственности человека. Эффективность деятельности служб PR зависит от глубины понимания социально психологических характеристик персонала, который рассматривается не только как совокупность личностей. Поэтому понятия "коллективизма" и "индивидуализма" имеют в данном случае одинаковый удельный вес.

Сегодняшний работник это не "наемная сила". Эффективность деятельности современной компании зависит от сплоченности персонала, от доверительных, заинтересованных отношений между руководством и сотрудниками, от надежности вертикальных и горизонтальных связей. Современный работник должен быть заинтересован в успехах фирмы, в результатах своего труда. Из чего складывается эта заинтересованность?

Существуют следующие мотивы: соответствие характера работы характеру работника; зарплата, выполняющая функцию обратной связи и складывающая на основе личного вклада, участия в работе коллектива и участия в прибылях; комфорт на рабочем месте, отсутствие которого должно компенсироваться денежной надбавкой; чувство хозяина, испытываемое на любом рабочем месте; самоуправление уверенность работника в том, что высказанное им мнение, соединившись с мнениями других, может влиять на технологию производства, организацию управления, подбор и расстановку персонала.

Стержнем внутрифирменной политики в японских компаниях является опора на коллективную ответственность и коллективные решения. Это соответствует национальному характеру, в котором ведущая черта коллективизм. Как пишут японские исследователи, "компании походят больше на коммуны, чем на корпорации. У людей общая жизнь, общие тяготы и общий тяжелый труд". В японской фирме служба по связям с общественностью разъясняет работнику, что его благосостояние зависит от благополучия фирмы, от гармонии труда и капитала. Конечно, ведущая черта российского национального характера тоже коллективизм. И это необходимо иметь в виду при определении службами связей с общественностью внутренней политики.

Эффективные информационные связи со служащими ведут к более высокой производительности труда и удовлетворенности работой, лучшему достижению целей организации, более совершенным отношениям с потребителями, инвесторами и др. В свою очередь, эффективности информационных связей определяется хорошим организационным климатом. Задача специалистов PR лучше информировать работников о делах своей организации и помогать им доводить свои мнения до руководства.

Работа со служащими должна строиться на основе двусторонней партнерской коммуникации. Служащие должны быть хорошо информированы и иметь возможность высказывать свои мнения по организационным вопросам. Узкое место корпоративной коммуникации это середина иерархической лестницы. У менеджеров среднего и нижнего уровня подчас нет четких критериев коммуникационной политики. Организация должна иметь коммуникационную политику аналогично финансовой, кадровой, рыночной и др. Если ее нет, то в организации будут распространяться слухи и дезинформация.

Коммуникационная политика должна иметь целевую ориентацию. Ее успех определяется стремлением руководства к:

Ознакомлению служащих с целями, задачами и планами организации;

Информированию о проблемах, действиях и результатах;

Консультациями со служащими по поводу отрицательных, острых или противоречивых вопросов;

Стимулированию постоянного, честного, ориентированного на решение трудовых проблем двустороннего общения менеджера с подчиненными;

Оперативному быстрому информированию о наиболее важных делах и решениях;

Установлению духа творчества и новаторства.

Основываясь на исследовании оценки образа фирмы сотрудниками, цель PR - проекта была сформулирована следующим образом:

Привлечь внимание сотрудников и заинтересовать их деятельностью корпорации через информирование о проблемах, действиях руководства и их результатах; оперативное информирование о наиболее важных делах и решениях.

1.2 Цели и Задачи PR

Цели PR-программы имеют, минимум, четыре составляющих:

Информирование персонала о деятельности руководства;

Гарантия активного участия сотрудников в управленческих программах, а также согласие на принятие регулятивных норм;

Обеспечение общественной поддержки избранным стратегиям и принятым программам;

Формирование эффективной управленческой команды.

Задачами внутреннего PR, являются:

Обеспечение проведения определенной планомерной и последовательной PR-программы как части управления организации, направленной на создание позитивного имиджа фирмы у внутренней общественности в целях усиления мотивации организационного поведения;

Гармонизация взаимоотношений между организацией и ее внутренней общественностью, основанных на разделяемости основных принципов организационной культуры;

Контроль и коррекция состояния внутриорганизационной среды – психологического климата, информированности, мнений, настроений и поведения членов организации;

Анализ влияния организационной культуры, политики, процедур и действий на внутреннюю общественность;

Коррекция такой политики, процедур и действий, которые вступают в конфликт с общественными интересами персонала и заключают в себе угрозу жизнеспособности организации;

Консультирование руководства относительно выбора новой политики, процедуры действий, взаимовыгодных как для организации, так и ее общественности;

Внесение определенных корректив в организационную культуру, выступая в качестве агента перемен;

Установление и поддержание двустороннего общения между организацией и ее внутренней общественностью, формальной и неформальной организационными структурами, официальными и субкультурными группами и т.п., решая проблемы внутренней интеграции;

Организация передачи от поколения к поколению ценностей культуры через социализацию новых членов организации, поддержание желательных и создание условий для устранения нежелательных образцов поведения.

Для выполнения данных задач реализуют четыре функции, причем в разных фирмах, в зависимости от целей, кадровых и финансовых стратегий, состояния внешней и внутренней среды, а главное – от типа организационной культуры, на первый план будут выдвигаться те или иные функции:

Аналитико-прогностическая (анализ прогнозирования тенденций, исследования);

Организационно-управленческая (обеспечение целей организации, выработка ответных мер);

Коммуникативно-информационная (достижение информированности и взаимопонимания);

Консультативно-методическая (деятельность в качестве советника руководства).

Итак, внутрифирменные PR облегчают процессы саморегулирования в социальных системах (организациях), обеспечивая удовлетворение физических и социальных потребностей внутренней общественности и эффективность предприятия в целом.

Об эффективном PR обеспечении фирмы можно говорить лишь тогда, когда для каждой целевой группы разработана своя конкретная стратегия, учитывающая характер цели, психологические и социально-психологические особенности контактной аудитории, включая специфику организационной культуры, стадию развития организации, установки аудитории, тип мотивации и т.д.

1.3 Роль и значение внутреннего PR-a

Некоторые источники утверждают, что крупные разветвленные корпорации закладывают если не равные, то сопоставимые бюджеты на внешний и внутренний PR. Возникает вопрос: для чего? В чем актуальность планомерной внутрикорпоративной PR-активности?

Во-первых , в рынках труда. Известно, что сейчас мы сталкиваемся с так называемым бедным рынком труда. То есть, вследствие демографических «провалов», старения населения и низкой рождаемости, «утечки мозгов» и других негативных процессов, на рынке труда существенно не хватает предложений от самых продуктивных специалистов: среднего возраста (25-35 лет) с хорошим образованием и опытом работы 3-10 лет. Конкуренция за квалифицированные кадры вынуждает компании, помимо применения прямых материальных стимулов, сознательно выстраивать свой имидж и отношения с реальными и потенциальными работниками. Таким образом, имидж компании является уникальным товаром на рынке труда, то есть тем, чем данная компания может убедить соискателя «проголосовать» за нее.

Во-вторых , в неустанной борьбе предприятий за эффективность. Грамотная внутрикорпоративная PR-кампания повышает эффективность работы, мотивацию и лояльность. Это происходит за счет эффекта корпоративной идентичности, возникающего у людей как реакция на позитивный посыл и уважение, по определению присущие внутреннему PR. У наиболее продвинутых компаний внутрикорпоративный слоган звучит похоже:

«Intel believes employees are the most important investment for success…» – Корпорация Интел считает, что ее сотрудники - главный залог успеха. Intel

"Лучшие результаты через раскрытие потенциала организации и ее сотрудников" – Группа операторов «Телекоминвест»

«Right now, we’re looking for people who think big and dream big - people a lot like you» – Именно сейчас мы ищем людей, думающих и мечтающих по-крупному – таких как ты – Microsoft

По слогану, размещенному на открытых ресурсах, можно судить о кадровой политике. Как правило, ему хоть и присущ некий пропагандистский флер, он все же показывает, насколько далеко продвинулось руководство компании в понимании взаимоотношений «Компания» – «Сотрудники».

Наличие грамотной внутренней PR-концепции и красивого PR-слогана еще не гарантирует и не подменяет развитой и социально ответственной кадровой политики. Но его отсутствие, скорее всего, обозначает, что руководители компании считают это необязательным «десертом» и им еще только предстоит задуматься об этом.

В-третьих , актуальность затрат на внутренний PR обусловлена развитием рынков, мировой интеграцией и кооперацией. С этим неизбежно связан приход в Россию новых сильных игроков рынка, мировых корпораций, приносящих с собой не только инвестиции и технологии, но и культуру отношений к своим работникам. Тут уж, что называется, назвался груздем – полезай в кузов, или хочешь быть на уровне – дотягивайся.

Четвертая причина - развитие бизнеса и института собственности в России. Если предприятие эмитирует свои акции (как ОАО), привлекает иностранный капитал (как СП) или является аффилированной структурой какого-то лица или группы лиц, то отношения с собственниками детерминируют многие бизнес-процессы. Согласитесь, это налагает свои особенности и на финансовую отчетность, и на информационную прозрачность, и на сформулированность и осознанность кадровой и маркетинговой политик. По мнению автора, нам вот-вот предстоит пройти и пережить период массового «отхода собственника от дел». Предприниматель, создавший и поднявший дело, перестанет быть его штатным работником и займется другими жизненными или бизнес-проектами. То есть, собственник не только крупных, но и средних и даже малых предприятий станет внешней фигурой по отношению к бизнесу либо вовсе передаст дело наследникам. Пока он/она трудился как инсайдер, ему было по умолчанию все понятно как субъекту внутрикорпоративной ситуации. После «выхода» формулировать ценности и поддерживать благоприятный имидж компании нужно будет еще и для него. Таким образом, у внутрикорпоративного PR появляется еще одна, достаточно специфическая целевая аудитория, нечто среднее между внутренней и внешней – отошедший от дел собственник и/или его наследники.

1.4Инструменты внутреннего PR-а

Сформулированные ценности и цели по отношению к своей внутренней целевой аудитории являются стратегическим уровнем внутреннего PR. На оперативном уровне это должно воплощаться в практические действия и мероприятия, достигающие поставленных задач. Эта деятельность может развиваться по следующим направлениям:

Встречи всего коллектива с руководством компании формируют чувство общности, служат хорошим поводом пообщаться, задать вопросы, поговорить о достижениях и проблемах.

Новости и коммуникации, в том числе новостная лента, корпоративное бумажное или электронное СМИ; специфические каналы и формы коммуникации, свойственные именно этому коллективу.

Спорт и здоровье , например аренда оздоровительного центра, компенсации за занятия спортом, пропаганда здоровья, приглашение за счет компании тренера или инструктора.

«Мы - одна команда». Подойдут любые команды, объединения, привносящие дух сплочения и здоровой состязательности.

Политика в отношении детей и семей сотрудников например, пособие от компании мамочкам-сотрудницам, материальная помощь при рождении ребенка, поздравления от компании на «детские» праздники – 1 сентября, Новый год, приглашение членов семей на мероприятия.

Крупные корпоративные мероприятия также хороший повод пообщаться, но здесь важен неформальный момент.

Профессиональное мастерство, почетные звания . Попробуйте назначить приз за звание «Лучший менеджер продаж», скажем, автомобиль, и вы удивитесь объемам продаж. Автомобиль, скорее всего, окупится.

Дни рождения и личные даты, отмеченные компанией, оставляют неизменно приятное впечатление и благодарность в душе «тостуемого».

Поощрения ценного для Компании поведения, например бонусы за отказ от курения, за знание второго иностранного языка или освоение смежной профессии, за отсутствие больничных или брака в работе.

Социальная ответственность кадровой политики не только дает сотрудникам ощущение безопасности и «тылов», но и работает по принципу «Компания уважает и заботится обо мне – я уважаю кампанию».

Создание качественной системы обучения , подготовки, объективной аттестации, повышения квалификации и карьерного роста;

Создание организационной основы корпоративной политики – локального нормативного документа (Устава, Кодекса и т.д.), публично обсуждаемого при принятии;

Формирование коллективных общественных органов, составленных из выборных лидеров или экспертов. К примеру, «Третейский суд», «Конфликтная комиссия», «Комиссия по качеству».

Благотворительность и участие в спонсорских программах, позитивно освещенная внутри коллектива.

Таким образом, внутренний PR является частью как маркетинговой, так и кадровой политик. Современный бизнес диктует менеджерам такие требования, которые, по всей видимости, заставят одних руководителей развивать свои внутрикорпоративные PR-меню, а остальных - взяться за их формирование. Если хочешь серьезно пообедать - десертом сыт не будешь. А перекусить – вполне можно.

1.5 Миссия, корпоративные ценности

Сотрудники должны знать реальную миссию своей организации. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других работники принимают участие только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих, может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

1. Уровень организационной культуры фирмы: уровень организации труда, оперативность, порядок, оригинальные методы работы; высокий уровень и культура обслуживания клиентов.

2. Реализация концепции социально-этичного маркетинга.

3. Организация внутрифирменных мероприятий.

4. Корпоративный престиж. Психологический климат на фирме.

5. Уровень текучести кадров.

6. Личность лидера, его имидж.

8. Результативность работы; качество продукции или услуг; тенденции роста и развития; стабильный доход.

9. Высокий уровень качества управления (менеджмента) и технологий.

10. Профессионализм сотрудников.

11. Наличие внутреннего информационного центра

12. Наличие традиций и духа соревнований.

13. Уважение правовых норм, законность операций.

14. Уровень зарплаты и социальных благ.

15. Название фирмы.

16. Фирменный стиль.

17. Офис: местоположение, дизайн интерьера.

Совокупность этих и других факторов определяет имидж фирмы.

2.2 Каналы распространения информации внутри фирмы

Теперь перейдем к каналам распространения информации на фирме это собрания и совещания, письма и статьи в газетах, бюллетени, выставки, ежегодные доклады, реклама, книги, фильмы, опросы, внутреннее телевидение и др.

Рассмотрим подробнее внутренние газеты и доски объявлений, личные встречи главы фирмы с сотрудниками, собрания, записки благодарности и ежегодные отчеты.

А) Внутренние газеты

Одним из наиболее распространенных средств связи с широкой общественностью являются внутренние газеты. Сэм Блэк указывает на то, что предпочтительнее использовать этот термин, а не принятый ранее "внутренних журнал", учитывая то обстоятельство, что выходят они с периодичностью журналов. "О значении внутренней газеты в установлении хороших связей с широкой общественностью как внутри компании так и вне ее свидетельствует постоянно и быстро растущий тираж. В Великобритании издается свыше 1800 внутренних газет общим тиражом более 23 млн. экз. и общей стоимостью около 15 млн. ф. ст. В США, как полагают, десять тысяч внутренних газет с тиражом 300 млн. экз., в Японии 3000 таких газет, во Франции 700.

Обычно внутреннюю газету определяют как некоммерческое издание, выпускаемое организацией для поддержания контакта с сотрудниками и с широкой общественностью за пределами организации. Многотиражки настолько сильно различаются размерами, стилем, шрифтами, что их легче классифицировать по составу читателей. Они издаются для внутреннего пользования, для распространения за пределами организации или для этих двух групп читателей одновременно". Поэтому в нашем случае было принято решение издавать два издания: для сотрудников и внешней общественности.

"Главной задачей многотиражки для внутреннего пользования является создание в коллективе чувства единой семьи, укрепление доверия к руководству, разъяснение политики организации, привлечение работников к сотрудничеству с администрацией, пробуждение у них интереса к делам организации. Но если газета будет заниматься только этим, она будет скучной, как бы оригинально ни подавались материалы. Поэтому в газете должны быть статьи и на более общие темы, она должна более полно освещать деятельность сотрудников".

Перейдем к описанию тем, освещаемых во внутрифирменных газетах. Существует следующий рейтинг тем:

1. Цели, задачи и принципы корпорации. Приказы и распоряжения руководства. Информация и слухи о высшем руководстве.

2. Структурные перестройки (реорганизация) аппарата управления

3. Модернизация оборудования

4. Переход на выпуск новой продукции

5. Финансовые успехи (прибыль, убытки)

6. Вакансии, увольнения, назначения

7. Рост зарплаты

8. Изменение внутреннего распорядка. Условия труда.

9. Сокращение штатов

10. Переподготовка кадров

11. Льготы сотрудникам

12. Премии, доплаты

13. Участия в профессиональных конкурсах; награды в связи с этим

14. Условия отдыха, спортивная команда

15. Внешние условия, влияющие на результаты корпоративной деятельности (новые законодательные акты, предкризисная обстановка, рыночная конъюнктура и др.)

16. Успехи и неудачи конкурента

17. Благотворительная деятельность

19. Престиж корпорации в зеркале общественного мнения

20. Поиск новой работы

21. История корпорации

22. PR-программа оптимизации корпоративных отношений

23. Редакционные статьи (текущие вопросы корпоративной политики)

24. Интервью с руководителями

25. Заявления для печати руководства

26. Отчеты с пресс-конференций

27. Фотоочерки (создание имиджа руководителя)

28. "Спрашивали, отвечаем"

30. Колонка обозревателя.

Б) Доска объявлений

Придает приказам, распоряжениям и другим видам управленческой документации оттенок неформального обращения: во всяком случае, уровень официального "указания свыше" снижается уже тем обстоятельством, что на той же самой доске, радом с последним приказом, вполне может разместиться объявление клуба по интересам. Доска объявлений точно моделирует специфику корпоративного общения данного коллектива: сам набор объявлений, их тематика, периодичность, дизайн четко определяют круг вопросов, выносимых руководством для спешного информирования. С другой стороны, ответственные объявления показывают, насколько эффективна обратная связь взаимодействия управленцев и управляемых. Достоинство доски объявлений оперативность воздействия на мнение и поведение малых групп, высокая степень персонализации обращения. Дух корпоративного единства особенно поддерживают и (создают!) поздравления от имени руководства, соболезнования, объявления о благотворительных акциях (сбор пожертвований, учреждение стипендии и фондов фирмы или компании и PR.)

В) Личные встречи главы фирмы с сотрудниками

Они высоко ценится служащими среди всех источников получения управленческой информации. Высокая должность, принадлежность собеседника к "вершителям судеб" прибавляют авторитетность их суждениям. Служащий чувствует свою приобщенность к выработке корпоративной политики, важных управленческих решений.

Кроме того, Барбара Джи отмечает важность эмоциональной связи таких встреч, которая помогает руководителю расположить к себе сотрудника, а значит, в будущем не так остро воспринимать непопулярные меры:

"Многие руководители отвергают саму идею о том, что эмоции составляют неотъемлемую часть деловой жизни. "Бобби, не говори ты мне этой ерунды насчет чувств, однажды сказал мне один менеджер, принимая решения, я полагаюсь только на свой разум и способность логически мыслить, а не на эмоции". Последние исследования, проведенные учеными-медиками из Сан-Франциско, дали нам новое поразительное доказательство тому, что наш разут, особенно способность принимать решения, управляется скорее эмоциями, нежели логикой. Доктор Дэвид Собель и Роберт Орнштейн, преподаватели неврологии в Университете Калифорнийского медицинского центра, установили существование "командного центра", от которого зависят функции мозга, процесс принятия решений и способности человека. На чем основана его работа на логике или эмоциях? Собель и Орнштейн так отвечают на этот вопрос: "Конечно, мы можем думать, что нашими способностями и талантами управляется рациональная компонента мозга. Однако нам придется огорчить апологетов логики. К счастью для человека, система контроля за мыслительными операциями в большей степени связана с эмоциями и системой автоматической самозащиты организма, чем с сознательным процессом мышления… Нами управляют скорее эмоции, а не рассудок".

Г) Записки благодарности

В качестве примера использования таких записок процитируем еще один отрывок из книги Б. Джи "Имидж фирмы":

"Когда моя подруга Джулия приступила к работе на новом месте, я посоветовала ей попробовать наладить обмен записками со своими сотрудниками. Она была принята на должность с годовым окладом в 25 тысяч долларов, но хотела добиться большего. И Джулия последовала моему совету, подкрепив эпистолярную деятельность энтузиазмом по отношению к делу и безупречным внешним видом. Вскоре моральный настрой ее подчиненных заметно укрепился, а позитивный вклад Джулии в создание командного духа не остался без внимания руководства компании. Через полтора года после прихода Джулии в компанию ей предложили должность с годовым окладом в 50 тысяч долларов, хотя она не заканчивала университетов, да и опыт работы у нее был небольшой. Но Джулия сумела использовать поразительную силу комплиментарных записок, на которые тратила всего несколько минут в день".

Д) Собрания и брифинги могут проводиться по различным поводам и с различной регулярностью. Они должны быть четко спланированы и организованы. Задачей подразделения по связям с общественностью является создание возможностей для непосредственных коммуникаций менеджером и других сотрудников фирмы. Главное значение такого приема в неформальном общении присутствующих, позволяющем познакомиться и обменяться информацией десяткам присутствующих.

На годовых собраниях главы фирм благодарят своих сотрудников, подчеркивая их значимость и вклад в общее дело. Нередко промышленным рабочим, занятым монотонной деятельностью рассказывают о том, какую роль играет их труд в получении конечного продукта, где будут использованы те приспособления, над которыми они работают. Никто не любит работать вслепую. Ознакомление с конечным этапом работы особенно облегчено в так называемых подразделениях с замкнутым циклом, т.е. в таких, где происходят все этапы создания данного продукта.

По мнению председателя правления фирмы "Болдуин локомотив Уоркс" Самюэля Воклейна, "рядовым человеком легко руководить, если вы пользуетесь у него уважением и покажете ему, что уважаете его за какую-либо способность".

Е) Ежегодные отчеты являются относительно новым и менее распространенным средством донесения организационной информации до сотрудников, в то время как зарубежные фирмы давно их используют. "Такие отчеты могут печататься параллельно с ежегодными отчетами для акционеров или распространяться с как единые годовые отчеты... Ежегодный, или годовой отчет несет информационную функцию, отражая деятельность и значительные события компании в течение года. При этом он должен носить и мотивационную функцию, неявно обращаясь к чувству корпоративной причастности, гордости и патриотизма".

кадровая политика имидж корпоративный

2.3 Возможность карьерного роста

Согласно исследованию, проведенному международным агентством по подбору кадров Robert Half International, работодатели считают, что в большинстве случаев хорошие сотрудники покидают компанию из-за отсутствия карьерных возможностей или из-за неурядиц с руководством, а не из-за уровня зарплаты и премий.

Как сообщает интернет-ресурс HR-zone.net, среди опрошенных руководителей 39% полагают, что увольнения персонала происходят из-за недостатка дополнительных карьерных возможностей, 23% указали в качестве причины сложности в общении с руководством, а 17% - недостаток признания. И только 11% отметили уровень заработной платы и премий. В ходе исследования было опрошено 150 крупных международных компаний.

Снизить текучесть кадров или повысить мотивацию к работе сотрудников помогает отнюдь не высокий уровень зарплаты. Все дело заключается в удовлетворении эмоциональных потребностей работников. Когда свои сотрудники считают, что их обходят, приглашая менеджеров со стороны, моральный настрой коллектива неизбежно падает. Работники чувствуют, что как бы хорошо они ни работали, они никогда не смогут продвинуться по службе. Это не значит, что не нужно определять, соответствует ли некий сотрудник вышестоящей должности. Возможности карьерного роста работников имеют отношение скорее к общей корпоративной философии компании, а не к какой-то отдельной ситуации.

Дело в том, что компания, которая использует политику продвижения своих сотрудников (как, например, компания IBM с её системой пожизненного найма) и ценит их заслуги, получает взамен преданного, высоко мотивированного, продуктивного работника и низкую текучесть кадров, что предопределяет ее финансовые успехи.

Заключение

Коммуникационная работа требует серьезных затрат. Экономия на ней может вести к несоизмеримым потерям из-за неясного имиджа организации, негативного психологического климата, недостатка во взаимном уважении и доверии между служащими и руководством. Иногда руководство пытается только "продавать" свою линию служащим, не проявляя интереса к их позиции. Такая односторонняя коммуникация неэффективна. Специалисты по PR налаживают связи со служащими с помощью разнообразных средств: собраний и совещаний, писем и статей в газетах, бюллетеней, выставок, ежегодных докладов, рекламы, внутреннего телевидения и др. Необходимо помнить, что все эти средства будут эффективны только в том случае, если работает обратная связь, т.е. идет не односторонняя пропаганда, а двусторонней обмен информацией, мнениями. Кроме того, работа по Public Relations носит долгосрочный характер и не прощает ошибок, как это было в примере с Ли Якоккой (см.прил.1). Созданный имидж организации необходимо поддерживать постоянно, и не рисковать им для получения краткосрочной прибыли.

В данной работе представлен вариант возможного обоснования объектов и методов формирования образа, а также приведены примеры из практики некоторых PR-кампаний.

Достигнув уважения в обществе, компания будет вынуждена поддерживать свой имидж. Однако усилия предприятия не пропадут даром, все, что вложено в формирование положительного имиджа принесет не только достойную прибыль, но создаст хороший фундамент для дальнейшего роста.

В настоящей работе была сделана попытка выделить и проанализировать основные принципы внутреннего PR`a фирмы, учитывая в первую очередь особенности психологического и эстетического восприятия информации.

1. Роль и значение внутреннего PR`a– в формирование управляемого имиджа (образа, репутации, фирменного стиля) фирмы, ее товаров/услуг.

2. Объекты внутреннего PR`a - это трудовые коллективы, сотрудники фирм, компаний, учреждений, аппаратов власти, объединенные служебными и профессиональными отношениями.

3. Задача внутреннего PR`a - позиционирование фирмы как заботящейся о своих сотрудниках и поддерживающих с ними постоянную связь.

4. Каналы внутреннего PR`a - внутренние газеты, доска объявлений, личные встречи главы фирмы с сотрудниками, записки благодарности, ежегодные отчеты, а также корпоративный сайт компании, который может объединять перечисленный выше способы коммуникации с персоналом.

Цит. по Б.Джи "Имидж фирмы", стр. 162.

"В 1986 году Ли Якокка олицетворял собой живую легенду. Он спас компанию Chrysler от банкротства и превратился в символ американской целеустремленности. То, что он вытягивая компанию из кризиса, назначил себе символическую зарплату в один доллар, принесло ему уважение рабочих компании и всего общества. Его считали потенциальным кандидатом в президенты США.

Спустя некоторое время, для того чтобы снизить издержки производства, Якокка закрывает целый ряд убыточных заводов Chrysler и сокращает тысячи рабочих, одновременно назначая себе годовое жалованье в 18 миллионов долларов. Он становится самым высокооплачиваемым руководителем Америки, а рабочие Chrysler носят на рабочих комбинезонах значки с надписью "Якокка лжец". Вслед за этим руководителям компании было предъявлено обвинение в том, что они пользуются новыми автомобилями, а затем изменяют показания счетчика и выставляют их на продажу по цене новых. За одни день новость разлетелась по всей стране, люди начали шутить: "А вы бы купили подержанный автомобиль от Ли Якокки?". Изменив провозглашенным принципам компании Chrysler, Ли Якокка запятнал свой имидж".

Список литературы

1.Абельмас Н.В. Универсальный справочник по Паблик Рилейшнз. –Ростов н/Д:Феникс,2008.237с.

2. Сэм Блэк. Паблик рилейшнз. Изд.«Сирин»,М.:2002, 202с.

4. Джи Б. Имидж фирмы: планирование, формирование, продвижение – М.:«Центр», 2000. – 414с.

5.Кузнецов В. Ф. Связи с общественностью: теория и технологии (учеб. для вузов) В. Ф. Кузнецов. - М.: Аспект Пресс, 2008. - 302 с.

6. Кочеткова А. В.,Филлипов В. Н., Скворцов П. Л., Тарасов А. С. Теория и практика связей собщественностью.- СПб.: Питер, 2006.- 240с.

7. Капитанов Э., Капитанов А. Корпоративная культура и PR. Изд. «МарТ»,М.: 2003. – 416с.

8.Панасюк А. Ю. Формирование имиджа: стратегия, психотехнологии, психотехники. – М.: Омега-Л, 2007. – 266 с.

9. Почепцов Г.Г. Имиджелогия. М.:Рефл-бук, К.: Ваклер. –2000.- 786с.

10.Информационные ресурсы Интернет -Sovetnik.ru профессиональный PR-портал (http://www.sovetnik.ru)

СайтKADROVIK. RU http://www.kadrovik.ru/

Инструменты внутреннего PR

Для реализации задач внутреннего PR у специалистов по связям с общественностью имеется в распоряжении ряд инструментов. Эти инструменты можно условно подразделить на информационные, аналитические, коммуникационные, организационные.

Информационные инструменты - это средства односторонней коммуникации. Они предназначены для информирования работников предприятия о текущих событиях в рамках связей с общественностью. К основным информационным инструментам внутреннего PR относятся:

Внутрикорпоративные издания

Одна из наиболее популярных технологий -- внутрикорпоративное издание, газета или журнал. В таких изданиях можно сообщать о достижениях компании, всякого рода нововведениях и проектах, а время от времени освещать будни того или иного отдела. Полезными бывают рассказы о героях месяца и «передовиках производства». Ряд компаний в корпоративных изданиях освещают не только темы, связанные с бизнесом, но и затрагивают вопросы хобби, семьи, отдыха своих сотрудников, что имеет положительный эффект. Внутрифирменные издания не должны быть лозунговыми и заумными. Их язык обязан быть доступным и не нравоучительным.

Объем, разновидность, периодичность и тираж СМИ определяется размером и потребностями аудитории, а также техническими возможностями компании. Например, на крупном промышленном предприятии (более 1000 человек сотрудников) становится целесообразным создание внутренней радиостанции, а в офисе, в котором работают не более 100 человек достаточно еженедельного информационного листка или ежемесячного журнала.

Корпоративный сайт

Корпоративный сайт, являющийся оперативным и интерактивным средством связи и передачи информации, может активно использоваться для ведения диалога с сотрудниками в свободном режиме. И здесь основная задача сделать сайт реально работающим, а не просто номинально существующим. Материалы, размещаемые на нем, должны быть привлекательными и актуальными.

Доски объявлений

Доска объявлений - открытый источник информации, побуждающий к обсуждению, а, следовательно, способствующий общению людей в коллективе. Даже при наличие электронной доски объявлений желательно оставить традиционную доску и разместить ее в месте наибольшего проходного потока.

Доска почета

Доска почета. Не нужно считать эту старую традицию пережитком прошлого. Компания, которая гордится своими сотрудниками, достойна того, чтобы ей гордились сотрудники. А для многих, особенно не молодых коллективов доски почета остались очень сильными мотиватороми.

Аналитические инструменты внутренних связей с общественностью представляют собой средство односторонней (обратной) коммуникации, предназначенное для изучения мнений, настроений и ответной реакции работников предприятия (почтовые ящики, анкетирование, фокус-группы, мониторинг персонала). Основными инструментами внутрикорпоративного PR данного типа являются.

«Горячая линия»

«Горячая линия» для персонала создается сектором «Отношения с персоналом» (Employee relations) корпоративного департамента по связям с общественностью с целью своевременного выявления и решения возникающих внутри коллектива бизнес-структуры проблем или вопросов. Функционирование линии может осуществляться через телефонную сеть, через внутреннюю корпоративную электронную сеть (Intranet) или внешнюю электронную почтовую сеть (Extranet).

Эта форма внутрикорпоративного общения наиболее эффективна в больших коллективах, где трудно уследить за переменчивым общественным мнением, особенно если у фирмы обширная филиальная сеть в разных регионах или даже континентах. Ее нередко называют «предохранительным клапаном», помогающим наладить внутрифирменный конструктивный диалог и обмен мнениями и избегать кризисных ситуаций в кадровых вопросах за счет постоянно действующей обратной связи.

Ящики предложений

Ящик предложений - один из самых распространенных способов осуществления коммуникаций между работниками и руководством. Но они становятся неэффективными, если предложения, поступающие от работников, не находят ответа. Нередко это происходит в силу того, что сообщений бывает довольно много и ответить на все не представляется возможным. Иногда руководство предприятия относится формально к самой идее ящиков и не утруждает себя ответами. Чтобы названные методы были эффективны, следует инициировать групповые (командные) предложения, что значительно упрощает процедуру ответов. Важно также не превращать общие собрания в фарс: диалог оппонентов не должен перерастать в монолог одного лица. Не стоит вынуждать работников посещать такие собрания и отсиживать их. Записки, передаваемые на трибуну, нельзя подвергать цензуре.

А также мониторинг откликов и отзывов работников предприятия на распространенную среди них ранее информацию и комплексный анализ проводимых среди работников предприятия итогов опросов, результатов анкетирования и т. п.

Коммуникационные инструменты внутренних связей с общественностью имеют главное достоинство - непосредственный контакт, личная коммуникация между работниками и руководством. К ним относятся:

Собрания, совещания, встречи руководства с сотрудниками

Не менее важный элемент внутренних коммуникаций -- совещания и встречи руководства с сотрудниками. Это очень полезно, особенно когда руководитель -- харизматичная личность, лидер. Такие встречи могут создать сильную мотивацию, они нужны для того, чтобы прояснить курс, который избрала компания, рассказать о ее планах. В ходе подобных встреч нужно делать акцент на прорывах, совершенных именно руководством компании.

Награждения

Не менее эффективно поддержание традиций, таких как, например, ежегодный выбор и награждение лучших сотрудников. Если люди видят, что руководство замечает и поощряет хорошую работу и лояльность к компании, они будут с большей готовностью следовать требованиям руководства. Чтобы такие мероприятия были максимально результативны, на них обязательно должен присутствовать кто-то из топ-менеджеров. Награда, принятая от представителя высшего звена, имеет большую ценность - таким образом, руководство сможет подчеркнуть, что ценит работу сотрудников и их достижения не остаются незамеченными.

Корпоративный кодекс

Жизнь каждой организации подчиняется определенным правилам, которые могут быть отражены в корпоративном кодексе. Корпоративный кодекс - это документ, описывающий правила ведения дел и взаимоотношений в организации. Каждый корпоративный кодекс уникален - он задает ценности и образцы поведения, которым должны следовать все работники организации, включая руководство. Кодекс также содержит основные запреты, указания на неприемлемые образцы поведения, административные меры воздействия и пр. В кодекс можно включать все, что актуально для компании: принципы распределения задач и ответственности, порядок урегулирования споров и т. д.

Корпоративный кодекс призван задавать ценности и образцы поведения, которым должны следовать все работники организации, включая руководство.

Традиции, ритуалы, символика

Средствами внутреннего PR являются также традиции, ритуалы, символика -- словом, все, что относится к мифологии Компании. Все носители символики -- логотипы, знаки, фирменные цвета, брэнд-бук, униформа, гимн -- суть элементы самоидентификации компании, которые играют важную роль в формировании внутрикорпоративной культуры. А ее главная задача -- сплачивать и мотивировать коллектив. Корпоративная символика должна быть выдержана в едином стиле. Использовать символы компании можно двояко: с одной стороны, ежедневники, ручки, коврики для мыши с логотипом компании понадобятся в качестве рекламной продукции, а с другой стороны, в офисе на рабочем месте они будут признаком принадлежности человека к данной организации.

Организационные инструменты внутреннего PR представлены набором специальных мероприятий, проводимых для работников предприятия при непосредственном участии руководства. Среди этих мероприятий отметим:

Корпоративные мероприятия

Корпоративные PR-мероприятия представляют собой большой блок различных акций и внутрикорпоративных событий, нацеленных в первую очередь на внутреннюю аудиторию: сотрудники, члены их семей, бывшие работники фирмы. Нередко к корпоративным мероприятиям привлекаются и смежные целевые группы, от которых в значительной степени зависит успешная хозяйственная деятельность, комфортные условия на рынке и финансовое благополучие фирмы: акционеры, инвесторы, поставщики, дистрибуторы, авторизованные дилеры, представители отраслевых ассоциаций и объединений. Эти акции являются важной частью общей корпоративной политики бизнес-структуры, поэтому регулярность их проведения должна тщательно соблюдаться.

В одних случаях они самостоятельно проводятся силами департамента по связям с общественностью и отдела кадров. Например, в компании «Макдональдс» организацией праздников занимается целая команда, состоящая из отдела кадров, производственного отдела и PR-службы. В конце каждого года на специальном «мозговом штурме» они совместно разрабатывают план оригинальных мероприятий.

В других случаях, когда праздник носит массовый или широкомасштабный характер, требующий согласованной работы многих служб, используются услуги внешнего агентства или специализированной фирмы.

Главные цели корпоративных мероприятий в области связей с общественностью:

Создание духа единой и сплоченной команды профессионалов, объединенных корпоративной идеей или философией;

Укрепление кадрового состава, поиск и выявление талантливых сотрудников;

Предотвращение утечки кадров и нейтрализация конфликтных ситуаций в коллективе;

Реализация функции «предохранительного клапана» -- в ходе неформального общения выявляются назревающие проблемы или кризис;

Развитие у сотрудников чувства корпоративной гордости за фирму;

Дальнейшее развитие корпоративной культуры;

Повышение качественных и количественных показателей работы персонала за счет создания и использования дополнительных (нематериальных) возможностей для стимулирования сотрудников.

День рождения компании -- одно из самых популярных среди персонала коммерческих структур PR-мероприятий. Его формальная цель -- торжественно отпраздновать годовщину создания фирмы, а неофициальная -- дать возможность сотрудникам компании всех уровней поближе познакомиться и пообщаться друг с другом в неформальной обстановке, что крайне сложно осуществить в условиях жестко регламентированного рабочего ритма.

Неформальное общение сотрудников компании в свободной от делового ритма обстановке способствует общению работников, стоящих на разных ступенях служебной лестницы, помогает руководителям и сотрудникам корпоративных PR-департаментов поближе познакомиться с персоналом, его проблемами, интересами и пожеланиями по созданию более благоприятного рабочего климата на фирме.

Спортивные состязания, в которых участвуют коллеги, хорошо сплачивают команду. Организация кроссов, лыжных походов, игр в футбол или соревнований по боулингу, бильярду положительно влияют на эмоциональный фон в компании. Поражения и победы, успехи и неудачи - сильные эмоции, которые дают импульс и делают компанию больше, чем просто местом работы.

Празднование годовщин, юбилеев и круглых дат традиционно носит двойственный характер, поскольку нередко организуется для двух различных целевых аудиторий. Внутрикорпоративное празднование чаще носит закрытый характер и проводится главным образом для персонала и наиболее близких друзей фирмы. На праздничные мероприятия для внешних аудиторий приглашают журналистов, представителей местных властных структур, местную бизнес-элиту, лидеров общественного мнения, экспертов, поскольку они зачастую используются для создания дополнительного информационного повода (в этом случае их можно отнести к числу специальных PR-мероприятий) и получения дополнительных возможностей «позитивно засветить» деятельность и достижения фирмы на рынке.

Создание информационных поводов

Еще один способ PR -- Event management. Можно создавать события, организовывать информационные поводы. Например, ряд компаний, устраивают корпоративные вечеринки, приуроченные к праздникам или важным событиям внутри предприятия. Главное -- не превратить церемонию в рутинную корпоративную вечеринку с заезженным сценарием.

Обучающие и адаптационные мероприятия

Кроме разнообразных корпоративных мероприятий к коммуникативным инструментам внутреннего PR относятся: корпоративное обучение, адаптационные тренинги, профессиональные соревнования.

Тренинги межличностного общения, работы в группах, работы в условиях реструктуризации компании и т.д. помогут сохранить благоприятный климат в коллективе в сложной ситуации. Тренинги лучше всего осуществлять с привлечением внешнего специалиста. Организовывать и проводить тренинги должны специалисты по HR, а рабочая группа - определять их целесообразность и роль в общей стратегии внутреннего PR. Обучающие мероприятия предполагают проведение семинаров и тренингов для адаптации новых сотрудников, работников, перешедших на новую должность, а также для повышения квалификации и профессионального роста персонала. От того, каковы будут первые впечатления нового сотрудника, зависит очень многое в его дальнейшей работе. Поэтому нужно использовать первые дни его деятельности в компании для того, чтобы сформировать положительный имидж компании. Важно, чтобы новый работник увидел, что его адаптация в компании не спонтанный процесс, где ему самому предстоит освоить все правила игры, а процесс контролируемый и направляемый. Нужно вовремя рассказать новому сотруднику о том, что касается его будущей работы - от общей информации о компании и подразделении до того, например, когда он сможет пойти в отпуск. Хорошо, если будет подготовлен так называемый Welcome Training, некий ликбез на тему основных видов деятельности компании. Благодаря этому тренингу каждый новый сотрудник с первого дня работы сможет представить весь рабочий процесс, функции каждого отдела и свою роль в организации.

В некоторых организациях принята обязательная экскурсия по компании, и в конце ее вручение футболки или бейсболки с логотипом фирмы. В других показывают специальный фильм о компании - представительский фильм, об истории, клиентах и победах компании.

Разработка программы адаптации новых сотрудников может включать и простое собеседование, и семинар, и экскурсии по офису и производству, и фильм о компании. Во многих компаниях есть специальный документ «Руководство для новичка», содержащий сформулированные правила компании. Главное, чтобы все эти элементы реально существовали, а стиль адаптации будет во многом зависеть от корпоративной культуры. Желательно, чтобы с приходом нового сотрудника его сразу ознакомили с корпоративными правилами и его возможностями в данной компании. В конечном итоге задача любой программы адаптации, в какой бы форме она ни проходила, - это помочь новичкам освоиться и принять правила игры в компании.

Другое важное преимущество адаптационных схем - входящая в них система наставничества. Она не только помогает новым сотрудникам быстро и легко адаптироваться, но и позволяет их опытным коллегам приобрести опыт руководства, что является для них мотивирующим фактором.

Но самое главное преимущество, производящее сильнейшее впечатление на руководителей, - данная система ускоряет процесс внедрения новых сотрудников в компанию и повышает эффективность их работы за минимально короткое время. От задач обучающего характера, традиционно являющихся уделом новичков во время испытательного срока, они быстро переходят к решению реальных задач, стоящих пред компанией. Таким образом, в результате проведения грамотно разработанной адаптационной программы компания получает профессионально состоявшихся, мотивированных сотрудников, способных значительно повысить эффективность работы всей организации.

Для новичков, имеющих опыт работы в других организациях, предусмотрены однодневные тренинги, в которых максимальный акцент делается на ознакомление с основами корпоративной культуры, миссией и стратегией компании. Большое внимание уделяется системе оценки сотрудников, которая во многом отражает и определяет корпоративную культуру.

Чтобы сотрудник знал, каковы его профессиональные перспективы в компании, можно составить его индивидуальный план развития и поставить перед ним определенные задачи. Для этого важно определить круг знаний, умений и навыков, которыми должен овладеть сотрудник, а также мероприятия, которые этому будут способствовать. Очевидно, что, чем прозрачнее и понятнее для работников будут возможности развития, тем активнее они будут повышать свою квалификацию.

Все эти меры позволяют значительно снизить издержки, связанные с вхождением нового сотрудника в должность и закладывают основу лояльности по отношению к работодателю.

Для любой организации, действующей в современных условиях необходимо создание системы внутрифирменных коммуникаций между сотрудниками компании, поскольку эти взаимодействия формируют ее организационную культуру. И если подобный механизм внутреннего общения отлажен, то между участниками коммуникаций возникает симпатия, гармонизируется психологический климат, в работе повышается уровень взаимовыручки и взаимопомощи, повышается ответственность, снижаются уровень и острота конфликтов. Достигнуть подобных результатов можно лишь при грамотном использовании и сочетании инструментов внутреннего PR.

Эффективная система внутреннего PR является инструментом формирования у работников лояльности и корпоративности, которые способны заметно повысить производительность труда и вовлеченность сотрудников в рабочий процесс.

Что такое внутренний PR?

Традиционно внутренний PR понимается как комплекс мероприятий, направленный на формирование у сотрудников положительного образа компании-работодателя и позволяющий за счет этого повысить эффективность их деятельности. Среди таких мероприятий специалисты выделяют:

имиджевые: разработка и внедрение миссии, философии компании, правил и процедур, формирование корпоративной культуры и т.п.;

обучающие: проведение семинаров и тренингов с целью повышения квалификации и профессионального роста сотрудников, а также для адаптации новичков и работников, перешедших на новую должность;

коммуникативные: информирование сотрудников обо всех основных событиях, которые происходят в компании, выпуск корпоративных СМИ, использование интранета, налаживание связи между руководством и сотрудниками, проведение конференций, предоставление сотрудникам возможности принятия самостоятельных решений;

объединяющие: организация корпоративных мероприятий - праздников, турниров, соревнований, соблюдение корпоративных традиций, привлечение семей сотрудников к подобным мероприятиям.

Создание системы внутреннего PR предполагает длительную работу, которая состоит из нескольких основных этапов:

1. Подготовка
2. Выбор инструментов
3. Реализация
4. Оценка эффективности

1. Подготовка

На этом этапе тем, кто только начинает задумываться о построении системы внутреннего PR, важно ответить на несколько ключевых вопросов.

1. Какова ситуация на данный момент?

Обязательно необходима диагностика, анализ текущего состояния. Ели проводится какая-то работа, надо понять, насколько она эффективна, что надо сделать, чтобы улучшить ее качество? Надо ли добавить какие-то элементы или полностью ее перестроить? и т.п.

2. Каков масштаб предполагаемых изменений?

Возможно, планируется провести несколько конкретных мероприятий, а может быть необходимо выстроить структуру, нацеленную на выполнение долгосрочной программы. Очевидно, что эффективность целой системы выше, чем отдельных элементов, но многое зависит и от конкретной ситуации.

3. Какова цель этой деятельности?

Основные цели внутреннего PR, как правило, заключаются в формировании лояльности и корпоративности сотрудников, построении внутрикорпоративных коммуникаций, повышению мотивации сотрудников. Результатом этих процессов должен стать рост производительности труда и эффективности компании в целом. При проектировании системы внутреннего PR в компании важно ориентироваться на стратегические цели и приоритеты компании.

2. Выбор инструментов

На этом этапе необходимо определить, проведение каких мероприятий потребуется для достижения поставленной цели? Это уже выбор практических средств.

1. Корпоративные СМИ: газета, журнал, информационный бюллетень и т.п.

Корпоративная газета (или журнал) информирует о компании, ее задачах, целях, успехах, новостях, продуктах и услугах. Целевое назначение корпоративной газеты - формирование лояльности к деятельности фирмы среди сотрудников, клиентов и партнеров, которые являются читательской аудиторией газеты.

Выпуск корпоративного издания может осуществляться силами сотрудников отдела персонала, отдела маркетинга и PR или с помощью привлеченных специалистов. Опыт многих компаний показывает, что если газета готовится в HR-отделе, то по содержанию она больше ориентирована на сотрудников компании, если же ей занимаются маркетологи, - то на клиентов.

Объем, периодичность и вид (бумажный или электронный) газеты зависит от финансовых и временных возможностей компании.

В случае если новый выпуск газеты готовится каждую неделю или каждый месяц, она выполняет информирующую функцию для сотрудников и является каналом распространения новостной информации. Если издание выходит реже одного раза в два месяца, то, чаще всего, она выполняет комментирующую функцию, доводя до сотрудников информацию о прошедших мероприятиях.

Газета может включать самые разнообразные рубрики:

Назначения (ключевые для компании назначения)

Наши сотрудники (интервью с ключевыми сотрудниками)

Прошедшие мероприятия (освещение событий корпоративной жизни)

Что нас ждет (анонсы будущих мероприятий)

Новинки (новые продукты или услуги)

Наши друзья (информация о дружественных компаниях: партнерах, клиентах, поставщиках)

Дни рождения сотрудников

Страничка читателя

И т.д.

Одна из опасностей - это восприятие сотрудниками газеты как официального издания, выхода которого не ждут, да и, получив, не читают. Для предотвращения такой ситуации необходимо максимально ориентироваться на ожидания сотрудников, продолжая следовать выбранной ранее концепции. Допустим, сотрудникам может быть предложено стать авторами статей или целых рубрик. Описывая какое-либо событие, важно привлекать в качестве интервьюируемых участников прошедших мероприятий, размещать групповые фотографии. Если сотрудники ждут выхода нового номера, показывают его родственникам и друзьям - это показатель того, что газета читаема, и вы на верном пути.

2. Корпоративный кодекс

Корпоративный кодекс - это документ или свод документов, описывающий правила ведения дел и взаимоотношений внутри компании. Кодекс может транслировать ценности компании, ориентировать сотрудников на единые корпоративные цели и тем самым повышать корпоративную идентичность.

Одна из функций кодекса состоит в регламентации поведения сотрудников в сложных рабочих ситуациях. Повышение эффективности деятельности сотрудников осуществляется путем: регламентации приоритетов во взаимодействии с клиентами, определения порядка принятия решений в сложных ситуациях, указания на неприемлемые формы поведения.

Издание кодекса в виде отдельной брошюры позволяет ознакомиться с ней каждому новому сотруднику, а при необходимости и кандидату во время собеседования на должность.

Кодекс не будет восприниматься сотрудниками как «нечто, навязанное руководством», в случае, если в ходе его создания проводились рабочие группы, в которые привлекались ведущие сотрудники, определяя, что действительно является важным для компании.

3. Массовые мероприятия

В каждой компании есть своя история корпоративных мероприятий: кто-то отмечает день рождения компании, новый год, кто-то - профессиональные праздники. Формат проведения выбирается, чаще всего, в зависимости от численности компании.

Сотрудники нашей компании привыкли к спортивным состязаниям, которые проходят трижды в год. Мы проводим турниры по боулингу, картингу и волейболу. На каждый из турниров обычно заявляется от 15 до 20 команд: в компании существуют малочисленные подразделения, которые могут объединиться и выставить сборную двух-трех отделов.

Выбор вида спорта зависит от целей турнира. Если целью является повышение корпоративности сотрудников, то такие задачи решают турниры по боулингу или картингу, например. Само проведение соревнования займет 2-4 часа, на которых могут присутствовать не только участники, но и болельщики. Если стоит задача повышения командности в разных подразделениях, то можно провести турниры по футболу или волейболу, например, регламент которых предполагает «кубковую систему» соревнования. Организация подобных мероприятий - это трудоемкий и, чаще всего, затратный проект.

Организуя подобные мероприятия, важно активно использовать инструменты внутреннего PR. Объявление о предстоящем корпоративном спортивном турнире, регламенте мероприятия, перечень с названиями команд и фамилиями капитанов можно размещать на информационных досках, в интранете, рассылать по электронной почте. Важно подробно информировать участников обо всех новостях, можно организовать корпоративную «букмекерскую контору», чтобы повысить всеобщий интерес к мероприятию. Информацию о прохождении турнира и фотографии победителей можно разместить в корпоративной газете или на корпоративном сайте.

4. Соревнования

Ежемесячные соревнования «Лучший сотрудник» являются очень эффективным инструментом внутреннего PR. Данное мероприятие должно быть тщательно разработано и презентовано сотрудникам.

Регламент конкурса должен быть подготовлен и объявлен заранее. Критерии должны быть понятны сотрудникам, а оценка по критериям должна производиться максимально объективно, иначе сам конкурс будет демотивировать работников: это возможно в ситуациях, когда сотрудники активно участвуют в соревновании, но не побеждают в нем, а организаторы не разъясняют критерии, по которым оцениваются участники и определяются победители.

Ошибкой может стать использование экспертных оценок деятельности сотрудников или подразделений, основанных на баллах, без описания порядка их присвоения. Такая ситуация возникла при проведении конкурса на лучшую бригаду в производственном цехе. Были выделены несколько критериев оценки (производительность, качество, дисциплина, санитария и гигиена, др.), которые оценивались в баллах. Отсутствие описания системы присвоения баллов привело к разочарованию сотрудников непобедивших бригад, а мероприятие, вместо того чтобы стимулировать к эффективному труду, снизило лояльность персонала к проводимому соревнованию в последующие периоды. Сложившаяся ситуация потребовала уточнения критериев и принципов оценки.

По некоторым профессиям, таким как бухгалтер, например, итоги соревнования могут подводиться в конце года. Награждение победителей соревнований должно происходить максимально публично. Сотрудников поздравляют на собрании отдела, информация о победителях размещается в интранете и на информационных досках.

5. Обучение

Тренинги выполняют не только обучающую функцию, но и налаживают связи между сотрудниками, усиливают привязанность работника к своей компании.

Первый тренинг, который посещают все сотрудники компании, - это Welcome! тренинг. На трехчасовом Welcome! тренинге, новичкам показывают 10-минутный фильм о компании и рассказывают:

об истории и структуре компании,

о достижениях компании и ключевых сотрудниках,

о продукции, которую производит компания,

об особенностях снэкового рынка в целом.

Завершается тренинг дегустацией продукции и экскурсией на завод в производственные цеха, которую проводит менеджер по персоналу. Также каждый участник получает брошюру «Карманный справочник сотрудника» с вышеизложенной информацией, которую он сможет использовать в будущем в работе.

Тренинговые группы у нас формируются по принципу сборных (или открытых) тренингов, когда в одной группе обучаются сотрудники разных подразделений, что позволяет им лучше познакомиться друг с другом, обменяться опытом.

Хотела бы обратить внимание, что внутренний PR не может существовать в компании отдельно от политики управления персоналом. Не занимаясь непосредственно процессами адаптации, мотивации развития персонала, с помощью внутреннего PR важно постоянно и целенаправленно освещать HR-мероприятия.

6. Другое

Помимо перечисленных мероприятий по формированию системы внутреннего PR можно также назвать следующие:

Доска почета, где размещается информация о ведущих сотрудниках, победителях в соревновании «Лучший сотрудник», «старожилах» компании.

Стенд с фотографиями, отражающими историю компании, с которым могут ознакомиться новые сотрудники, клиенты и другие посетители компании.

Доска объявлений как открытый источник информации о прошедших и предстоящих событиях. На доске объявлений целесообразно размещать помимо официальной информации дни рождения сотрудников, другие объявления.

Корпоративные праздники, т.е. праздники, придуманные в компании. Это могут быть День сотрудника или День руководителя или же празднование годовщины или пятилетия работы сотрудника в компании и т.д.

Корпоративная символика: сумки, зонты, значки с логотипом компании.

3. Реализация

На этапе реализации необходимо поддерживать все начатые проекты, обязательно доводить их до логического завершения, последовательно проводить выбранную политику. В разработке отдельных проектов необходимо привлекать сотрудников, прислушиваться к их мнению. Для этого имеет смысл проводить общие опросы, анкетирования фокус-групп, интервью с отдельными сотрудниками.

К разработке некоторых проектов можно подключать инициативные группы, необходимо заручиться поддержкой руководства компании и руководителей отдельных направлений.

Важно, чтобы информация обо всех имеющихся льготах и благах, обо всех проводимых мероприятия была доступна каждому сотруднику. Ведь даже те, кто не пользуется возможностью посетить библиотеку, например, гордятся тем, что могут это сделать. Это создает у работника положительный настрой по отношению к компании и, таким образом, является элементом внутреннего PR.

Немаловажный аспект, на который я бы хотела обратить внимание, - это PR самой HR-службы и HR-проектов внутри компании. В некоторых компаниях отдел персонала воспринимается как отдел по подбору и оформлению сотрудников, в то время как большинство проектов и инициатив воспринимаются как само собой разумеющееся и не ассоциируется сотрудниками с деятельностью службы персонала.

В качестве примера приведу лишь несколько PR-инструментов нашего Учебного центра, который структурно входит в службу персонала.

1. Название и логотип. В этом году наш учебный центр получил название Nut University (не без доли иронии, конечно), также был разработан веселый логотип.
2. Презентация. Подготовлена четырехминутная презентация учебного центра, которая информирует о проводимых проектах, новых разработанных тренингах, расписании на ближайший квартал и т.д.
3. Сертификаты. По итогам тренинга участники получают сертификат о прохождении обучения. На сегодняшний день количество сотрудников, прошедших обучение в нашей компании, составляет более 1000 человек от Калининграда до Хабаровска, от Мурманска до Краснодара.
4. Полиграфия. Полиграфии мы также уделяем внимание: с момента организации учебного центра мы уже трижды переиздавали «Карманный справочник сотрудника», издаем раздаточные материалы для тренингов.

Перечисленные инструменты позволили проектам учебного центра стать узнаваемыми среди сотрудников, а компании в целом приобрести имидж обучающей организации, что является одним из условием конкурентоспособности сегодня.

4. Оценка эффективности

Оценивать эффективность проводимых мероприятий целесообразно с использованием как количественных, так и качественных показателей.

Среди количественных показателей могут быть:

• показатели удовлетворенности сотрудников, такие как показатели текучести персонала и процент увольнений по инициативе работников (в т.ч. ключевых сотрудников)
• показатели привлекательности предложения на рынке: конкурс канидатов на позицию и коэффициент принятия ими предложений о работе.

Оценивать качество системы внутреннего PR непросто, потому что зачастую отсутствуют изначально заданные четкие критерии, затраты децентрализованы, и посчитать все показатели затруднительно. Негативно влияет фактор и удаленности результата во времени. Поэтому лучше всего выбрать несколько важных показателей и анализировать результаты именно по ним, отслеживая корреляцию роста или падения показателей в сравнении со своими же результатами за предыдущие отчетные периоды.

Качественные показатели

Основными методами проведения внутрикорпоративных исследований с целью получения информации об индексе лояльности сотрудников являются:

анонимное анкетирование всего персонала,

анкетирование фокус-групп,

проведение интервью с сотрудниками.

Выбор методов исследования зависит от:

количества вопросов и типов предполагаемых ответов,

критериев классификации ответов,

степени обеспечения конфиденциальности сбора данных,

количества сотрудников, мнение которых планируется узнать

используемых ресурсов.

При проведении анонимного анкетирования важно максимально точно определить участников исследования: если в компаниях с численностью до 300 человек участвовать могут все сотрудники, в организациях с количеством персонала более 300 человек важно грамотно выделить фокус-группу. В этом случае в исследовании должны принимать участие представители всех подразделений, всех профессий, и также должно быть равномерное распределение между сотрудниками, которые работают в организации длительное время и теми, кто пришел недавно.

Важным фактором анкетирования является процент возвращенных анкет. Если он составляет менее 50%, это может означать, что сотрудники не доверяют организаторам исследования или не понимают важности этого мероприятия для компании. В этом случае необходимо с помощью внутреннего PR повышать статус исследования и гарантировать сотрудникам анонимность.

При проведении интервью с сотрудниками важна подготовка интервьюера, его умение дальнейшей интерпретации полученной информации. Рекомендуемое количество проводимых интервью равно 5-10% от количества участников анонимного анкетирования. Опыт показывает, что на предложение об интервью активнее откликаются сотрудники, работающие в компании долгое время. Они более лояльны и терпимее к проблемам, которые возникают в компании. Мнение новых сотрудников не менее важно: их восприятие внутренней ситуации дает компании понять, каков ее имидж как работодателя, как в компании отлажены адаптационные мероприятия.

Разумеется, после того, как проводится оценка, необходимо сделать определенные выводы, внести коррективы и снова продолжить работу, потому что деятельность по формированию системы внутреннего PR не может быть окончательно завершена. Конечен некий отдельный проект, после него инициируется следующий. Даже если есть какая-то отлаженная структура - СМИ, интранет, доска объявлений и т.п. и она работает, все равно она требует поддержки, обновления, креатива, каких-то дополнений, проверки.

Систему внутреннего PR надо развивать, корректировать, используя ценный опыт, в том числе и других компаний, с которым можно ознакомиться в ходе отраслевых конференций, где HR-специалисты рассказывают о внедренных технологиях и применяемом инструментарии, об успешных проектах и неудачах.

По материалам журнала «Кадровое Дело»