Разработка стратегии деятельности предприятия на рынке осуществляется в несколько этапов, сущность и содержание которых в следующем.

На первом этапе должен быть проведен анализ внешней среды функционирования предприятия и его производственно-технических возможностей.

Для этого необходимо:

Провести исследование рынка деятельности предприятия и выявить тенденции его развития;

Оценить производственно-технические возможности предприятия и конкурентоспособность, проанализировать возможности внутренних резервов и ресурсов предприятия для повышения эффективности его: функционирования;

Провести анализ внешней среды функционирования предприятия.

Итогом первого этапа разработки стратегии предприятия является получение информации, позволяющей дать оценку текущей обстановки, в которой функционирует предприятие, оценить его конкурентоспособность определить наиболее вероятные направления его дальнейшего развития.

Второй этап разработки стратегии связан с определением целей ключевых проблем развития предприятия.

На этом этапе формируются обобщающие качественные цели деятельности предприятия, имеющие общий характер и качественно не выраженные.

Поставленные цели взаимосогласовываются, конкретизируются количественно выражаются в виде системы важнейших показателей хозяйственно-финансовой деятельности, к которым стремится предприятие.

На третьем этапе обоснованные стратегии предприятий разрабатываются альтернативные варианты развития предприятия. С этой целью проверяется соответствие между поставленными целями и имеющимися возможностями предприятия, его ресурсным потенциалом.

Четвертый этап - оценка и выбор стратегии развития. На этом этапе осуществляется проверка поставленных целей и разработанных вариантов их достижения.

Выбор стратегии развития предприятия производится по таким критериям: время достижения конечной цели; устойчивость по отношению к конкурентам; финансовая обеспеченность; степень риска.

Пятый этап - составление программы действий и контроль реализации. На этом этапе должна быть осуществлена увязка всех мероприятий, связанных с реализацией выбранной стратегии, их конкретизация по всем уровням управления с определением последовательности выполнения мероприятий по времени и исполнителям, то есть данный этап - это тактическое планирование на достижение выбранной стратегии.

С одной стороны, стратегия является основой для принятия управленческих решений, а с другой - сама выступает результатом многовариантных экономических обоснований и принятых решений по лучшему варианту.

Стратегические варианты должны включать в себя различные подходы к ценообразованию, внедрению новых товаров на рынок, в работе с персоналом, к финансовым возможностям предприятия.

Процесс разработки стратегии представляет собой стратегическое планирование , в котором определяются главные цели и задачи, их ресурсное и финансовое обеспечение, пути и методы достижения целей и решения возникающих проблем.

Стратегия отличается от других программ, от текущего планирования и бизнес-планов.

Стратегия характеризуется комплексностью подхода к деятельности предприятия, в отличие от бизнес-плана не имеет четких временных границ.

Стратегия предприятия находится в зависимости от стадий его жизненного цикла, состояния и перспектив рынка, рыночных позиции предприятия, перспективных возможностей. -

В зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла предприятие его руководство может выбрать в качестве базовой стратегии:

Стратегию выживания (защиты);

Стратегию стабилизации (наступательно-защищающая);

Стратегию роста (наступательная), которая считается наиболее эффективной.

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленный действием. Обычно он заканчивается установлением общих направления продвижение, по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

Процесс реализации стратегии может быть разделен на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс стратегического управления - реализация определенной стратегии во времени, переформулировка стратегии в свете новых обстоятельств.

Тема 5: Планирование деятельности предприятия

Сущность и принципы планирования

Самой важной функцией управления предприятием является планирование его деятельности. Планирование является процессом определения целей, которые предприятие предусматривает достичь за определенный период, а также способов достижения этих целей.

Планирование объединяет структурные подразделения предприятия общей целью, предоставляет всем процессам однонаправленность и скоординированность, что дает возможность наиболее полно и эффективно использовать имеющиеся ресурсы, комплексно, качественно и своевременно решать разнообразные задачи управления.

Наряду с общими принципами управления и планирования существуют и специфические принципы планирования, а именно: целевая направленность, системность, непрерывность, сбалансированность, оптимальность использования ресурсов, адекватность объекта и предмета планирования.

1. Самым важным принципом планирования является выбор и обоснование целей, конечной цели, результатов деятельности предприятия. Четко определенные конечные цели являются исходным пунктом планирования. В целом, выделяют пять основных целей (или групп целей) предприятия:

Хозяйственно-экономические, обусловленные требованиями обеспечения высокой эффективности производственной системы, выпуска общественно необходимой конкретной продукции;

Производственно-технологические, отображающие основное функциональное назначение предприятия - выпуск определенной продукции надлежащего качества;

Научно-технические, то есть постоянное ускорение научно-технического прогресса, материализирующиеся в постоянном улучшении продукции и обновлении технической базы производства;

Социальные - как можно более полное обеспечение материальных и духовных потребностей работников предприятия;

Экологические - обеспечение требований воспроизводимости ресурсов и изготовления экологически безопасной (чистой) продукции.

2. Эффективность и реальность планов в значительной мере зависит от степени реализации принципа системности. Этот принцип предусматривает охват планированием всех сфер деятельности предприятия, всех тенденций, изменений и обратных связей в его системе. Системный подход нужно использовать для обоснования и решения плановых задач на любом уровне управления. Посредством системного анализа можно ответить на такие важные вопросы, как: определение целей и их субординации, возможность нахождения альтернативных путей и способов достижения целей, сроками реализации, социальными последствиями и тому подобное.

3. Важной проблемой и весомой предпосылкой реалистичности планирования является обеспечение его непрерывности. Принцип непрерывности означает:

Поддержку непрерывной плановой перспективы, формирование и периодическое изменение горизонта планирования, который зависит от общих социально-политических и экономических предпосылок, темпов научно-технического прогресса в отрасли, длительности влияния управленческих решений, достоверности предвидения будущего;

Взаимосогласованность долго-, средне- и краткосрочных планов;

Своевременная коррекция перспективных и текущих планов, исходя из полученных сигналов относительно внешних (регион, экономика в целом) и внутренних (внутри самого предприятия) изменений условий ведения хозяйства.

4. Одним из самых важных требований до плановых решений является обеспечение оптимального использования применяемых ресурсов. Использование ресурсов предприятия должно ориентироваться на потребности, условия и конъюнктуру рынка, интенсификацию производства, ввода достижений научно-технического прогресса, максимально полную реализацию имеющихся резервов как сугубо производственных, так и организационных и тому подобное.

5. Важной качественной характеристикой плана является его сбалансированность, то есть необходимое и достаточное количественное соответствие между взаимосвязанными разделами и показателями плана. Сбалансированность - это определяющее условие обоснования планов, реальности их выполнения. Главным его проявлением является соответствие между потребностями в ресурсах и наличием таких.

6. Принцип адекватности системы планирования относительно объекта и условий его деятельности выходит из того, что, поскольку рыночная среда предопределяет постоянное изменение номенклатуры продукции предприятия, его производственной и организационной структуры, технологий и факторов производства, поскольку методы планирования, показатели и разделы планов, организация самого процесса их разработки подлежат постоянному пересмотру, а при необходимости - применению улучшенных или принципиально новых методов и процедур планирования.

В зависимости от длительности планового периода планирования разделяется на перспективное и текущее.

Перспективное планирование на предприятии охватывает долгосрочное (стратегическое) и среднесрочное. В зависимости от горизонта планирования перспективный план разрабатывается с разной степенью детализации.

Долгосрочный план выражает преимущественно стратегию развития предприятия, в нем использованы решения, касающиеся сфер деятельности и выбора ее направлений. Он имеет более концептуальный характер, а необходимый цифровой материал используется лишь для обоснования решений. Самыми важными составляющими среднесрочного плана является детальная хронологизация проектов, полная номенклатура продукции, которая изготовляется, более конкретные инвестиционные и финансовые показатели.

Среднесрочный план - это, собственно, детализированный стратегический план на первые годы деятельности предприятия. Граница между долгосрочным и среднесрочным планами является очень условной и неоднозначной. Длительность планового периода зависит от степени определенности условий деятельности предприятия, его отраслевой принадлежности, общей экономической ситуации в стране, достоверности первичной информации, качества ее аналитической обработки и тому подобное.

Текущее планирование заключается в разработке планов на всех уровнях управления предприятием и по всем направлениям его деятельности на более короткие периоды (квартал, месяц). Разновидностью текущего планирования является оперативно-календарное планирование, то есть календарное согласование производственного процесса между структурными подразделениями с учетом последовательности и параметров технологического процесса.

Методы планирования

Методы планирования – совокупность способов и технических приемов, используемых в процессе разработки плана.

Методы планирования:

1. Балансовый метод .

Итогом планирования должна быть обеспечена взаимосвязь между показателями плана и теми ресурсами, которые обеспечат их выполнение.

Зн + П = Р+ Зк

В ходе планирования используются следующие формулы увязки таких показателей:

ü Зн + Пост (различные источники поступлен. товаров) = Т оварооборот + Е стествен у быль + Пр очее выбытие + Зк

ü Сбалансированность доходов, расходов и прибыли предприятия

П = ВД – НДС – ИО

ü Сбалансированность между показателями материальных ресурсов:

ОФн + ОФввод = ОФкон + ОФвыб

ü Сбалансированность между показателями трудовых ресурсов:

Чн + Чпринятых = Чуволен + Чк

2. Метод технико-экономических расчетов (нормативный метод) при планировании используются различные нормативы:

ü Абсолютные (цены, тарифы, ставки арендной платы),

ü Относительные (% за кредит, ставки налога, отчисления в социальные фонды).

Нормативы используются для расчета каждого показателя в отдельности. Примером использования данного метода может служить расчет суммы текущих товарных запасов.

3. Экономико-статистические методы. Используются результаты анализа и распространяются выявленные тенденции (экстраполяция) на планируемый период. Для этого используются группировки, индексы и графический анализ, показатели динамики средние величины, показатели вариации, корреляционно-регрессионный анализ.

4. Математические методы. Экономические процессы описываются с помощью математических формул (моделей, уравнений). Для этого строятся графики, наносятся точки и по их расположению определяется зависимость факторов. Применяются уравнения прямой, гиперболы, параболы Однофакторные модели и многофакторные модели. Сущность метода состоит в следующем:

Ставится задача,

К задаче собирается соответствующая информация,

Строится математическая модель, с использованием системы уравнения с неизвестными,

Производится расчет для получения результата.

По результату принимается решение.

5. Программно-целевой метод предполагает определение направлений развития хозяйственной системы, а также обоснование плана на основе достижения конкретной цели (целевая прибыль, заданный объем реализации товаров, заданный объем деятельности, захват рынка). Разрабатывается дерево целей и с помощью других методов определяется средства достижения этой цели.Промежуточные и конечные значения плановых показателей определяются методом экстраполяции – на основе динамики этих показателей в прошлом, допуская, что темпы и пропорции, достигнутые на момент разработки будут сохранены в будущем.

6. Факторный метод в соответствии, с которым плановые значения показателей определяются на основании расчетов влияния важнейших факторов, которые обуславливают изменение этих показателей. Используются, прежде всего, при планировании эффективности деятельности.

Бизнес-план, его сущность и структура

Бизнес-план - это комплексный плановый документ предпринимательской деятельности, в котором предусмотрены мероприятия, направленные на реализацию предпринимательской идеи, на получение прибыли.

Бизнес-план разрабатывается с целью:

1) технико-экономического обоснования целесообразности создания и функционирования предприятия;

2) привлечение внешних инвесторов, в том числе иностранных;

3) для обоснования предложений относительно целесообразности приватизации предприятия.

Бизнес-план разрабатывается на длительный срок, чаще всего на 3-5 лет, хотя временные рамки бизнес-планирование могут быть значительно шире.

Исходной информацией при разработке бизнес-плана является:

информация о спросе на продукцию (услуги) (о емкости рынка, географии рынка, демографической характеристике потенциальных потребителей);

§ производственная информация (о технологии изготовления продукции, необходимых производственных площадях, оборудовании, сырье, численности и квалификационном составе персонала и др.);

финансовая информация (о необходимых денежных средствах для реализации проекта, источниках и условиях их получения).

Структура бизнес-плана может отличаться в зависимости от цели его разработки. Для внутреннего использования разрабатывается бизнес-план с достаточно высокой степенью детализации технико-экономических показателей, а для предъявления инвесторам - приводятся самые важные показатели эффективности проекта.

Типичная структура бизнес-плана:

1. Резюме (сводный раздел)

В нем обосновывается необходимость организации нового предприятия, преимущества будущей продукции по сравнению с продукцией потенциальных конкурентов, прогнозные объемы продажи на ближайшие годы, выручка от продажи, расходы на производство, валовая прибыль и эффективность вложенного капитала, срок окупаемости капиталовложений. Этот раздел часто называют «мини-бизнес-планом».

//. Основная часть

2.1. Описание товара (услуги), характеристика фирмы (характеристика товара, особенности продукции, патенты и свидетельства, которыми защищены эти особенности, образец товара, ориентировочная цена на продукцию или расходы на ее производство, характеристика вида и форм деятельности фирмы, ее репутация, основатели и др.).

2.2. Анализ отрасли (темпы развития отрасли, новые продукты отрасли, перспективы ее развития на ближайшие годы, входные барьеры, жизненный цикл товара и др.).

2.3. Анализ рынка (результаты изучения рынка сбыта, данные, характеризующие структуру и сегменты рынка, потенциальные потребители, возможные конкуренты, их товары, качество продукции, ориентировочные цены и условия продажи).

2.4. План маркетинга (ценообразование, организация и стоимость рекламы, каналы сбыта продукции, формы продажи товара, методы стимулирования продажи и др.).

2.5. План производства (величина производственных мощностей, условия их наращивания, условия обеспечения производства сырьем и материальными ресурсами, виды необходимых для производства ресурсов, оборудование предприятия, план его закупок, кооперирующие связи со смежниками, величина расходов на производство, организация контроля качества продукции).

2.6. Организационный план (организационная схема управления предприятием, профессионально-квалификационная характеристика персонала, формы найма работников и их оплата труда, формы стимулирования работников разных категорий).

2.7. Оценка риска и страхования (типы рисков, источники рисков и момент их возникновения, мероприятия по уменьшению вероятности и масштабов риска и минимизации убытков от него, программа страхования от рисков).

2.8. Юридический план (форма собственности и устав предприятия, долевое участие партнеров, их ответственность; если предприятие является акционерным обществом, то объясняется распределение капитала между акционерами, теми, кто владеет контрольным пакетом акций).

2.9. Финансовый план (прогноз объемов реализации, баланс денежных расходов и поступлений, сведенный баланс активов и пассивов, график безубыточности).

Организационные и ценностно-образующие механизмы управления КСО

Как правило, большая часть процедур, регулирующих различные аспекты КСО, зафиксирована во внутренних документах компании (стратегиях, политиках, положениях и т.д.). Это так называемые организационные механизмы управления КСО, важность которых особенно велика для крупных компаний. Одновременно с этим существует целый ряд ценностнообразующих механизмов, нацеленных на повышение приверженности принципам КСО руководства компании и сотрудников всех уровней.

Организационные механизмы: · Разработка и внедрение стратегии КСО, определяющей позицию компании в отношении вопросов устойчивого развития и ее приоритеты в области КСО. · Разработка и внедрение положений и политик, регламентирующих деятельность по отдельным направлениям КСО (этический кодекс, экологическая политика) · Закрепление за одним из представителей высшего менеджмента компании функций по руководству и ответственности за направление КСО · Формирование в компании специального подразделения (отдела,департамента.),занимающегося вопросами КСО · Включение в должностные обязан. сотрудников иных подразделений положений, связанных с деятельностью в области КСО

На основе анализа результатов трудов И. Ансоффа, М. Мескона, Дж. Логзон, М. Руссо, П. Фоутса, Д. Аллена и других, нами предлагается реализация следующих этапов разработки и внедрения стратегии КСО :

1. Проведение аналитических работ (анализ внутренней и внешней среды функционирования компании). На данном этапе необходимо провести диагностику деятельности и существующего портфеля активов компании, возможных направлений инвестирования средств, проанализировать развитие внешней и внутренней среды функционирования. Эти работы позволят определить позицию исследуемого хозяйствующего субъекта в «отраслевой и рыночной системе координат», определить его сильные и слабые стороны, обозначить возможные направления развития социально ответственного поведения.

2. Определение стратегических альтернатив развития (формулировка сценариев развития КСО в организации). С учетом результатов стратегического анализа определяется миссия компании, а также средне- и долгосрочные цели организации, на основе которых разрабатываются альтернативные целевые программы, подразумевающие под собой взаимосвязанные блоки мероприятий, направленные на достижение поставленных целей и тем самым определяющие конкретную стратегию развития КСО.

3. Оценка и выбор оптимальной стратегии развития КСО . Сформированные вероятные сценарии развития компании должны быть проанализированы с использованием предлагаемых ниже критериев, по которым производится оценка эффективности каждого из блоков социальных программ компании (сценариев).

4. Официальное документальное оформление выбранной стратегии и закрепление лиц, ответственных за ее реализацию и достижение разработанных показателей эффективности.

5. Реализация мероприятий , входящих в утвержденные стратегией целевые программы КСО;

6. Подведение промежуточных итогов каждого этапа реализации стратегии и оценка результатов внедрения целевых программ, с внесением необходимых корректировок с учетом изменений внешней и внутренней среды предприятия.

Разработка стратегии КСО должна предполагать реализацию мероприятий по двум основным векторам : внутреннему и внешнему. Внутренние социальные программы связаны с развитием персонала, охраной здоровья и созданием безопасных условий труда, с решением вопросов социально ответственной реструктуризации компании, с повышением эффективности ведения бизнеса. Внешние социальные программы направлены на развитие местного сообщества, ведение добросовестной деловой практики, природоохранную деятельность, а также на укрепление репутации и имиджа корпорации.

42. Система управления социальными проектами/программами

Группа процессов социального проекта:

· Процессы генерации – генерация идеи, описание замысла, разработка концепции социального проекта;

· Процессы инициации - принятие решения о начале выполнения проекта, создание инициативной группы, актуализация замысла;

· Процессы планирования - определение целей и задач, разработка стратегии и тактики целедостижения, план-программы проекта и механизма его реализации, критериев достижения промежуточных целей (результатов социального проекта);

· Процессы исполнения – управление ресурсами и координация деятельности по выполнению план-программы социального проекта;

· Процессы контроля – принятие управленческих решений о необходимости применения корректирующих воздействий на основе выявления соответствия:

· Реальных достижений целевому вектору развития социального проекта;

· Реальных результатов разработанным критериям достижения основных и промежуточных целей социального проекта;

· Реальных социальных последствий планируемым эффектам реализации социального проекта;

· Процессы сопровождения – обучение и повышение квалификации участников, ;

· Процессы развития – активная социализация и масштабирование результатов социального проекта;

· Процессы завершения - формализация итогов выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу (закрытие социального проекта).

Группа процессов управления областями знаний (функциональными областями) социального проекта:

· Управление целями (содержанием социального проекта)

· Управление предметной областью социального проекта

· Управление социальными изменениями

· Управление временем

· Управление качеством

· Управление материальными ресурсами

· Управление человеческими ресурсами

· Управление коммуникациями

· Управление социальными рисками

· Управление деятельностью распределенных групп участников

· Управление инновациями

Взаимосвязи между процессами социального проекта:

· Входы - документы или документированные показатели, согласно которым процесс исполняется.

· Выходы - документы или документированные показатели, являющиеся результатом процесса.

· Методы и средства - механизмы, по которым вход преобразуется в выход.

Этапы разработки стратегии развития предприятия

Любая компания, целью которой является успешное развитие или сохранение устойчивого положения в своей профессиональной нише, должна быть в курсе того, что происходит на рынке товаров и услуг: предпочтения потребителей, ценовая политика, конкуренция и прочие факторы, влияющие на деятельность компании. Все это входит в компетенцию маркетинга. От адекватной маркетинговой стратегии зависит успешность и прибыльность компании.
Полный процесс стратегического маркетингового планирования включает следующие основные этапы:
1) проведение маркетингового анализа. Данный этап включает решение комплекса задач по анализу внешней и внутренней среды компании.
Анализ внешней среды - оценка состояния и перспектив развития наиболее важных, с точки зрения компании, объектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые компания не может оказывать непосредственной влияние, или это влияние ограничено.
Анализ внутренней среды - это анализ сильных и слабых сторон компании, оценка ее потенциала, на который она может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.
Анализ продуктового портфеля является составляющим анализа внутренней среды компании. С его помощью оценивается продуктовое поле компании, выявляются перспективные прибыльные и бесперспективные убыточные области деятельности. При анализе продуктового портфеля выявляются ключевые товарные группы, определяющие миссию компании, оценивается привлекательность различных групп, а также принимаются решения относительно того, какой поддержки заслуживает каждая из них. Цель стратегического маркетинга в данном случае состоит в поиске способов оптимального распределения сил компании для использования в своих интересах привлекательных возможностей маркетинговой среды.
При разработке стратегии используются исследовательские приемы внутреннего стратегического аудита, например, SWOT-анализа. Внутренний аудит исследует все аспекты деятельности компании, все основные операции, которые осуществляются в процессе движения товаров или услуг, а также так называемую поддерживающую деятельность компании (часть этих аспектов находится за рамками традиционной маркетинговой деятельности, но маркетинговая стратегия зависит от всех перечисленных составляющих). SWOT-анализ позволяет выявить: 1) сильные стороны организации; 2) слабые стороны организации; 3) возможности организации; 4) угрозы организации. SWOT-анализ оценивает информацию разной степени важности и надежности, полученную в результате исследований, и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшое количество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить на них свое внимание.
Подвергнув анализу перечисленные выше факторы, фирма должна определить целевые рынки, на которых она сосредоточит свои маркетинговые усилия.
Целевой рынок - группа потребителей, которую стремится привлечь компания и потребности которой она стремится удовлетворить.
Тип целевого рынка имеет огромную значимость для фирмы, т.к. именно на нем компания сможет использовать свои конкурентные преимущества. Различают несколько типов целевого рынка:
массовый рынок: маркетинг ориентируется на продажу товаров и оказание услуг широкому спектру потребителей;
сегмент рынка: ориентация на определенную группу потребителей;
несколько сегментов: маркетинг удовлетворяет потребности нескольких групп потребителей с использованием различных подходов к каждой группе.
2) Разработка миссии фирмы. Миссия фирмы - это публичная цель деятельности компании (понимание компанией своей роли в системе бизнеса).
Формулировка миссии определяется отношением фирмы к своим покупателям, работникам, конкурентам, правительству и т.д. Четкое понимание своей миссии позволяет фирме выделиться среди конкурентов и завоевать покупателей.
В ходе определения миссии компания должна получить ответы на вопросы:
Что представляет собой бизнес компании?
Кто клиент компании? Что представляет ценность для клиента?
Какова цель работы?
Чем будет бизнес компании? Чем должен быть бизнес компании?
Определение миссии - это одна из самых сложных задач любого бизнеса. В ходе ее решения необходимо учитывать влияние следующих пяти элементов: история компании, существующие предпочтения владельцев и управляющих, рыночная среда, ресурсы компании, определенные деловые способности и возможности. Миссия компании должна быть максимально адаптированной к рынку и основываться на том, что компания умеет делать наилучшим образом; должна быть реалистичной и учитывать мнения и желания лиц, определяющих судьбу компании.
Миссия, как правило, отличается тремя основными чертами:
концентрация внимания на ограниченном количестве целей;
определение основных направлений развития и приоритетов компании;

определение основных полей конкуренции.

Материалы

Формирование хозяйственной стратегии в общем виде можно определить как процесс разработки целей развития и функционирования предприятия на определенный период времени, а также способов использования средств для достижения поставленной цели.

Выбор хозяйственной стратегии зависит от множества условий: форм конкурентной борьбы и степени ее жесткости, темпов и характера инфляции, экономической политики правительства, сравнительных преимуществ на мировом рынке и иных так называемых внешних факторов, а также внутренних факторов, связанных с возможностями самого предприятия, т.е. его производственными и .

Процесс формирования хозяйственной стратегии предприятия включает:

• формирование общей, базисной стратегии;
• формирование конкурентной стратегии;
• определение функциональных стратегий.

Виды стратегий предприятия

Базисная стратегия — стратегия, формирующаяся в зависимости от изменений внешней и внутренней среды; представляет собой общую концепцию поведения фирмы на данном этапе ее функционирования.

Стратегии роста — стратегии, предполагающие увеличение размеров фирмы и требующие достаточных ресурсов.

Стратегии стабильности - сосредоточение на существующих направлениях и их поддержка.

Стратегии выживания - попытка приспособления к существующим рыночным условиям и отказ от прежних методов хозяйствования.

Стратегии сокращения - стратегии, применяемые в тех случаях, когда существование фирмы находится под угрозой.

Оборонительные стратегии - стратегии, отражающие реакцию фирмы на действия конкурентов и косвенно — на потребности и поведение потребителя.

Наступательные стратегии - стратегии, требующие кредитных инвестиций и, следовательно, более применимые на фирмах, располагающих достаточно высоким финансовым потенциалом, квалифицированным кадровым составом.

Стратегии первого типа - стратегии, направленные на получение долгосрочной прибыли, повышение устойчивости финансового положения фирмы, ее конкурентоспособности в течение относительно длительного периода времени.

Стратегии второго типа — стратегии, направленные на оптимизацию текущих финансовых показателей, максимизацию краткосрочной прибыл и.

Конкурентная стратегия

Базисная стратегия предприятия

Базисная стратегия формируется в зависимости от изменений внешней и внутренней среды, представляя собой общую концепцию поведения фирмы на данном этапе ее функционирования.

Существуют следующие основные типы базисных стратегий.

Стратегии роста предполагают увеличение размеров фирмы и требуют достаточных ресурсов. К. данным стратегиям относятся: стратегии концентрированного роста; стратегии интегрированного роста; стратегии диверсифицированного роста и усиления позиций на рынке.

Основными признаками таких стратегий являются:

• диверсификация путем поглощения менее сильных конкурентов (конгломерация);
• открытие новых производств;
• межфирменное сотрудничество и кооперация в целях контроля за рынками сбыта и ресурсов;
• внешнеэкономическая деятельность как элемент географической экспансии.

Стратегии стабильности - это сосредоточение на существующих направлениях деятельности и их поддержка. Стратегии стабильности формулируются фирмами в условиях, когда стратегии роста неприемлемы в силу внешних обстоятельств (период экономического спада или усиление внутриотраслевой конкуренции и т.п.). Еще одним важным фактором необходимости стабилизации становятся возникающие вследствие расширения и роста проблемы утраты управляемости и контроля за деятельностью фирмы. Необходимость корректировки целей, перестройки организационной структуры заставляет руководство применять тактику сохранения достигнутых темпов роста. Основными признаками таких стратегий являются:

• переход на новый режим использования ресурсов;
• экономия за счет сокращения расходов, связанных с необходимостью заключения новых контрактов, затрат, связанных с изучением рынка, представительских расходов и подобных видов издержек;
• стратегические сдвиги в сторону усиления функций управления.

Стратегии выживания - это попытка приспособления к существующим рыночным условиям и отказ от прежних методов хозяйствования. Стратегии выживания формулируются фирмами в условиях четкого представления о своих незначительных возможностях, достаточно низкой конкурентоспособности и необходимости обеспечить хотя бы минимальную реализацию своих целей. К этим стратегиям можно отнести стратегию «сбора урожая», стратегию сокращения расходов и т.п. Основными признаками таких стратегий являются:

• поддержание технического уровня производства;
• своевременное обнаружение кризисных тенденций на самых ранних стадиях;
• перепроектирование производственных и других бизнес- процессов;
• сохранение квалифицированных специалистов и предотвращение массовых увольнений.

Стратегии сокращения применяются в тех случаях, когда существование фирмы находится под угрозой. Они характеризуются тем, что уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В данном случае могут применяться стратегия ликвидации и, если позволяют средства и возможности, стратегия смены вида бизнеса. Основными признаками таких стратегий являются:

• отказ от производства нерентабельных изделий, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и т.п.;
• продажа части активов предприятия, как правило, нерентабельных;
• проведение процедуры несостоятельности (банкротства).

Каждый тип общих, базисных стратегий содержит несколько вариантов. Фирма может самостоятельно выбрать вариант общей стратегии или применять в определенных сочетаниях различные их типы.

Базовые стратегии фирмы конкретизируются путем разработки конкурентных стратегий.

Конкурентная стратегия предприятия

— долгосрочные меры наступательного или оборонительного характера, призванные укреплять положение фирмы с учетом факторов интенсивной конкуренции.

Формирование конкретной стратегии предприятия нацелено на достижение его конкурентных преимуществ.

В хозяйственной практике выделяют четыре уровня конкурентоспособности предприятий. К первому уровню конкурентоспособности можно отнести небольшие предприятия, получившие «нишу» рынка. Они видят свою задачу лишь в том, чтобы выпускать продукцию определенного вида, четко выполнять намеченный производственный план, не заботясь ни о каких сюрпризах для потребителей и конкурентов. Однако как только такое предприятие начинает расти, увеличивать масштабы своего производства, то или оно перерастает «нишу» рынка, на которую первоначально работало, и вступает в конкуренцию на другом сегменте рынка, или первоначальная «ниша» рынка развивается в растущий рынок и становится привлекательной для других производителей. В этом случае необходимо позаботиться о получении сравнительных преимуществ, о том, чтобы превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области качества, точности поставок, цен, издержек производства, уровня обслуживания и т.п. Поэтому наилучшим вариантом хозяйственной стратегии для предприятий этого уровня считается постоянный поиск все новых и новых «ниш» рынка. Именно такой подход, представляющий собой простейшую форму диверсификации производства и хозяйственной деятельности предприятий, позволяет им поддерживать свою конкурентоспособность и остаться «на плаву».

Предприятия второго уровня получили название «следующих за лидером». Они стремятся максимально заимствовать все те технические приемы, технологии и сырье, методы организации производства, что и ведущие предприятия отрасли. Однако многие из них неизбежно оказываются в ситуации, когда подобные стереотипы делового повеления, целиком базирующиеся на заимствовании передового опыта, уже не работают, не прибавляют конкурентоспособности предприятиям даже при самом незначительном усилении внутриотраслевой конкуренции. Таким образом, они постепенно эволюционируют до третьего уровня конкурентоспособности, при котором система управления начинает активно воздействовать на производственные системы, содействует их развитию и совершенствованию. Успех в конкурентной борьбе предприятий этого уровня становится уже не столько функцией производства, сколько функцией управления (зависит от качества, эффективности управления и организации производства в самом широком смысле). Предприятия, которым удалось достичь четвертой степени конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Фактически это компании мирового уровня, известные во всех странах своей продукцией высочайшего качества.

Экономист М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это — преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование.

Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности.

Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами.

Фокусирование - это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей, товаров или на ограниченном географическом секторе рынка.

С позиции эффективности производства выделяют два типа хозяйственных стратегий (рис. 1).

Рис. 1. Типы хозяйственных стратегий с позиции эффективности производства

Стратегии первого типа направлены на получение долгосрочной прибыли, повышение устойчивости финансового положения фирмы, ее конкурентоспособности в течение относительно длительного периода времени. К ним относятся:

• минимизация издержек производства - рост прибыли происходит за счет снижения затрат труда, применения более производительного оборудования, более экономичных видов сырья, экономии на масштабах производства;
• расширение доли рынка — повышение эффективности производства за счет более высокой доли вновь созданной стоимости (условно чистой продукции) в общем объеме реализованной продукции, ускорения оборачиваемости капитала фирмы. Стратегия предполагает достижение конкурентных преимуществ за счет повышения качества продукции и уровня обслуживания потребителей, а также снижение расходов, связанных с реализацией продукции;
• инновационное программирование НИОКР — ориентировано на создание и внедрение прогрессивных технологий и разработку принципиально новых видов продукции более высокого качества, не имеющих аналогов на рынке.

На практике стратегии первого типа часто переплетаются: фирма, вышедшая на рынок с инновационной продукцией, со временем для увеличения доли рынка должна начать снижать издержки производства.

Стратегии второго типа направлены на оптимизацию текущих финансовых показателей, максимизацию краткосрочной прибыли. Среди них выделяют:

• стратегию максимизации (искусственного завышения) издержек производства — рост издержек производства (например, в результате роста цен на сырье и материалы) при слабой внутриотраслевой конкуренции (например, при высоких пошлинах на импорт) включается в цену и перекладывается на потребителя. Фирма не заинтересована в снижении издержек производства;
• имитационное программирование НИОКР — обновление ассортимента за счет «косметических» улучшений уже имеющихся на рынке продуктов (упаковка, цвет, дизайн и т.п.);
• стратегию манипулирования портфелем вложений капитала — осуществляются скупка и продажа действующих предприятий и активов фирм, слияние и поглощение одних фирм другими путем операций с ценными бумагами на фондовой бирже. Приданной стратегии происходит непроизводственное отвлечение капитала. Основной акцент делается на оптимизации текущих финансовых показателей фирмы, стабильной выплате высоких дивидендов, а не на увеличении стоимости акций фирмы.

Альтернативность — важнейшая отличительная черта формирования стратегий. Процесс анализа альтернатив связан с классификацией и ранжированием проблем, сравнением фактических данных с прогнозными показателями, отбором наиболее значимых факторов и условий решения поставленных задач. Самыми известными методами анализа альтернатив являются: ситуационный анализ; STEP-анализ; SWOT-анализ; GАР-анализ.

Методика ситуационного анализа основана на последовательном рассмотрении элементов внешней и внутренней среды и оценке их влияния на возможности фирмы.

STEP-анализ направлен на оценку существенных изменений и новых тенденций во внешней среде, а также на определение их значимости для фирмы.

Суть методики SWOT-анализа состоит в определении и оценке сильных и слабых сторон фирмы и соотнесении их с возможностями и угрозами рынка. Анализ ведется по пяти функциональным зонам — маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная культура и имидж.

GAP-анализ — анализ стратегического «разрыва», позволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности фирмы.

Выбор метода зависит от стадии жизненного цикла фирмы, особенностей внутренней и внешней среды, периода, на который разрабатывается стратегия, и др.

Стратегии конкретизируются в планах фирмы по производству и реализации продукции, материально-техническому снабжению, труду и кадрам, издержкам производства, финансам, инвестициям, социальному развитию.

Российские фирмы успешно осваивают опыт западных компаний в области стратегического планирования. В 2008 г. сразу две российские компании — корпорация «УралСиб» и финансовая группа «Лайф» — вошли в число лучших стратегически ориентированных компаний мира и были приняты в Зал славы сбалансированной системы показателей, в который входят такие «мэтры» мирового бизнеса, как Canon, Dupont, Nordea, Motorola, Siemens, HSBC, LG Philips.

По характеру взаимодействия с внешней средой выделяют две группы конкурентных стратегий стратегий: оборонительная и наступательная.

Конкурентные стратегии фирмы можно разделить на две группы: оборонительные и наступательные.

Оборонительные стратегии отражают реакцию фирмы на действия конкурентов и косвенно — на потребности и поведение потребителя.

Наступательные стратегии обычно требуют кредитных инвестиций и, следовательно, более применимы на фирмах, располагающих достаточно высоким финансовым потенциалом, квалифицированным кадровым составом. К наступательным стратегиям относятся, как правило, стратегии роста.

Функциональная стратегия предприятия

Функциональные стратегии — это комплексы мероприятий и программ для отдельных функциональных сфер и подразделений предприятия. Они имеют подчиненное значение и являются, по существу, ресурсными программами, обеспечивающими практическую реализацию общей, базисной стратегии. Основными сферами деятельности предприятия являются производство, маркетинг, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР), финансы, управление. Отсюда и основные составляющие функциональной (экономической) стратегии.

Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса. Стратегия НИОКР обобщает основные идеи о новом продукте — от его первоначальной разработки до внедрения на рынке.

Финансовая стратегия разрабатывает правила поведения предприятия на рынке денег и ценных бумаг, осуществляет выбор предпочтительных форм и методов кредитования и использования финансовых ресурсов.

Маркетинговая стратегия определяет торгово-сбытовую деятельность предприятия, факторы продвижения товаров и услуг на рынке.

Стратегия управления персоналом позволяет решать проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, оптимизации трудовых процессов и численности персонала.

Важно рассмотреть процесс формирования хозяйственных стратегий и с позиции эффективности производства.

В условиях рынка, при наличии конкурентной среды рост эффективности производства может осуществляться преимущественно в рамках таких хозяйственных стратегий, которые направлены на получение долгосрочной прибыли, на повышение устойчивости финансового положения предприятия и его конкурентоспособности на относительно длительный период времени.

Обеспечить высокую прибыльность в краткосрочном плане предприятие может и не прибегая к повышению эффективности производства, а в конечном счете и ценой ослабления своих позиций в конкурентной борьбе в будущем. И наоборот, относительно продолжительный период времени обеспечивать свою конкурентоспособность, добиваться получения более высокой кумулятивной прибыли (за несколько лет, обычно от 7 до 12) вместо поиска сиюминутной выгоды предприятие может только путем повышения эффективности производства на постоянной основе.

Мероприятия по повышению эффективности производства, его дальнейшей интенсификации требуют в конечном счете технической модернизации производства, внедрения достижений НТП и адекватной перестройки систем управления и организации труда. А это, в свою очередь, означает длительный период оборота капитала, окупаемости затрат и получение, возможно, и более высокой прибыли, но за относительно продолжительный период времени. Такие стратегии, в рамках которых осуществляется расширенное воспроизводство капитала, мы будем называть стратегиями первого типа. Но реализация стратегий такого типа не просто сопряжена с крупными начальными инвестициями, но и приводит к изменениям самих условий воспроизводства индивидуального капитала, на что руководство предприятий вынуждено реагировать соответствующим образом.

Стратегии второго типа направлены на оптимизацию текущих финансовых показателей, на максимизацию краткосрочной прибыли путем маневрирования хозяйственной структурой предприятия (его активов), искусственного завышения цен на продукцию.

В условиях рынка оба типа хозяйственных стратегий в управлении предприятиями переплетаются и их разделение достаточно условно. Поэтому для динамики эффективности производства важным является не строгое следование руководства предприятия тому или иному типу хозяйственных стратегий, а, во-первых, их соотношение во внутрифирменном управлении, во-вторых, соответствие выбранной стратегии задачам укрепления конкурентоспособности предприятия на рынке, а значит, тому технологическому укладу, хозяйственной специфике, тем сравнительным преимуществам, которыми в данный момент располагает конкретное предприятие.

Естественно, что в рамках каждого типа стратегий можно выделить множество их различных видов, соответствующих хозяйственной и производственной специфике данного предприятия. К стратегиям первого типа можно отнести:

• стратегию минимизации издержек производства;
• стратегию увеличения доли рынка сбыта, контролируемого предприятием (стратегия «доли рынка»);
• стратегию инновационного программирования НИОКР.

При минимизации издержек производства прибыль увеличивается в результате уменьшения затрат авансированного капитала. Рост эффективности производства происходит в результате уменьшения совокупных затрат труда, применения в производстве более производительной техники, более экономичных видов сырья и материалов, роста концентрации производства, увеличения серийности выпуска изделий с использованием оборудования большей единичной мощности (т.е. получения так называемой экономии на масштабах производства).

Стратегия, направленная на расширение доли рынка сбыта , способствует повышению эффективности производства за счет более высокой доли вновь созданной стоимости (условно — чистой продукции) в общем объеме реализованной продукции, темпов роста оборотов предприятий. Рост доли рынка сбыта непосредственно связан с достижением превосходства над конкурентами. А это во многом связано с повышением потребительских качеств, технического уровня продукции, качества обслуживания потребителей, выгодно отличающих продукцию данного предприятия, с реализацией других его сравнительных преимуществ. Реализация данной стратегии может также способствовать повышению эффективности производства за счет снижения удельных издержек по реализации продукции (т.е. за счет уменьшения товарных запасов, расходов по хранению изделий и т.п.).

В рамках инновационного программирования НИОКР , ориентированного на создание и производственное освоение нововведений, осуществляется не только создание и внедрение прогрессивных технологий, но и разработка принципиально новых видов продуктов, более высокого качества и не имеющих близких аналогов на рынке. Данная стратегия оказывает положительное воздействие на динамику эффективности производства за счет как снижения затрат (освоение новых технологий), так и увеличения результата. В условиях рынка для успешной борьбы с конкурентами предприятия при высоких темпах НТП вынуждены не просто приспосабливаться к сложившейся продуктовой структуре, а часто кардинально менять ее, формируя рынки новых товаров и услуг.

Естественно, что в реальной хозяйственной практике указанные виды стратегий первого типа тесно переплетаются. Так, по мере увеличения производства новых продуктов, освоения их конкурентами предприятие-первопроходец на этом рынке для сохранения или увеличения своей доли рынка должно позаботиться уже о более приемлемом для потребителей (в условиях выбора) уровне цен, а значит, и о минимизации издержек производства.

Среди стратегий второго типа можно выделить:

• стратегию максимизации (искусственного завышения) издержек производства и перекладывания роста издержек производства на потребителя (СРМ, от англ. cost pass-along management),
• имитационное программирование НИОКР;
• стратегию манипулирования «портфелем вложений капитала».

Стратегия максимизации издержек производства направлена на увеличение прибыли за счет государственных или иных субсидий при отсутствии прямой (внутриотраслевой) ценовой конкуренции.

В рамках СРМ рост издержек производства, например, в результате роста цен на сырье и материалы, и опять же при ослаблении внутриотраслевой конкуренции (например, при введении высоких тарифов на импорт готовых изделий), непосредственно учитывается в цене продукции, т.е. перекладывается на потребителя. Предприятия в условиях высоких темпов инфляции и быстрого обесценения инвестиций с длительным сроком окупаемости стараются не заменять те виды ресурсов, цены на которые возросли, или не начинать внедрение новых ресурсосберегающих технологий, если это требует крупных капиталовложений. Происходит только корректировка отпускных цен при неизменном уровне эффективности производства.

При имитационном программировании НИОКР экономический результат достигается обновлением ассортимента продукции за счет «косметических» улучшений в уже имеющихся на рынке продуктах (упаковка, дизайн, цвет и т.п.). Получить краткосрочную прибыль в рамках такой стратегии можно, но вряд ли она может обеспечить конкурентоспособность предприятия на длительную перспективу. Тем более что заметных изменений в уровне и темпах роста эффективности производства в этом случае происходить не будет, поскольку соотношение затрат и результатов не меняется. В сущности, имитационное программирование НИОКР — одно из проявлений стратегии СРМ, но уже применительно к преимущественно неценовой форме конкуренции.

Стратегия манипулирования «портфелем вложений капитала», в рамках которой осуществляются скупка и продажа действующих предприятий и активов фирм, слияния и поглощения одних фирм другими путем операций с ценными бумагами на фондовой бирже, негативно влияет на динамику эффективности производства вследствие непроизводительного отвлечения капитала: техническая модернизация производственных мощностей, прирост капиталовложений в развитие производства не происходят, а финансовые ресурсы используются лишь на перераспределение имеющегося производственного аппарата между собственниками средств производства. Основной акцент при этом делается на улучшение текущего финансового положения предприятия, на повышение его способности удовлетворять запросам той части держателей акций, которые заинтересованы прежде всего в стабильном получении высоких дивидендов или в игре на колебаниях курса акций, но никак не в долгосрочном увеличении стоимости ценных бумаг предприятия.

Преобладание каждого из типов стратегий определяется действием ряда факторов хозяйственной деятельности предприятий.

Важнейшим фактором, определяющим соотношение двух типов хозяйственных стратегий, является степень и основные формы рыночной конкуренции. Так называемая совершенная ценовая конкуренция производителей в рамках одной отрасли вынуждает руководство предприятия искать пути по снижению издержек производства, реализовывать нововведения, способствующие этому. Таким образом, высокая степень внутриотраслевой ценовой конкуренции является важным условием, способствующим повышению эффективности производства, диверсификации хозяйственной деятельности.

Однако при определенных обстоятельствах, деформирующих условия внутриотраслевой конкуренции (высокие темпы инфляции или барьеры для импорта, особенности налоговой политики и др.), предприятия могут предпочитать иной путь диверсификации: продажу или приобретение уже имеющихся предприятий и производственных мощностей в других отраслях вместо создания новых продуктов.

Другим важным фактором, определяющим доминирование того или иного типа хозяйственных стратегий, выступает соотношение темпов роста стоимости рабочей силы и активной части основного капитала, непосредственно замещающего живой труд. Данное соотношение во многом предопределяет, в каких масштабах предприятие будет осуществлять механизацию и автоматизацию производства, внедрять новую трудосберегающую технику и технологию. Если заработная плата возрастает более быстрыми темпами, чем стоимость активной части основного капитала, то у управляющих фирм имеется больше стимулов для увеличения инвестиций в новую технику и технологию, так как это ведет к общему понижению уровня производственных затрат.

Важное значение для процесса формирования хозяйственных стратегий в условиях рынка имеет фактор времени. Ввиду относительно длительного периода оборота основного капитала, существования значительного лага в получении прибыли от инвестиций в производственное оборудование и разработку новых продуктов и технологий преобладание стратегий первого типа предполагает помимо невысокой инфляции еше и известную устойчивость хозяйственной конъюнктуры, относительно невысокую степень риска новых капиталовложений.

Увеличение темпа инфляции может заставить предприятия отказаться от осуществления инвестиций в разработку и реализацию крупномасштабных проектов перестройки производственного аппарата, поскольку реальный размер прибыли, который может быть получен через несколько лет, будет существенно снижен. Отсюда и стремление предприятий вкладывать средства в быстроокупающиеся проекты даже в ущерб росту эффективности производства или же вообще отрывать средства от производительного использования. С другой стороны, обесценение ценных бумаг предприятий относительно их активов или искусственное завышение курса акций на фондовой бирже в сравнении с реальной стоимостью активов делает операции на рынке фиктивного капитала куда более выгодными (с точки зрения максимизации текущих финансовых результатов коммерческой деятельности), нежели приобретение существующих предприятий или создание новых.

На соотношение двух типов хозяйственных стратегий в связи с этим фактором может оказать определенное воздействие и структура активов компаний. Так, высокая доля акционерного капитала в активах предприятия может объективно вынуждать управляющих ориентироваться на стратегии второго типа, на получение краткосрочной прибыли. Существенное влияние имеет здесь и экономическая политика правительства, эффективность государственного регулирования рынка.

В современных условиях важное значение имеет государственное стимулирование структурной перестройки промышленности, обеспечение интенсивного межотраслевого перелива труда и капитала, преимущественное развитие новейших отраслей (индустриальная политика с выделением приоритетных отраслей).

Для реального повышения эффективности производства одной заинтересованности руководства предприятий в инвестировании в расширенное воспроизводство основного капитала, ориентации на стратегии первого типа недостаточно, как недостаточно просто приобрести технику, чтобы получить конечный продукт. Для этого нужно еще организовать процесс внедрения и использования производственного оборудования, а уровень и динамика эффективности производства будут зависеть от качества внутрифирменного планирования, от систем и структур управления, форм организации и стимулирования труда. Развитие и совершенствование внутрифирменного планирования, в свою очередь, находятся в зависимости оттого, какой тип хозяйственных стратегий является доминирующим. При доминировании стратегий первого типа развитие осуществляется более интенсивными темпами, требует вовлечения все большего объема ресурсов (прежде всего кадровых), а при преобладании стратегий второго типа развитие происходит более медленными темпами.

Этапы разработки хозяйственной стратегии предприятия

Каждое предприятие независимо от сферы его деятельности и масштабов производства должно планировать свою деятельность. Планирование - это процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов их достижения. Процесс планирования охватывает ряд направлений. Он начинается с определения миссии предприятия и целей его функционирования с учетом анализа внешней среды и ресурсного обеспечения, затем разрабатываются прогнозы деятельности на долгосрочную перспективу, которые служат основой для выбора экономических стратегий. Экономические стратегии в краткосрочном периоде, в свою очередь, конкретизируются в планах предприятия по различным направлениям деятельности: сбыт, производство, финансы и др.

Стратегическое планирование сосредоточено на высшем уровне управления и имеет целью определение тенденций развития различных сторон деятельности предприятия, расчет и выбор наиболее благоприятных условий его деятельности. Отличительной чертой стратегического планирования является его гибкость, обусловленная подвижностью плановых горизонтов, т.е. периодов времени, на которые вырабатывается перспективная политика. Для определения планового горизонта применяются различные критерии: жизненный цикл продукта; цикл коренного изменения спроса на выпускаемую продукцию; период времени, необходимый для реализации стратегических целей, и проч. Плановый горизонт зависит от масштабов предприятия, его размеров.

В качестве одного из инструментов стратегического планирования наибольшее развитие получила практика формирования целевых производственно-сбытовых программ. Ресурсная направленность состоит в разработке комплексных планов, в соответствии с которыми все виды ресурсов направляются на достижение конечных целей, способствуют долгосрочному коммерческому успеху предприятия. При этом используется ситуационное планирование, при котором руководству предприятия предоставляется несколько вариантов плана стратегического развития предприятия. Эти планы характеризуются разными приоритетами в распределении ресурсов и неодинаковым соотношением риска и гарантированной выгоды.

Анализ внешней среды

Занимаясь стратегическим планированием, предприятию необходимо всегда учитывать влияние внешней среды. Анализ внешней среды дает предприятию время для прогнозирования возможностей, составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно выделяют в семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение (рис. 2).

Рис. 2. Факторы внешней среды

Анализ факторов внешней среды, правильное и полное представление о сильных и слабых сторонах предприятия позволяют составить прогноз сбыта, являющийся основой всего внутрифирменного планирования.

Как правильно управлять финансами своего бизнеса, если вы не специалист в области финансового анализа - Финансовый анализ

Финансовый менеджмент - финансовые отношения между суъектами, управление финасами на разных уровнях, управление портфелем ценных бумаг, приемы управления движением финансовых ресурсов - вот далеко не полный перечень предмета "Финансовый менеджмент "

Поговорим о том, что же такое коучинг ? Одни считают, что это буржуйский брэнд, другие что прорыв с современном бизнессе. Коучинг - это свод правил для удачного ведения бизнесса, а также умение правильно распоряжаться этими правилами

двух взаимосвязанных этапов:

Этап разработки включает в себя:

включает в себя:

Рис. 13.1.

«остаточный способ»

метод «от достигнутого»,

нормативный метод

метод метод экспертных оценок,

программно-целевой,

паспорта организации

Рис. 13.2.

уровни социальных стратегий :

Группа ученых из Ленинградского института машиностроения

А, В, С и D. К категории D

С,

К категории С D. D.

К категории В С.

Категория А А

D А

D С, последние – в категорию В

А, В, и С. Работники категории А В,

Таблица 13.1

А В – с коэффициентом 1, С – с коэффициентом 0,5.

Отпуска.

Общих собраний;

Собраний акционеров;

Спортивных мероприятий;

Выездов за город;

Культпоходов;

А, В, С,

Контрольные вопросы

Литература

1. Кузнецов А. Л.

Последовательность формирования стратегии социального развития – Способы «остаточный» и «от достигнутого» в распределении средств на социальные цели – Методы «нормативный», «моделирования социальных процессов», «экспертных оценок», «программно-целевой» – Возникновение методики: социальный паспорт предприятия – Уровни социальных стратегий – Ленинградский метод

В нашей стране в советское время был накоплен богатый опыт управления социальным развитием организаций. Тогда же сложились соответствующие основные принципы и подходы. Заложенные основы вполне адекватны и для постсоциалистической эпохи, но конкретные методы, используемые ранее, следует рассмотреть с точки зрения их применимости в настоящее время.

Стратегия управления социальным развитием является одним из элементов стратегического управления организации и, следовательно, также состоит из двух взаимосвязанных этапов:

1) разработка стратегии социального развития (в советское время аналогичная процедура именовалась этапом планирования социального развития на предприятии);

2) реализация стратегии, при этом главная задача – претворить намеченные цели в жизнь (ранее этот этап именовался этапом управления социальным развитием на предприятии).

Этап разработки включает в себя:

Анализ социальных условий персонала организации;

Определение уровня социального развития персонала;

Определение приоритетности решения социальных вопросов;

Формулирование социальной стратегии.

Этап реализации стратегии социального развития включает в себя:

Разработку моделей и бюджета реализации социальной стратегии:

Регулирование и контроль выполнения социальной стратегии.

Разработка стратегии (первый этап) предполагает анализ влияния факторов внешней и внутренней среды организации, важнейшим из которых является нормативно-законодательная база по социальным вопросам; учет содержания комплексной стратегии, а также эффективности социальных мероприятий. Вышеперечисленные этапы разработки реализации социальной стратегии целесообразно проводить с определенной периодичностью (один раз в квартал, в год и т. д.). Общая схема формирования стратегии социального развития приведена на рис. 13.1.

Рис. 13.1. Этапы формирования стратегии социального развития

Российской наукой и практикой накоплен значительный опыт и потенциал знаний в области планирования социального развития на различных уровнях управления, который в значительной мере может быть использован и на современном этапе в условиях трансформационной экономики.

Единство основ экономического и социального планирования предопределяет общность их методологии. Однако методики использовались не всегда – на протяжении долгих лет в Советском Союзе применялся «остаточный способ» определения средств на социальное развитие, который предполагал использование нереализованных средств предприятия на социальные цели. Этот способ в современной вариации используют в настоящее время некоторые успешные компании, администрация которых направляет денежные средства на социальное развитие, руководствуясь, не целесообразностью этого, а принципом «если есть деньги, почему бы их не потратить на свой персонал». Исследования показали, что в 73 % случаев администрация прежде всего предусматривала «необходимость внутреннего РЛ» (что может быть интерпретировано как популистский мотив администрации); а в 51 % случаев – «необходимость заботиться о своем персонале» (этический мотив). При этом ни в одной из опрошенных организаций не изучалось изменение эффективности труда персонала в результате проведения социальных акций, т. е. мотиву эффективности администрация не придавала никакого значения.

Между тем в советский период сформировался и получил распространение метод «от достигнутого», в соответствии с которым тенденция развития того или иного социального процесса экстраполируется на последующий плановый период.

Главный недостаток этого метода – малая обоснованность планируемых показателей, так как зачастую они не обусловлены потребностями и возможностями коллектива. Это ведет к неполному использованию социальных факторов в процессе повышения эффективности производства и резервов социального развития предприятия, региона, отрасли. При использовании этого метода у одного коллектива может быть ненапряженный план, у другого – оптимальный, у третьего – невыполнимый.

В 80-е гг. наибольшее применение получил нормативный метод планирования социального развития, который основан на определении прогрессивной системы норм и нормативов, отражающих важнейшие экономические и социальные направления планов.

К концу 80-х гг. нормативный метод получил достаточно широкое распространение и приносил определенные экономические результаты .

Существуют и другие современные методы социального планирования, среди которых особое место занимает метод моделирования социальных процессов. В модели, выраженной через математические формулы, показана зависимость нормируемого показателя от определяющих его факторов. Другой метод – метод экспертных оценок, при котором на основе мнений группы экспертов получают величину социального норматива или определяют первоочередные задачи социального развития.

Относительно новым методом в социальном планировании считается программно-целевой, для которого характерны четко выраженная ориентация разрабатываемых программ; тесная увязка целей, мероприятий и ресурсов; развернутая координация заданий по исполнителям, срокам и объемам работ; рассмотрение и оценка различных вариантов цели программы; выбор оптимального решения проблемы; учет взаимодействия научно-технических, социальных, экономических и других аспектов развития. Программно-целевой метод требует существенной проработки социальных явлений, которые являются сложными и многообразными.

Целевая программа является плановой разработкой путей и средств решения наиболее важных социальных проблем, имеющих перспективное и приоритетное значение – например, программ стабильного развития коллектива и его отдельных социальных общностей; повышения содержательности труда и улучшения его условий; роста уровня специальной подготовки, жилищного обеспечения, укрепления и охраны здоровья трудящихся, культурного использования свободного времени и т. д.

Широкое использование программно-целевой метод получил в виде разработки целевых комплексных программ, в которых намечается комплекс мероприятий, направленных на решение какой-либо важной проблемы. Программа содержит научно-исследовательские, технические, экономические, социальные, организационные задания и мероприятия. Для их реализации в программе установлены сроки, исполнители, ресурсы.

Реализация целевых комплексных программ свидетельствует об их высокой эффективности.

Однако применение этого метода возможно лишь после накопления значительной социальной информации, что могли себе позволить только отдельные крупные успешные организации.

Таким образом, принимая во внимание, что процесс разработки и внедрения социальных нормативов в настоящее время находится в центре внимания специалистов, можно определить нормативный метод социального планирования как наиболее перспективный на современном этапе.

Важнейшими принципами планирования являются взаимосвязанность и согласованность планов, их научная обоснованность, сочетание перспективного и текущего планирования, всесторонний учет и контроль выполнения планов. Все эти принципы используются и в социальном планировании.

Практика планирования социального развития организации получила широкое распространение после того как постановлением ЦК КПСС и Совета Министров СССР «Об улучшении планирования и усилении воздействия хозяйственного механизма на повышение эффективности производства и качества работы» от 12 июля 1979 г. было предусмотрено составление паспорта организации и разработано положение, утвержденное Государственным комитетом по науке и технике, Госпланом СССР, ЦСУ СССР, Госстандартом, Госстроем СССР 28 октября 1981 г. В паспорте организации было отражено рациональное использование трудовых ресурсов и социальное развитие в трех формах, в которых приводились суммарные данные о трудовых ресурсах, в том числе по категориям работающих, о производительности труда и использовании рабочего времени и только в качестве дополнения и источника аналитической информации излагались вопросы социального развития коллектива.

В конце 80-х гг. многие предприятия разрабатывали планы экономического и социального развития, в которых социальный раздел являлся частью комплексного плана. В связи с этим были разработаны методические рекомендации «Планирование социального развития коллектива производственного объединения (предприятия)» , представлявшие собой научно обоснованную систему мероприятий по социальному развитию коллектива организаций. Многие предприятия и даже отрасли начали составлять план социального развития как самостоятельный документ.

При разработке планов социального развития основное внимание уделяется проблемам улучшения условий труда для всех категорий персонала, созданию сферы социального обслуживания непосредственно на производстве, развитию социальной инфраструктуры и обеспечению условий для здорового быта, отдыха не только работников, но и их семей.

В рамках социального развития трудовой коллектив брал на себя обязательство содействовать укреплению семьи; создавать женщинам благоприятные условия, позволяющие успешно сочетать материнство с участием в трудовом процессе и общественной жизни; заботиться о ветеранах войны и труда, пенсионерах и детях, выделяя для этого собственные заработанные средства.

Не оставались без внимания и такие важные вопросы, как подготовка и переподготовка кадров, повышение их профессиональной квалификации, вовлечение в активную общественную жизнь всех трудящихся, и прежде всего молодежи. В том числе «в область социального планирования включается эффективное использование свободного времени членами трудового коллектива, развитие каждого работника как личности, создание нормального морального и психологического климата на всех участках производства» .

Технология планирования социального развития включает разработку трех видов взаимосвязанных научно обоснованных документов: стратегического плана социального развития, социального паспорта и целевых программ социального развития. Эта технология предусматривает и составление коллективного договора, который составляется ежегодно на предприятиях и утверждается трудовым коллективом.

Социальный паспорт трудового коллектива – это система важнейших показателей, документально отражающих его состояние и перспективы социального развития, социальный потенциал организации. Данные показатели позволяют оперативно осуществлять контроль, анализ и корректировку плановых показателей. Тем самым социальный паспорт повышает уровень экономического и социального планирования, является инструментом управления социальными процессами в трудовом коллективе.

Первоначально, в конце 70-х гг., социальный паспорт организации разрабатывался с целью создания реальных предпосылок для усиления планов социального развития, а также проведения социологических исследований. Впоследствии, с середины 80-х гг., социальный паспорт стал неотъемлемой частью общего паспорта предприятия, поэтому содержал данные, позволяющие оценить уровень использования и качество производственных ресурсов, условий, ставил задачи по учету социальных аспектов в планировании производственной деятельности, способствовал развитию объектов социальной инфраструктуры.

Структура социальных паспортов всех предприятий не может быть одинаковой, поскольку в них должны отражаться конкретные задачи, которые решает определенный трудовой коллектив, принципиальное своеобразие каждого региона страны.

Необходимо отметить, что существенным недостатком практики планирования социального развития предприятий являлось то, что этот процесс происходил в рамках одной отрасли и не распространялся на предприятия, находящиеся на единой территории. Конечно, социальная информация по отраслям промышленности крайне существенна, но не менее важно сравнивать уровень социального развития различных предприятий, находящихся на одной территории (городе, районе). Практика показывает, что работники предприятий при перемене мест работы сравнивают условия труда и материальное вознаграждение на предприятиях одного города, а не отрасли. Поэтому целесообразно вовлекать в сферу социальной паспортизации все организации, независимо от их отраслевой принадлежности и территориального расположения. Такие паспорта могут стать основой построения единого банка социальных данных для различных уровней планирования социального развития: организация – отрасль – регион.

Для успешной реализации социальных планов необходимо соблюдать по меньшей мере два основных условия:

1) четкое определение первоочередных и наиболее значимых социальных задач коллектива организации;

2) определение необходимых для решения этих проблем ресурсов. Выполнение первого условия предполагает поэтапное решение

социальных вопросов в зависимости от рейтинга:

1) в первую очередь должны быть решены социальные вопросы, предписываемые законодательными и нормативными актами. Это касается определенного уровня заработной платы, элементарных условий труда и быта на производстве;

2) по мере решения первоочередных вопросов приступают к улучшению условий труда и внедрению мотивационных программ, что включает в себя:

Разработку эргономичного производственного дизайна;

Разработку мотивационных моделей;

Выявление внутрипроизводственных резервов повышения эффективности производства на основе социальных факторов;

3) в связи с повышением эффективности деятельности предприятия, увеличением рентабельности производства и массы прибыли в разряд социальных стратегий добавляются мероприятия, направленные на решение жилищных вопросов работников предприятия, формирование объектов социальной инфраструктуры за пределами предприятия (детские сады, санатории, спортивные комплексы и т. п.);

5) по мере решения всех ранее перечисленных вопросов в качестве социальных стратегий рассматриваются акции благотворительности в отношении местного населения, различных обществ и граждан.

Существует зависимость формирования уровней социальных стратегий от уровня доходности предприятия (рис. 13.2).

Рис. 13.2. Зависимость уровней социальных стратегий от уровня доходности предприятия

Если взять за основу, что нормальный уровень производства – это производственная мощность или доходность (рентабельность) организации, то можно выделить следующие уровни социальных стратегий :

I уровень (25–30 % доходности предприятия) – законодательно устанавливаемый уровень заработной платы и установленные условия труда и быта в организации;

II уровень (50–60 % доходности предприятия) – мероприятия первого уровня и дополнительно улучшение условий труда и эргономика; формирование мотивационных моделей, направленных на повышение эффективности производства за счет социальных факторов;

III уровень (70–75 % доходности предприятия) – мероприятия второго уровня, а также решение жилищных вопросов работников предприятия, формирование объектов социальной инфраструктуры за пределами предприятия (детские сады, санатории, спортивные комплексы и т. п.);

IV уровень (оптимальная доходность) – мероприятия третьего уровня и формирование организационной культуры на предприятии, улучшение социально-психологического климата в коллективе.

Очевидно, уровни доходности предприятия зависят от степени достижения целей, прежде всего собственников предприятия, а также от степени давления со стороны работников или соответствующих органов по различным социальным параметрам.

Безусловно, возможны и другие варианты формирования уровней социальных стратегий в зависимости от специфики факторов внешнего и внутреннего окружения предприятия и его целевых установок.

Группа ученых из Ленинградского института машиностроения на рубеже 80-90-х гг. предложила удовлетворять личные социальные потребности каждого работника на основе выдачи определенного количества талонов работникам различных категорий. Суть предлагаемой системы состоит в следующем.

Весь персонал предприятия разбивается на несколько групп, различающихся разной степенью способности к отождествлению целей, таким образом, что у всех представителей группы оказывается примерно одинаковая система ценностей. Внутри группы к персоналу применяется единый подход, т. е. используется вполне определенная, наиболее значимая для лиц данной группы система мотивов. Общая ориентация управления персоналом заимствована из японской системы, при которой выдвижение лиц на руководящие посты осуществляется на основе отождествления их личных целей с целями организации. При этом для каждой группы (категорий) персонала устанавливается особая политика найма и увольнения, свои гарантии занятости и свои уровни обеспечения услугами объектов социальной инфраструктуры. Сначала классифицируются должности (рабочие места), в результате чего для каждой из них получают скалярную интегральную оценку ее значимости для фирмы. После этого проводится классификация уже собственно персонала: на полученные при классификации интегральные оценки должности умножается интегральная оценка личности, в итоге получаем интегральную оценку значимости каждого члена коллектива предприятия.

В соответствии с интегральными оценками, которые определяют ценность работника для предприятия, весь персонал разбивается на четыре категории А, В, С и D. К категории D (примерно 20–35 % от общей численности сотрудников) будут отнесены работники с наименьшей интегральной оценкой значимости – это главным образом малоквалифицированные работники, адаптационный период которых при приеме на работу минимален; основной мотив их деятельности – стремление к материальному вознаграждению; возможное личное влияние на эффективность функционирования предприятия незначительно.

С этими работниками должны заключаться краткосрочные (на полгода – один год) контракты. Это по сути своей временные работники. Именно их увольняют при сокращении объемов производства. При этом их обязанности возлагаются на работников следующей по значимости категории – С, что должно отражаться в контрактах последних. В случае необходимости предприятие должно своевременно производить соответствующее обучение.

К категории С (25–30 % от общей численности) относится персонал с более высокими значениями интегральной оценки значимости – это работники средней квалификации, ответственные и лояльные к организации. С ними заключаются среднесрочные (на два-три года) контракты. Контингент этих работников формируется из категории D. Иными словами, наем со стороны происходит, как правило, через категорию D.

К категории В (25–30 % от общей численности персонала) относятся высококвалифицированные работники, от качества работы и ответственности которых существенно зависит эффективность функционирования предприятия. Замена каждого из них требует определенного времени и затрат на подготовку и адаптацию вновь принятого. С ними заключаются долгосрочные (на 3 года – 10 лет) контракты. Формирование этой категории осуществляется из работников категории С.

Категория А (15–20 % персонала) представляет элиту персонала. Это люди, без которых эффективная производственно-хозяйственная деятельность крайне затруднительна. Сюда могут относиться рабочие редких специальностей и уникальных навыков, руководители и специалисты высокой квалификации, обладающие способностью генерировать и реализовывать научно-технические и организационные нововведения. Всем лицам категории А в обязательном порядке должны быть присущи преданность фирме, высокое отождествление ее целей со своими. Для этих работников должен быть гарантирован пожизненный наем.

Денежная оплата труда всех работников независимо от категории строится, как обычно, в соответствии с количеством, качеством и результатом труда. Но поскольку существует стремление в максимальной степени использовать мотив отождествления целей предприятия с целями его сотрудников, то работники, относящиеся к разным категориям, должны различаться уровнем социальной защиты и степенью непосредственного удовлетворения их потребностей. Если для категории D никаких бесплатных услуг со стороны социальной инфраструктуры предприятия (СИП) не предусматривается, то потребности работников категории А будут удовлетворены в очень высокой степени.

Следует особо отметить, что разделение всего персонала на категории, различающиеся уровнем социальных гарантий и обслуживания, само по себе, без каких-либо дополнительных затрат, создает мощный стимул к его производственной активности. Работники категории D в большинстве своем будут стремиться перейти в категорию С, последние – в категорию В и т. д. Это дополнительный источник эффективности данной системы.

Предоставление той или иной социальной услуги различным категориям работников осуществляется на основе оплаты талонами, которые выпускает само предприятие. Количество талонов и их денежный эквивалент определяется исходя из суммы дотаций, направляемых предприятием на объекты социальной инфраструктуры и социальную поддержку работников.

Эти талоны выдаются в определенном количестве категориям А, В, и С. Работники категории А получают талонов существенно больше, чем работники категории В, а последние – больше, чем работники категории С. Талон дает право получить любую из социальных услуг, оказываемую СИП, на сумму, эквивалентную номиналу талона: можно заплатить за обед в столовой предприятия, детский сад, путевку в дом отдыха, зубной протез, продукты в заводском магазине и т. п. Многообразие возможностей их использования заставляет отдельные подразделения СИП повышать качество своих услуг и снижать затраты, так как предприятие дотирует не СИП в целом, а отдельные ее подразделения и только в размере полученных ими талонов в плату за услуги. Появляется своеобразная конкуренция внутри СИП за дотации предприятия. При этом каждый работник может оптимальным образом удовлетворить свои потребности.

Основным источником финансирования СИП является фонд социальной поддержки (ФСП), формируемый из прибыли предприятия. Его размер определяется потребностями персонала предприятия в различного рода социальных благах, предоставляемых подразделениями СИП, на основании анализа социальной структуры и социальной обеспеченности предприятия. Нижней границей являются фактические затраты на обеспечение социальными благами, т. е. затраты на содержание объектов социальной сферы. Окончательное решение о размере ФСП принимается администрацией предприятия (представителем собственника или советом директоров). Средства ФСП используются:

На оказание бесплатных социальных услуг персоналу предприятия;

Текущее содержание подразделений, предоставляющих социальные блага;

Оплату услуг сторонних организаций по оказанию различного рода социальных услуг работникам предприятия (медицинские услуги, получение путевок в санатории и дома отдыха, кроме предоставляемых за счет средств социального страхования, аренда спортсооружений и др.);

Проведение общих для предприятия мероприятий (походы в музеи и театры, чествование юбилеев и торжественных дат, массовые спортивные соревнования и т. п.);

Оказание экстренной целевой материальной помощи в случаях, которые оговариваются коллективным договором и контрактами. Фонд социальной поддержки в соответствии с направлениями использования разделяется на фонд бесплатных социальных услуг (ФБСУ) и фонд экстренной социальной помощи (ФЭСП) (табл. 13.1). Средства ФБСУ предназначены для оказания бесплатных социальных услуг персоналу предприятия, покрывают текущие расходы социальной службы на предоставление социальных услуг, содержание ее подразделений, а также расходы на получение социальных благ от сторонних организаций.

Таблица 13.1

Структура фонда социальной поддержки

Каждый работник имеет право на бесплатные социальные блага, предоставляемые подразделениями СИП. Их объем зависит от вклада сотрудника в общие результаты работы предприятия. В качестве показателей, оценивающих этот вклад, используются уровень заработной платы работника и категория персонала, к которой он отнесен.

Объем бесплатных услуг для конкретного работника рассчитывается исходя из начисленной ему фактической заработной платы, коэффициента категории персонала и установленной доли бесплатных социальных услуг, которая определяется СИП на основе соотношения ФБСУ и фонда заработной платы предприятия. При этом заработная плата категории А учитывается с коэффициентом 2, В – с коэффициентом 1, С – с коэффициентом 0,5.

Каждый работник имеет право выбрать любое социальное благо из набора бесплатных социальных благ сообразно своим потребностям и причитающейся ему суммы бесплатно предоставляемых социальных благ.

В соответствии с действующим налоговым законодательством в цене некоторых бесплатно предоставляемых социальных благ учитывается сумма подоходного налога на приобретаемый товар (например, на предметы длительного пользования – телевизор, холодильник и т. д.).

Часть средств ФСП резервируется в ФЭСП с целевым назначением на оказание экстренной социальной помощи. Во-первых, это материальная помощь в случае:

Продолжительной болезни работника;

Смерти или продолжительной болезни члена семьи работника;

Рождения ребенка (помимо средств, предусмотренных законодательством);

Тяжелого материального положения матерей-одиночек (помимо средств, предусмотренных законодательством);

Возмещения ущерба от аварии или стихийного бедствия;

Других непредвиденных обстоятельств, приведших к значительному ухудшению материального положения работника;

Отпуска.

Во-вторых, это разовые выплаты:

На оплату основных ритуальных принадлежностей (на погребение) работника организации или ветерана труда, находящегося на пенсии;

Подарки к юбилейным датам, передовикам производства, пенсионерам, при выходе на пенсию, лучшим спортсменам и т. д.;

Цветы к торжественным и юбилейным датам.

В-третьих, это финансирование расходов по проведению общих для предприятия мероприятий:

Общих собраний;

Собраний акционеров;

Спортивных мероприятий;

Выездов за город;

Культпоходов;

Чествования юбиляров, торжественных дат и т. п. Представленная модель обладает определенной практической и научной ценностью, но, на наш взгляд, не бесспорна. Прежде всего обращает на себя внимание достаточно вольная оценка категорий работников и распределение их по группам А, В, С, а также недостаточно аргументированное присвоение этим категориям коэффициентов.

Методы социального управления имеют несомненную историческую ценность, но возможность их применения в современных условиях ограничена. Поэтому требуются новые методики, учитывающие лучший опыт.

Контрольные вопросы

1. Какова последовательность формирования социальной стратегии организации?

2. Какие существовали способы распределения средств на социальные цели в Советском Союзе?

3. Какие были разработаны методы для управления социальным развитием в 70–80 гг.?

4. Какую роль играла методика социального паспорта?

5. Какие существуют уровни социальных стратегий?

Литература

1. Кузнецов А. Л. Социальные стратегии предприятия. – Ижевск: Изд-во ИжГТУ, 2000.

Все права защищены. Материалы этого сайта могут быть использованы только со ссылкой на данный сайт